企业发展的三重境界管理
中小企业管理的三重境界：规范化,标准化,信息化
中小企业管理的三重境界：规范化，标准化，信息化中小企业占据企业数量中的绝大多数，中小企业管理问题是企业管理中最具普遍意义的问题，理论上中小企业也是企业管理咨询和培训服务最大对象群体。
然而，现实中真正产生企业管理咨询和培训需求的都是一些大型企业。
众多的管理咨询公司为争夺这些稀有客户努力拼搏，忽视了广大中小企业的潜在需求。
目前，限制中小企业寻求外部咨询和培训的主要障碍是费用问题。
相对于中小企业的业务和效益，高额的咨询和培训费用无疑是一笔不小的负担。
少数具备先进意识的中小企业领导，勉强愿意为中高层主管支付一定的培训费用。
但涉及几十万乃至上百万的咨询费用时，都不得不认真仔细的掂量掂量。
不能责怪中小企业领导的思想意识落后和支付费用的吝啬，设身处地从企业角度考虑一下，就应当理解。
作为管理咨询公司，重要的是研究如何提供中小企业真正急需的服务，解决其面临的紧迫问题，帮助企业创造更大效益，而不是急于传播管理大师们的教义和训诫。
中小企业也应该从企业长远发展和远景目标来理解管理咨询公司的服务，不能简单地把咨询和培训当成解救企业的强心针和回春丹，把有限的支出寄托在无限的期望中。
很多中小企业领导对咨询和培训抱有不切实际的幻想，然而到与管理咨询公司谈妥价格时，所能得到的服务已经与初衷相距甚远。
这样的结果当然是难以令人满意了。
因此，中小企业在考虑寻求企业管理咨询和培训服务时，应当做好必要的准备：对自己企业状况做到完全了解，明确希望达到的目标；做好支付咨询和培训服务费用的心理预期，在预算上优先安排；选出企业内业务骨干组成专项小组，由企业最高负责人直接领导。
中小企业管理应结合具体情况，不求全面完整，包罗万象，也无须面面俱到，纷繁复杂。
实际上，中小企业最重要的是业务发展，管理只能是为之服务。
没有管理的管理是管理的最高境界，因此不必刻意去追求形式，重要的是产生效益。
中小企业在选择企业管理模式时，应坚持重点采用，兼顾全局；立足眼前，照顾长远；效益为本，实用优先；稳步发展，跳跃向前的十六字原则。
安全管理的三重境界
安全管理的三重境界安全管理的三重境界是指企业安全管理在不同层次上的要求与实践。
它起源于日本，并已经成为了全球企业安全管理的核心理念之一。
安全管理的三重境界包括：遵守法律、预防事故和改善安全。
首先，遵守法律是企业安全管理的基本境界。
安全法律法规是企业安全保障的最基本内容，企业必须遵守各种安全法律法规，包括相关管理条例、规章制度、政策宣传、安全检查考核等。
如果企业无视法律法规，将会面临巨大的安全风险，从而引发重大事故，给企业带来巨大的经济损失和信誉损害。
因此，遵守法律是企业安全保障的基本前提，也是企业安全管理的第一步。
其次，预防事故是企业安全管理的进阶境界。
预防事故需要企业从前期的安全评估、风险评估、安全设计等环节筛选出潜在安全隐患，通过有效的安全措施进行管理，尽量避免发生事故。
预防事故需要企业采用全面的安全管理措施，包括安全教育、安全培训、安全意识等，不断提高员工的安全意识和防范能力，增强员工的安全责任感。
当企业把预防事故融入日常管理中，将能够减少事故发生的几率，提高安全保障水平，保障企业的持续发展。
最后，改善安全是企业安全管理的高级境界。
改善安全需要企业不断总结经验教训，认真分析和研究事故原因，找出事故的根本原因，不断改进和创新企业安全管理体系，不断优化和完善安全措施和安全管理流程，从而提高应急处理能力和事故救援能力。
改善安全需要企业以实际成效来检验安全管理的有效性，从而成为安全管理的真正意义和目的。
企业的安全管理要达到遵守法律、预防事故和改善安全三重境界的标准，才能够真正保障企业的安全保障，促进企业的持续发展。
企业战略管理的三个层面
企业战略管理的三个层面企业战略管理是指指导企业长期发展方向与规划的一系列管理决策和实践活动。
正确的战略管理可以使企业获得更高的竞争优势，并实现可持续发展。
然而，企业战略管理涉及到的层面较多，包括战略层面、业务层面和执行层面。
下面我们就分别来看看三个层面的内容。
一、战略层面企业的战略层面负责规划和指导企业长期战略规划和目标的制定。
在这个层面上，企业需要制定明确的企业愿景、使命及战略目标，并根据企业的实际情况进行战略规划和实施。
在制定企业战略时，需要考虑企业内外部环境的变化因素。
外部环境的变更往往无法控制，并且往往会对企业的发展产生较大的影响。
因此，在进行战略规划时，需要对外部环境进行充分的了解和分析，并设计可行的应对措施，避免受到外部因素的干扰。
同时，在企业战略层面中，需要结合企业的内部实际情况，特别是企业自身的优势和劣势。
企业在进行战略规划时，需要充分考虑自身资源和能力，并确立能够正确反映企业及其战略目标的指标与绩效管理体系。
二、业务层面业务层面是指企业针对市场、客户和产品等方面，根据企业的战略目标所确定的具体业务方向和发展路径，并进行日常经营活动的实施。
业务层面是企业战略管理的与战略规划密切相关的实施层面。
在业务层面上，企业需要匹配企业战略与具体行业和市场的发展趋势，确定合适的业务发展路径。
同时还需要考虑市场、客户、产品和技术等因素，制定具体的战略规划和实施方案，并对方案的成功与否进行适当的监测和评估。
对于企业而言，业务层面的管理尤其重要，因为它直接关系到企业的具体经营活动。
若业务方向不合适或管理不善，则会直接影响企业业绩和长期发展。
三、执行层面企业的执行层面负责执行企业战略和日常经营活动的实施。
在这个层面上，企业需要有效的管理和组织战略实施，以确保战略实施与目标一致。
在执行层面上，企业需要充分调动内部的资源和能力，确保企业战略目标的成功实现。
同时，还需要建立有效的绩效管理体系，对企业与业务活动进行监测和评估，并及时调整战略和业务方向。
管理的三重境界
管理的三重境界让组织有一个自动运行的机制，这是管理的第一重境界。
管理的第二重境界是让每个员工都有自动运行的机制。
要达到第一重境界，基本途径是制度建设，靠的是领导者的规范能力和掌控能力；要达到第二重境界，基本途径是动机的激发，需要综合使用绩效管理和团队建设的手段，靠的是领导者的价值观和激励能力。
管理的第三重境界，也就是最高境界，是员工的自动运行和组织的自动运行相结合，互相推动，互相促进。
这就好比员工不但知道怎样看钟，还知道怎样调钟和修钟。
钟也成了智能钟，可以根据不同场合、任务以及不同员工的特点，选择自己的报时方式和提醒间隔。
在这个过程中，文化建设和队伍的培育与发展成为最关键的问题。
一旦达到了第三重境界，那么组织的管理就可以举重若轻，收放自如。
做一个闲人领导，其实不但是一种能力的考验，看其能否建立起自动运行的组织机制，更是一种个人境界的考验。
为什么这么说呢？我们可以来分析一下。
领导者居中调度、总领全局的时候，要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来，要把很多执行层面的事情交给下属去做。
在这个过程中有一点是肯定的，就是下属当中能做得跟领导一样、能让领导完全满意的人不多。
有些人能力不行做不好，有些人态度不行做得不主动，有些人思路不一样做得不让领导称心。
这个时候挑战就来了，看着下属不顺眼，领导怎么办？不能临阵换将，也不能自己上阵，不但要接受这个不满意的结果，而且在下属完成任务以后，还要给下属奖励和表扬。
这种情况是最考验一个人的心胸的。
每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果，学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。
明知道下属会犯错误，甚至连什么样的具体错误都能预见到，还是让下属去做，锻炼下属，培养下属，容许下属犯错误，让下属在犯错误中成长，不断改进工作。
王大琨（IBM特聘顾问、中国第3代沙盘模拟领军人物）国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在IBM、万科、泰达、新浪网、北大纵横咨询集团担任高级顾问、部门经理、高级总监、副总裁职务！近9年高端管理人才培养经历。
企业管理的三重境界
企业管理的三重境界企业管理的三重境界：从“无"到“有”，再从“有”到“无”.第一重境界：“无”此时的“无”，是真正的“无”，无产阶层，创业者面临的是“一片荒无”的景象，无资金，无订单，无优势，无人气，无管理……就象大多数初涉职场的“草根”，无房,无车，无钱的“三无青年”.对于大多数创业者来说，创业初期真是太多的辛酸与无奈, “昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”的无限惆怅与感慨。
创业初期，企业在创业初期最大的挑战就是“预防企业倒闭的风险"，根不谈不上管理，也请不起专业的管理人才，管理团队的创建更是难上加难。
销售、技术、财务、生产、质量、物流、人事等都由创业者（老板)自己担任，甚至集总经理、基层干部、采购员、业务员、杂工等多种职位于一身，真可谓是“能者多劳，劳而无功，事倍功半",顾此失彼，压力重重，蹒跚学步，负重前行。
对于一个优秀的创业者来说明,在外在物质真“无”的阶段,优秀的创业者的精神世界是最富有的，具备坚忍不拔的意志，远见卓识的战略眼光，勇于创新的技术，废寝忘食的工作,耐得住寂寞与清贫，远离繁华与喧嚣.第二重境界:“有”此时的“有”，是真“有”。
经过几年甚至更多长时间的打拼，企业开始进入快速发展阶段，事业如日中天，有订单，有资金，有技术，有人气，有管理…。
总之，当初期盼已久的梦想基本实现。
企业在第二重境界“有"的核心是企业的规范化管理和标准化管理，才能确保企业基业长青，确保企业持续健康发展。
有些企业表象上看似“有”，实则还是停留在真“无”的第一重境界,主要体现在以下“无”的状态:1、无明确的工作目标；2、无严谨的工作计划；3、无系统的运作流程；4、无具体的管理标准。
工作目标：财务指标，非财务指标(绩效指标/KPI指标).工作计划：年度经营规划，月度工作计划，周工作计划,日计划（日排程）。
运作流程:企业运营的价值连接流程（输入与输出），运营流程，生产运作流程，质量管控流程,物流体系流程，人力资源模块流程，产品开发流程等等。
企业管理的三个层次
企业管理的三个层次
第一层次：战略管理
企业管理的最高层次是战略管理。
战略管理涉及确定企业的长期目标和愿景，
以及规划如何实现这些目标的策略和方法。
在这个层次上，管理者要考虑市场需求、竞争对手、行业发展趋势等外部因素，同时也要了解企业内部的资源、能力和核心竞争力。
制定正确的战略计划对企业的生存和发展至关重要。
第二层次：组织管理
组织管理是企业管理的中间层次，主要包括企业结构设计、分工协作、权责清晰、人力资源管理等内容。
在这个层次上，管理者需要确保各部门和团队之间的协调和合作，以实现整体目标。
组织管理的关键是建立高效的沟通机制和决策流程，管理者需要关注团队的激励、培训和绩效评估，以提高员工的工作效率和满意度。
第三层次：运营管理
运营管理是企业管理的具体执行层次，主要涉及生产、采购、供应链、质量控制、营销等运营活动。
在这个层次上，管理者需要关注生产过程的优化、成本控制、产品质量和客户满意度等方面。
通过有效的运营管理，企业可以提高生产效率、降低成本、增加市场份额，进而实现长期发展目标。
总的来说，企业管理的三个层次相互关联、相辅相成，需要管理者在不同层次
上灵活运用各种管理方法和工具，以实现企业整体目标的最大化。
企业管理者应具备全局思维和战略眼光，善于与团队合作，不断学习和创新，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
上市公司“三会”运作的三重境界
Frontier 前沿上市公司“三会”运作的三重境界73规定，而根源则是由各法人治理主体间不同性质所决定的。
如股东是出资人，理应享有公司所有重大事项的决策权；但因股东法人身份或精力受限等原因，实践中需要委派信任的代表管理公司，这就是董事作为代理人的权力来源，而董事受托于经营公司又衍生出公司决策层的身份，由此董事之权既来源于股东授权，又源于公司法规定的法定职权，需要在二者之间做好平衡；经理层作为受聘于董事会的执行人，一般情况下负责做好日常经营管理事务，其对公司重大决策的参与源于公司（董事会）的授权。
若清楚掌握了股东、董事和经理层间的关系，即使在没有明确规定的情形下，也能更准确地判断某项交易事项的决策主体。
三重境界如何高效规范开好“三会”会议？其实就在于能否把握好“三会”运作中“术、法、道”三要素的辩证关系，不断由浅而深提升“三会”运作的三重境界。
第一重境界：以术御法。
“凡事预则立，不预则废。
”“三会”会议的组织应当从长计议、依法循规。
从会前的方案设计、责任分工、流程申报、材料起草、沟通联络和通知发放，到会议中的现场布置、会务协调、引导控场、会议记录和形成决议，再到会后的决议落实、文件归集和存档整理等，每个环节都应精心琢磨，每个细节都要反复推敲，每个隐患都需仔细排查，同时对通讯设备要提前调试，对重要的环节要亲自彩排，对风险预判要制定应急预案，才能在会议中做到胸有成竹、举重若轻、处变不惊。
会议的平稳进行是基础，若能在关键时刻挺身而出，运用专业能力扭转乾坤，起到“四两拨千斤”的作用，定会是履职生涯中的一抹亮色。
比如，万科董秘在公司董事会会议审议万科与深圳地铁资产重组方案时，其以一句“那您是利益关联人，属于回避是公司中参会级别最高、审议事项最重要、利益博弈最激烈的地方，特别是审议股东、独立董事等外部人士有不同意见或有重大利益冲突的议题时，会议就必须按照一定的规程有序开展，以体现会议的严肃性和权威性。
会议的组织既要充分尊重和保障好中小股东、外部董事的知情权和质疑权，又得确保会议秩序井然、会议程序合规，特别是在上市公司众多投资者雪亮的眼中挑不出理来，最终形成合法有效的决策结果。
企业发展的三重境界
足 以谋 生 存 。而 常识 和 经验 告诉 我 们 ，处于 勉 强 生存
这 种ห้องสมุดไป่ตู้ 缘 状态 的 人 ，是缺 乏安 全感 的 。没 有安 全 感 ，
企业发展 的三重境 界
企业 家们 投 身 创业 的初 衷 ，无 外乎 生 存 、事 业和 发展 。企 业 家 对于 “ 力” 的基 本 立场 ，往往 决 定其 人
创业 可能达 到的境 界 。
上 ，严 谨 务实 ，一步 一 个脚 印 ，拒 绝 虚 浮 、轻 率 平 ［
机 。所 谓审 时 度势 ，就是 敏 捷 感知 环境 条件 的 变ｆ ｔ
无 安全 感 可言 。什 么原 因呢 ？仅 凭 一 己之 力 ，当 然只
队 ，就 不 足 以 成 就 生 生 不 息 、基 业 常 青 的事 业 。 企 业 界 的 长 期 实 践 ，可 以 总 结 出一 个 具 有 普 遍 意 义 的
经 验规 律 ：企业 的 生命 周 期 为 １ — ０ 。具体 来 讲 ， ５ ２年
人 才 ， 不 能 够 造 就 一 代 又 一 代 志 同 道 合 的 人 才 团
留在 “ 存 ” 的边缘 状 态 ，缺 乏抗 风 险 的能 力 ，也缺 生
乏持 续成 长 的动 力 和保 障 。典 型 的场 景是 ：老板 们 案
头 待 签 字 的 文 件 堆 积 如 山 ；门 外 候 旨的 各 阶 层 员工 成 队 成排 ；企 业 家 一 年３ ５ 每天 ２ ｓ 时 都 神 经 高度 ６天 ４Ｊ ， 紧张 ；吃 一顿 饭 要接 １ 个 紧急 电话 并 下达２ 个工 作指 ０ ０ 令 ；凡此 种种 ，不一 而 足 。这样 的企 业和企 业 家 ，毫
企业管理三个层次和含义是什么
企业管理三个层次和含义在企业管理中，管理的层次可以分为三个不同的层次，每个层次有着不同的职责和重要性。
这三个层次分别是高层管理层、中层管理层和基层管理层。
每个层次在企业中都发挥着重要的作用，协同合作，实现企业的整体目标和使命。
高层管理层高层管理层通常由企业的董事会和高级管理人员组成，他们负责制定企业的整体战略和方向。
高层管理层的主要职责是确保企业在市场上保持竞争力，并达到长期发展的目标。
他们需要制定战略计划，在拓展新市场、引入新产品或服务、并且发展新的合作伙伴关系方面发挥重要作用。
高层管理层需要对整个企业的大局有清晰的了解，以便制定合适的战略方向。
中层管理层中层管理层是连接高层管理层和基层管理层的桥梁，他们负责具体的实施和执行。
中层管理层的职责是将高层管理的战略转化为具体的计划和目标，并确保这些计划得到有效执行。
中层管理层需要协调不同部门之间的合作，促进信息流通和沟通，以确保企业内部的协作和协调。
他们也需要关注团队的表现和绩效，并及时调整计划以确保目标的实现。
基层管理层基层管理层是企业中最接近员工和实际操作的管理层级，他们负责具体的生产和运营工作。
基层管理层需要负责制定详细的工作计划和流程，确保员工按照规定完成工作。
他们也需要关注员工的培训和发展，激励员工，提高工作效率和质量。
基层管理层需要保持与员工的密切联系，解决员工遇到的问题和挑战，并及时反馈和调整。
综上所述，企业管理的三个层次分别是高层管理层、中层管理层和基层管理层。
高层管理层制定整体战略和方向，中层管理层负责执行和协调，基层管理层负责具体生产和运营。
只有这三个层次紧密协作，企业才能有效地达成目标，保持竞争力和持续发展。
企业管理三重境界
企业管理三重境界第一重境界：规划与执行在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性日益突显。
企业管理三重境界中的第一重境界是规划与执行的能力。
一个成功的企业管理者必须具备制定明晰的战略规划和实施有效的执行方案的能力。
规划阶段需要调研市场、分析竞争对手、制定目标和策略，而执行阶段需要精准的组织协调、资源配置和团队管理。
规划与执行的过程并非一成不变，而需要随时适应外部环境的变化。
企业管理者在第一重境界中要不断调整规划和执行方案，以应对市场的变化和竞争的挑战。
只有规划与执行相结合，企业才能朝着预期的目标稳健发展。
第二重境界：人才培养与团队建设企业管理三重境界中的第二重境界是人才培养与团队建设的能力。
在现代企业管理中，人才被视为最宝贵的资源，而团队则是实现企业目标的关键力量。
一个优秀的企业管理者应该懂得如何吸引、培养和激励员工，打造高效协作的团队。
人才培养不仅包括员工的专业技能提升，还要注重员工的综合素质和个人发展。
团队建设则需要企业管理者具备良好的沟通能力、团队管理技巧和决策能力，以确保团队的协作效率和执行力。
在第二重境界中，企业管理者不仅要关注员工个体的成长，更要关注团队整体的发展，只有建立起高效稳定的团队，企业才能实现持续的创新和发展。
第三重境界：变革与创新企业管理三重境界中的第三重境界是变革与创新的能力。
在不断变化的市场环境下，企业管理者需要保持敏锐的判断力和创新意识，及时推动组织变革并开展创新实践，以应对市场挑战和实现持续竞争优势。
变革不仅仅是改变管理制度和流程，更要涉及组织文化和员工思维的转变。
企业管理者需要引领团队积极适应变革，激发员工的创新潜能，鼓励尝试新思路和方法，实现企业管理水平的不断提升。
在第三重境界中，企业管理者必须勇于挑战既有的惯性思维和传统模式，推动组织向更高效、更灵活、更创新的方向发展。
只有敢于变革和创新，企业才能在激烈的竞争中脱颖而出，实现长期可持续的成功。
结语企业管理三重境界：规划与执行、人才培养与团队建设、变革与创新，构成了一个完整的管理体系。
企业管理三重境界是指什么
企业管理三重境界是指什么
在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理是至关重要的一环。
企业管理的三重
境界被视为管理者必须掌握和追求的目标和境界。
这三个境界分别是什么？如何才能达到这些境界呢？
第一重境界：领导力
领导力是企业管理的第一重境界。
具有良好的领导力意味着管理者能够激发团
队的潜力，指导员工实现个人和团队目标。
在这一境界上，管理者需要具备积极的沟通能力、卓越的组织能力以及清晰的愿景。
领导力的发展需要一个长期的过程，管理者可以通过培养自身的领导才能、不
断学习和提升自己的管理技巧来达到这一境界。
第二重境界：战略思维
战略思维是企业管理的第二重境界。
拥有良好的战略思维能力意味着管理者能
够制定未来的方向和目标，找到实现这些目标的有效方法，并在快速变化的市场环境中保持竞争优势。
在这一境界上，管理者需要具备深刻的洞察力和前瞻性的思维，能够识别市场
趋势、竞争对手的动向，并制定相应的战略应对。
第三重境界：组织管理
组织管理是企业管理的第三重境界。
拥有良好的组织管理能力意味着管理者能
够有效地安排和管理团队的人力、物力和财力资源，使企业的运作更加高效和协调。
在这一境界上，管理者不仅需要有良好的组织能力和规划能力，还需要具备有
效的沟通技巧和团队协作能力，以达到整体组织的协调运作。
综上所述，企业管理的三重境界分别是领导力、战略思维和组织管理。
管理者
需要不断提升自己在这些方面的能力，以应对不断变化的市场环境，实现企业的长期成功和可持续发展。
企业的三重境界
企业的三重境界——第一重初级商靠人言商赚钱刚开始做销售，就今天听到很多前辈讲商场如战场、在商言商、无奸不商等等，当事感觉似懂非懂。
进过11年的涂料学习，个人总结出作为一个企业的三重境界。
初级商靠人言商赚钱，中级商人靠言品赚钱，高级商人靠言德赚钱。
每一重境界有各提醒了三个方面。
谈的不一定是对的，不到位之处希望各位谦卑多多指点一二，不胜感激。
第一重、初级商人言商，如果你没有钱，就必须言商，不违背原则的情况下，多赚钱、快起步是第一位的，没有钱的，就想言德都是假的（此德指商业，不指做人）。
就好比你一分钱没有就想发展慈善事业，为慈善总贡献是不现实的。
刚开始精打细算、实行三抠政策，抠客户、抠员工、抠合作伙伴。
只要抠的合理，抠的有制度，就应该抠，著名讲师李践讲过“有钱人的钱是赚出来的，没有钱的人钱是省出来的”，同时还讲了一个木桶原理，“木桶的水位不仅仅是取决于那一块最短的板，更危险的是你看不到有缝隙，慢慢的把水流干，而在你的记忆中桶里还有水，总记着最多也是漏到最短的那一块”就好比很多人一年感觉自己也做了不少量，安利润算也赚了不少钱，但为什么问有多少存款的时候，都摇头呢？就是没有达到初级水平，还不能言商。
有的时候无奸不商对去起步的企业也是有道理的，人的人喜欢在表面上把自己的企业吹的多么仁慈，多么道德，但在背后干的都是见不得人的事。
预期不如真诚的承认自己就是出击阶段的商人，必须在商言商。
所以出击阶段的商人每次花一分钱都要问自己四个问题，第一、为什么要花钱？第二、不花有什么后果？第三、花了这个钱一定能得到预想的结果吗？第四、有没有更好的办法可以少花钱或者不花钱得到同样的结果。
同样的，抠钱就是省钱，人际交往要大度，但是做初级阶段的生意就得抠。
每次卖货都问自己四个问题，第一、可以多赚一分？第二、少赚一分有什么结果？第三、少赚了一定能得到预想的结果吗？第四、有没有更好的办法、技巧、体验等能多赚一份，或者能多推荐种类。
就好比给和尚卖梳子一样。
管理的三个境界
管理的三个境界管理的三个境界管理是一项复杂而又重要的工作，它需要管理者具备一定的知识、技能和经验。
在实际工作中，不同的管理者会有不同的管理水平，其中最高级别的是“境界”。
境界是指一个人在某一领域达到的最高水平，也可以理解为心智状态、精神状态或修养层次。
在管理领域中，有三个境界：技术性境界、人际性境界和梦想性境界。
一、技术性境界技术性境界是指管理者掌握了一定的专业知识和技能，在实际工作中能够熟练应用这些知识和技能来解决问题。
这种境界主要强调对于工作内容本身的掌握和熟练度。
一个拥有技术性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点：1. 精通专业知识：一个拥有技术性境界的管理者必须对所从事领域内的专业知识有深入了解，并且能够灵活运用这些知识来解决问题。
2. 精通操作方法：除了掌握专业知识外，一个拥有技术性境界的管理者还必须熟悉所从事领域内的操作方法，并且能够灵活运用这些方法来解决问题。
3. 精通技术工具：一个拥有技术性境界的管理者还必须熟悉所从事领域内的各种技术工具，并且能够灵活运用这些工具来解决问题。
二、人际性境界人际性境界是指管理者掌握了一定的人际交往技巧和沟通能力，在实际工作中能够与他人建立良好的关系并有效地沟通。
这种境界主要强调对于人际交往和沟通方面的掌握和熟练度。
一个拥有人际性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点：1. 善于倾听：一个拥有人际性境界的管理者应该善于倾听他人意见，并且能够理解并尊重他人观点。
2. 善于沟通：除了善于倾听外，一个拥有人际性境界的管理者还应该善于表达自己，并且能够清晰明了地传达自己想要表达的意思。
3. 善于协调：一个拥有人际性境界的管理者还应该善于协调不同人员之间的关系，解决冲突，达成共识。
三、梦想性境界梦想性境界是指管理者具备一定的远见卓识和领导能力，在实际工作中能够为组织制定长远规划和发展方向。
这种境界主要强调对于领导力和战略眼光的掌握和熟练度。
一个拥有梦想性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点：1. 具备远见卓识：一个拥有梦想性境界的管理者应该具备一定的预见性和洞察力，能够预测未来趋势，并且制定相应计划。
企业文化的三重境界
企业文化的三重境界企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种共同信念、价值观和行为准则。
随着时代的发展和企业竞争的加剧，企业文化已经成为一种重要的竞争力和核心竞争力。
而企业文化的境界分为三重，分别是物质境界、制度境界和精神境界。
本文将分别从这三个方面阐述企业文化的境界，并探讨如何达到更高的境界。
一、物质境界物质境界是企业文化中最基本的一个方面，它体现在企业的硬件设施、生产装备、生产技术等方面。
在企业文化的发展过程中，高度重视物质境界的建设是至关重要的。
首先，企业应该不断投入资金和精力，改善办公环境和生产设备，提升员工的工作效率和舒适度。
其次，企业应该加强技术创新，不断引进和研发先进的生产技术和设备，提高产品的质量和竞争力。
最后，企业应该注重资产管理，合理配置和利用企业的资源，提高资源利用率和经济效益。
二、制度境界制度境界是企业文化中非常重要的一部分，它体现在企业的管理制度、规章制度、文化传承等方面。
在现代企业管理中，制度建设是保证企业正常运转和可持续发展的基础。
首先，企业应该建立科学、规范的管理制度，明确各个部门的职责和权限，提高组织效率和协同能力。
其次，企业应该倡导公平、公正的人事管理制度，建立公平竞争的提升机制，激励员工的积极性和创造力。
最后，企业应该培养和传承企业的核心价值观和文化精神，凝聚企业力量，增强员工的归属感和凝聚力。
三、精神境界精神境界是企业文化中最高层次的境界，它体现在企业的价值观、人文关怀、社会责任等方面。
在当今社会，企业不仅要追求经济效益，还要承担起社会责任，回馈社会。
首先，企业应该树立诚信为本的价值观念，坚守商业道德，提供优质的产品和服务，赢得社会的信任和认可。
其次，企业应该注重员工的人文关怀，关心员工的身心健康和职业发展，在员工关系、薪酬福利、培训发展等方面给予适当的关照和支持。
最后，企业应该积极参与社会公益事业，关注环境保护、扶贫救助等社会问题，履行企业的社会责任。
企业文化的三重境界是相互关联、相互影响的。
简述企业战略的三个层次
简述企业战略的三个层次企业战略是企业在发展过程中根据自身情况和市场环境制定的长期行动计划。
它是为了实现企业的长期发展目标而制定的，是企业组织、资源配置和行为的总体规划。
企业战略分为三个层次，分别是企业整体战略、业务领域战略和功能战略。
一、企业整体战略企业整体战略是企业在全局层面上的规划，是企业的中长期发展规划。
它包括企业的愿景、使命和核心价值观等方面的内容，是企业文化的核心。
企业整体战略是企业高层管理者制定的，它需要考虑企业的内部资源和外部环境，制定企业的发展方向、目标和战略选择，并确定实现目标的具体计划和措施。
企业整体战略的制定需要考虑到企业的长远利益，同时也需要考虑到现实的局限性，制定出可行的战略方案。
二、业务领域战略业务领域战略是企业在特定业务领域内的规划，是企业在实现整体战略的基础上，根据市场需求和自身优势选择特定的业务领域，实现自身目标和盈利的战略。
业务领域战略需要考虑企业的竞争环境、市场需求、技术创新以及成本控制等方面，制定出适合自身的业务领域战略。
企业在制定业务领域战略时需要考虑到自身的核心竞争力，选择与之相匹配的业务领域，并通过差异化竞争来实现自身的发展和增长。
三、功能战略功能战略是企业在运营过程中，为了支持企业整体战略和业务领域战略的实施，对企业内部各项功能的规划和实施。
功能战略包括生产、营销、人力资源等方面的规划，需要根据企业整体战略和业务领域战略的要求来制定。
功能战略需要考虑企业的资源配置、技术创新、市场需求等因素，制定出能够支撑整个企业战略的具体措施和规划。
企业战略分为三个层次，从企业整体规划到具体的业务领域和内部功能规划，每个层次都需要考虑到企业的长期发展和目标实现。
企业战略的制定需要考虑到内部和外部因素，同时也需要考虑到实际的可行性，制定出适合自身的战略方案。
企业战略的实施需要持续性和灵活性，不断地对内部和外部环境进行分析和调整，以实现企业的长期发展目标。
企业管理一般包括哪三个层次
企业管理的三个层次
在企业管理中，通常可以分为三个层次进行组织和管理，这三个层次是：战略
管理、战术管理和操作管理。
1. 战略管理
战略管理是企业管理的最高层次，它涉及到企业的长期发展方向和整体目标的
制定。
在战略管理层次上，高层管理者需要考虑企业的使命、愿景和价值观，以及整体市场定位和竞争策略。
战略管理的决策对企业的未来发展和生存至关重要，因此需要对内外部环境进行深入的分析和战略规划。
2. 战术管理
战术管理是在战略管理基础上进行的，它是在战略方向指引下，对各个部门或
团队的中期目标和计划的制定和实施。
战术管理需要在战略方针的指导下，具体规划资源的分配、人员的配置和任务的执行。
中层管理者在战术管理层次上扮演着重要的角色，他们需要根据战略目标制定具体的战术计划，并确保执行的效果符合预期。
3. 操作管理
操作管理是企业管理的最基础和最细节的层次，它是对具体业务活动和日常运
营的管理和控制。
操作管理涉及到生产、服务、销售等各项具体业务的运作和优化。
在操作管理层次上，基层管理者需要高效地组织生产和服务流程，确保产品和服务的质量和效率。
同时，操作管理也包括对各项业务活动的监控、反馈和改进，以实现持续的业务增长和盈利能力。
综上所述，企业管理一般包括战略管理、战术管理和操作管理三个层次。
这三
个层次相互联系、相互支持，共同构成了一个完整的管理体系，确保企业在竞争激烈的市场中保持持续发展和竞争优势。
管理的三重境界
学习参考（新版周刊）电子版 总第246 2010年3 第四期 上海美维科技有限公司《美维报》编辑部编辑 管理的三重境界选自 《企业管理》2010年第2期王录第一重境界：管理的基础工作是制度建设无以规矩，不成方圆。
这个“规矩”就是指制度建设。
具体说，就是指法律法规、制度规则、流程程序。
“依法治国”和“依法治企”的理论，都是说制度建设是管理活动的基础性工作。
有一则上故事，一位喜欢中国功夫的外国友人来中国旅游，回去时带了一根少林棍作为纪念。
出关时被海关人员拉住，说棍棒是危险物品，按规定不能带上飞机。
外国友人说喜欢中国功夫，想作为留念。
说完就在现场表演了一套棍术，海关人员于是放行了。
后来，这位外国友人却说中国人干事情没干规矩。
这个故事说明过去中国人治社会的弊病，可谓切中要害。
制度是区别法治与人治的分水岭。
以企业管理为例，有制度并照制度操作，企业就会迈上照章办事的轨道，企业运营就会协调运转；没有制度，凡事因人而异、因事而异，员工干起事来就可能手足无措。
企业管理实践中实行目标管理、绩效考核、薪酬管理、财务管理等，只要有法可依、有章可循并照章办事，做事就会轻车熟路，法治会逐渐取代人治。
第二重境界：管理的成功秘诀是持之以恒当下，国内一些企业掀起学习日本丰田的“精益生产（TPS ）”模式热，却学不像，学得走了样。
许多企业学习别人，可能形式、样子都学到了，但精神没学到。
丰田生产模式之所以取得成功，有一点是最重要的，就是“大野耐一精神”。
大野耐一精神，说到底就两个字，坚持。
大野耐一凭着自己的执着，用长达十年时间才使TPS 生产方式在丰田获得成功。
可以说，大野耐一精神的实质，就是持之以恒精神。
我们干许多事情，往往追求一蹴而就、不举成功，行为越来越短期化，其实这违背了事物发展变化的客观规律。
古圣先贤说，“凡事我但尽心，成功不必在我”，就是着眼长远，说明好事情都需要几代甚至几十代人长期的奋斗才能见效。
第三重境界：管理的最高境界是无为而治老子在《道德经》中提出，“道”的基本方法是“无为而治”，管理大师彼得•德鲁克说：“管理的最高境界是无管理”。
企业发展管理的三阶段
企业发展管理的三阶段凡是一个企业都是由小到大到强，均要经过第一阶段的“人治”，第二阶段的“法治”和第三阶段的“文治”，企业才能发展壮大。
一、“人治”阶段所谓“人治”，就是老板一人统治管理企业。
一般情况下是企业规模小，人员少。
老板一人来看护管理，即一人统治的公司初始化阶段。
在这个时期，老板独断专横、霸道，没有协商象样的决策，一切指令都是命令式，从来不听副手们的鼎力协助言行，无视中层管理者们的存在，对员工的要求“三紧”，即活儿紧、时间紧、工资紧。
总是加班加点多干活、多出活；想方设法延长工作时间（不顾工作效率）少休息或无休息；给员工的待遇，能省则省，尽量少付工资（一旦挣不到钱，老板还要自掏腰包）。
老板本人事无巨细、事必躬亲、夜里盘算、白天算计。
事事不放心，生怕出漏洞。
于是就出现了亲自打电话，亲自到场、亲自干、亲自过问，并且爱听小报告，致使一件事没想好，没想细，没想完，又来一件事，一件接一件，离不开又走不出去，静不下心，干不成事。
整天昏头涨脑，精力不够用，身体疲劳不堪。
结果走向人倒了，企业也倒了的局面。
之所以人们概括“忙、茫、盲、莽、亡”，就是企业法人初始阶段的缩影。
1、忙：忙手忙脚、事多事繁、紧张忙碌、忙个不停、茫然若有所失；2、茫：忙乎其若迷、迷蒙不明、模糊不清、目标在哪茫然无知、不知所措；3、盲：目无牟子、茫茫无所见、晦暗不明的样子、盲盲撞撞、不知干什么好、像瞎子一样；4、莽：粗鲁冒失、行动粗率不审慎，决策偏激、不计后果、结果会像瞎子一样掉进井里；5、亡：灭亡、死亡、意为“无”，企业法人如果决策不当，瞎子一样走进井里，不是死亡，就是头破血流。
二、“法治”阶段“法治”即企业内部立法，建立规章制度，以制度行管理，老板退居第二位，起到决策后的规章制度的监督管理作用。
流程是：老板与决策层的决策力中层管理者的推行力基层的执行力老板的监督力。
如能顺畅的保持管理下去，企业会逐渐做大，当这种管理理念达到相当程度，“企业文化”雏形基本形成。
管理的三种境界
管理的三种境界管理的三种境界管理自然有层次，有境界。
其各有所长，难分高下，只以适合与有效为标准。
虽说如此，但知道管理之境界还是大有裨益的。
一般来说，管理高层最重要的不是思考具体的问题，而是制定企业的方向，分权和御人的事情。
按照这个思路，通常将管理分为以下三种境界。
第一种境界：管理用术这里所谓的管理之术，出自战国时期韩国宰相申不害，当时的主要意思有两个方面，一是自主性的树立和使用自己的权威;二是用数目管理账目和人事，现在想来也是非常先进的。
很多企业，尤其是私营企业，在创业到初具规模期间，虽然企业还不很正规，但是利润很高。
管理者什么工作都要做：管技术、跑业务、甚至跟车卸货。
这个时候，企业谈不上什么组织结构，也谈不上管理。
基本上是管理在自动起作用，大家目标一致，齐心协力，领导者只需要在市场上看到形势，见招拆招，也就是很多人说的管理无定势。
到了企业初具规模的时候，这种思想就会出现一些问题，虽然经过一些修改可以维系，但是就像用小马拉大车，绝对不是上佳之选。
充其量只能算管理的初级阶段。
处在这一阶段的领导者要么是全才，要么是天才，因为这个时候，恰恰是企业最不专业化的时候，企业老总往往要同时处理很多事务，对于人事任免也只能靠平时的看想去任命，很多时候，老板的选择多出于灵感，或者经验。
长此以往，会阻碍企业的发展，企业会慢慢失去活力。
一句话：如果企业管理一直在“术”的阶段，就会导致企业家没有办法统观全局，制定战略。
而一个企业如果想持久地发展，必须要有战略思想，必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走精细化发展的路子。
第二种境界：管理有道所谓道，综合老子在《道德经》里的论述，可以理解道为制度、规律，用规则来管理。
对于规则，同义词还有系统化、程序、制度、构架等等。
企业发展到一定的阶段，聪明的企业家都会开始思考制度化问题，但是，开始的时候在组织内部可能会遇到阻力，因为一旦制度化，会让人感觉到死板，僵化，虽然这只是开始时的表面现象。
【企业生存-思想、思维、思考一个不能少】思维和思想的区别
【企业生存:思想、思维、思考一个不能少】思维和思想的区别时光匆匆，世事复杂，市场多变，竞争紧逼。
在这种高度不确定性的环境中，短兵相接，刺刀见红，多数企业可能考虑的是眼下如何渡过难关，如何摆脱困境，如何打败对手，如何盈利更多，如何站稳脚跟，以求得生存之安，这是现实的需要，也是竞争的需要。
但是，我研究企业未来生存管理不仅仅如此，这种为生存而斗争的活法，就如同人每天的衣食住行一样，只需依程序而行，依需要而定，做到缺什么找什么，少什么补什么，无需深谋远虑。
虽然企业每时每刻都要面对市场竞争的威胁，企业生存是一个很迫近的问题；可大多数企业不光想眼下能生存下来，而且还想活得更久一点，更有志者想做百年老店的典范，基于这样的活法，企业生存又是一个很长远的问题。
在我看来，企业生存并不完全是活长活短的寿命追求，根本的是如何选择自己的活法，如何使企业活得更有意义，就是如何立“市”、如何处世。
我曾提出企业未来生存的三重境界：适者生存、基本生存和核心生存。
适者生存对应的是企业的环境生存状态，主要针对企业能否活得下的问题，此为企业未来生存的第一境界；基本生存对应的是企业的物质生存状态，主要针对企业能否活得好的问题，此为企业未来生存的第二境界；核心生存对应的是企业的精神生存状态，主要针对企业能否活得久的问题，此为企业未来生存的第三境界。
在生存问题上，无论企业要达到什么样的境界，在付诸行动之前都应该好好思量一下。
现代经济社会虽然远离了战争的血腥，但竞争之激烈、残酷，不亚于敌我之间的生死决斗。
尽管我们在努力追求一种共生共存的和谐境界，尽管我们也在不断创造一种竞合的非零博弈氛围，但市场之于企业的选择仍然残酷无情，企业有生有死，与人的生老病死一样是不可避免的。
认清了这一规律，我们不难发现，其实所有企业的所有行为都是围绕生存――这一人类千古恒定的命题而展开的。
企业生存观和人生观一样，是一门具体的哲学，积极的生存观可以使企业活得下，活得好，活得久；消极的生存观就是如何使企业苟延残喘，死得慢一些，尽最大努力拖延死亡时间。
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但是，超常的个人能力，也容易坠入孤家寡人的陷阱。相当高比例的企业家，习惯于始终凭借一己之力来打拼，久而久之，公司内部不可避免的形成高度集权和老板说一不二的独裁文化，大至公司的战略决策，细至差旅费用报销之类的小事，统统是老板一个脑袋一张嘴，一双眼睛一支笔，权力、责任和风险，高度集中于老板个人。这样的企业，无论其发展到怎样的规模，也无论其老板拥有怎样的身价，终究只停留在“生存”的边缘状态，缺乏抗风险的能力，也缺乏持续成长的动力和保障。典型的场景是：老板们案头待签字的文件堆积如山；门外候旨的各阶层员工成队成排；企业家一年365天每天24小时都神经高度紧张；吃一顿饭要接10个紧急电话并下达20个工作指令；凡此种种，不一而足。这样的企业和企业家，毫无安全感可言。什么原因呢？仅凭一己之力，当然只足以谋生存。而常识和经验告诉我们，处于勉强生存这种边缘状态的人，是缺乏安全感的。没有安全感，当然也就失去了从容和大气。
境界三：一党之力谋发展
然而，仅有志同道合的一群仍然不够。因为，如果一个企业，不能够持续吸引一批又一批的优秀人才，不能够造就一代又一代志同道合的人才团队，就不足以成就生生不息、基业常青的事业。企业界的长期实践，可以总结出一个具有普遍意义的经验规律：企业的生命周期为15-20年。具体来讲，包含三层意思：第一、绝大部分企业存续期达不到15年；第二、存续期达到15-20年的企业，往往有潜质成为细分行业的领导者；第三、基业常青的企业，一定只是极为罕见的小概率事件，而且必将周期性经历“死去活来”的磨炼。任何创新的商业模式或者畅销的产品，如果一成不变吃老本，都不可能历经15-20年而不衰退。如何才能克服这个普遍存在的周期律，成就基业常青的事业？表面性的答案是不断进行商业模式和技术的创新；而更深层次的解决方案，是通过持续的制度创新，实现人才发展的“成群结党”，把一代人的团队，转化为一代又一代、生生不息的人才梯队；把一群之力，提升为一党之力。
境界一：一己之力谋生存
创业之初，大多是孤身一人，筚路蓝缕，破釜沉舟，创建事业的起点。事实上，创业初期的企业，决定其成败的关键，往往就是创业者个人的魄力和眼光。没有魄力，根本不敢干；缺乏眼光，干了也白干。创业者既需要异想天开的勇气，也需要脚踏实地的智慧，还需要审时度势的灵巧。所谓异想天开，就是见人所未见，想人所不敢想，从而打破常规，超越现状，洞察未来的机会。所谓脚踏实地，就是行动至上，严谨务实，一步一个脚印，拒绝虚浮、轻率和投机。所谓审时度势，就是敏捷感知环境条件的变化，善于把握时机，顺势而为，量力而行，不做无谓的牺牲。此三项是从成功创业者身上提取的创业基因，有此基因者，往往有通过创业改变命运的机会。
பைடு நூலகம்
所谓一“党”，是指具有共同的信仰和愿景，强健的组织机制，志同道合的人才团队，生生不息的人才梯队的事业组织。譬如我们熟知的中国共产党，始终坚持共产主义的信仰和愿景，明确的组织原则，严密的组织机构，严格的组织纪律，各阶层基于民主集中制的领导班子建设，基于“三梯队”模式的人才培养机制。建党九十年来，虽历经挫折和曲折，却始终保持了事业的传承和发展。抛开意识形态的是是非非，我们发现，中国共产党的实践经验，对于企业家阶层而言，具有非常显著的借鉴意义。明确企业的使命和愿景，建立企业的核心价值观，培育充满活力的企业文化，与时俱进，不断完善企业的各项制度，高度重视人才团队和梯队建设，就有希望在企业内部建立一种“成群结党”的强大机制，促进企业的可持续发展。
境界二：一群之力谋事业
如上所述，一己之力显然不足以成事，当然就只有建立团队来成就事业。创业途中，创业者要积极寻找到一群志同道合的人，通过共同的努力，发挥集思广益的优势，形成分工协作的合力，才有机会把创业初期打下的事业基础，转化提升为真正的事业。事业从来就只属于集体，而不属于个人。
基于普遍实践的研究结果表明，能够渡过创业期而存活下来的企业，往往会迎来一个快速成长的阶段。反之，如果经过了3-5年的创业，而并未进入一个相对快速增长期的企业，往往注定走不了多远。这个阶段的企业，总是不进则退，不长则亡。成长期企业的关键成功因素，是基于组织能力的战略实施能力，即企业整体的执行力。执行力是一个典型的组织行为的概念，个人行为无所谓执行力。执行力的三要素是领导、战略和执行。一群志同道合的人组成的团队，一定有公认的领导者。能够成功创业并将企业领入快速成长通道的企业家，就是这个当仁不让的领导者。企业家必须充分发挥自身的领导力，开发团队成员的个人创意和集体智慧，制定战略，明确企业发展的方向、路径和节奏，并以此为指引，优化团队分工，促进团队协作，实现富有成效的执行，则依赖一群人之力，可成就一番足以积极影响社会的事业。所谓事业，往往指超越养家糊口层面并提供公众价值的作为。
本文已刊登至《鄂商》杂志2011年3月刊