巴里勒公司案例
案例1巴里勒公司BarillaSpAA.pdf
案例1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上ᴰ大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA （Socitalper Aziont翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足ᴰ终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从ᴰ初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
巴里勒案例分析
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
◎ 了解自身产品的竞争力，提升公司的产品战略。
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
4
供应链如何满足不同伙伴和机构之间相互冲突 的目标？
◎ 伙伴 ◎ 用数据分析的方式将JITD的管理优势传递至分销商及 零售商，可有效帮助他们改善目前的库存压力。 ◎ 建立信任，提高厂商依存度，与分销商及零售商共享
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
JITD的优点
◎ 1、所需的商品数量合适 2、提高作业水平 3、产品需要时运方便 4、降低销售成本 5、降低供销商库存、提高对商店订单的满足率
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
玛吉利的困惑：JITD在当下的环境中是否可行？
在1990年巴里勒所处的的经营环境下，JITD项目是可行的。那
独立杂货店、连锁超市和独立超市。 小型独立杂货店：小商店店主主要通过代理人采购产品， 代理人与巴里勒的采购和销售人员打交道。 超市：其余干货通过外部分销商销售到超市，70%销售到连 锁超市，30%销售到独立超市。
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
销售和市场营销
广告+促销的战略 广告。定位与最高质、最高级的通心面；明确独特的宣传 语“巴里勒：物超所值的意大利通心面珍品。”；著名人士代 言。 商业促销。一年划分为12个兜售期，每期通常4到5周长， 每期对应一个促销计划。销售代表帮助买卖巴里勒的产品和组
和实验新产品和生产工艺的实验工厂。
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
通心面生产
巴里勒公司的通心面工厂根据通心面品种进行专业化的生 产。即使是同一类的通心面产品，也要根据其规格和形状在不 同的工厂生产，因为这些产品需要不同的规格设备。
巴里勒公司案例分析
巴里勒公司案例分析巴里勒公司是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务遍布全球各地。
该公司成立于上世纪80年代，起初是一家小型的家具制造企业，经过多年的发展壮大，逐渐成为了全球家具行业的领军企业之一。
首先，巴里勒公司在产品质量上一直保持着高标准。
公司注重技术创新和工艺提升，不断引进先进的生产设备和工艺技术，确保产品质量始终处于行业领先地位。
同时，公司还注重对员工的培训和管理，建立了一支高素质的员工队伍，为产品质量的保障提供了有力支持。
其次，巴里勒公司在市场营销方面也表现出色。
公司注重品牌建设，不断加大对品牌形象的宣传和推广力度，使得巴里勒成为了消费者心目中的高端家具品牌。
同时，公司还注重与经销商的合作，建立了一个完善的销售网络，确保产品能够迅速覆盖到全球各个角落。
再者，巴里勒公司在企业管理方面也有着独特的经营理念。
公司注重员工的参与和沟通，建立了一套科学的管理体系，使得企业内部的信息传递更加高效，员工的工作积极性得到了有效调动。
同时，公司还注重企业社会责任，积极参与公益事业，树立了良好的企业形象。
最后，巴里勒公司在全球化战略上也取得了一定的成就。
公司充分利用全球资源，建立了一个完整的供应链体系，降低了生产成本，提高了市场竞争力。
同时，公司还积极参与国际合作，加强与各国政府和企业的合作，拓展了海外市场，实现了全球化经营。
综上所述，巴里勒公司作为一家跨国企业，其成功离不开对产品质量的高标准要求，对市场营销的精准把握，对企业管理的科学运作，以及对全球化战略的有效实施。
巴里勒公司的成功经验为其他企业提供了有益的借鉴，也为中国企业走向世界提供了有益的启示。
巴里勒公司运营管理案例分析 ppt课件
（Barilla SpA）(A)
目录分析
01
案例背景
03
定量分析
05
延伸及拓展
案例背景
1.1 公司介绍
01.
1.2 产品种类及包装 1.3 仓储与配送 1.4 销售模式及促销
1.1 公司介绍 公司名称：巴里勒公司（Barilla SpA）
产品种类 • 干货有800种不同包装 • 通心面有200种不同的形状和规格，提供 470多种不同的包装单位 • 平均每个分销商约销售巴里勒公司800种 干货产品包装类型中的130种 变量 1 : • 零售商的实际销售量
8-14天
变量2 : • 零售商向分销商的定单量 变量 3 : • 分销商每周向巴里勒发出的定单量 提前期 : • 配送中心在接到定单之后的24到48小时 内把商品送到商店 • 巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把 产品运输到分销商处，平均提前期为10天
公司背景：成立于1875年，是世界上最大的通心面制造商。
1990年，其通心面占意大利市场的35%，欧洲市场的22%。 同时占有意大利面包市场29%份额。
业务大类 通心面 面包
市场占有率（1990年） 意大利35% 欧洲22% 意大利29%
1.2 产品种类及包装
干通心面 18-24月 “干”产品 （800+种包装） 长期货架面包 18-24月 甜饼 10-12周 新鲜通心面 21天 “新鲜”产品 新鲜面包 1天
平均库存 =D(T)/2+SS =40*7/2+338 =478
3.2 假设实施JITD前
2.中央集散总部：
平均每周需要1018箱 平均每天需要D=1018/7=145.43145 T=1
高级生产案例报告
高级生产案例报告Revised on November 25, 2020案例分析报告----巴里勒公司的分销系统组长：苏本增组员：赵晓君董文俊刘琪徐赛郑细花一、巴里勒公司面临巨大需求波动的原因分析巴里勒公司需求波动问题产生原因是由于“牛鞭效应”，表现为需求变量的波动越接近上游越大。
产生的原因有：1. 销售数据不清晰，需求预测不够准确巴里勒公司生产模式是MTO（按订单生产），它的下游配送层级数目多，分销商订货方式的变化无法预测，产品的需求的季节性和销量不确定，会导致产品过剩生产，牛鞭效应。
2. 库存高，订货提前期过长。
最高分销商和组织分销商都从巴里勒中央配送中心采购，巴里勒收到订单后，平均提前10天把产品分销给分销商，平均提前3天进行补货，这样提前期时间过长，也会导致需求预测误差变大。
3. 频繁的“兜售”活动巴里勒公司把一年分为10到12个“兜售”期，这样频繁的“兜售”活动，会造成巨大需求变动，使巴里勒公司短时期内无法满足高需求的产品。
二、 JITD是否能解决巴里勒公司的供应链运营问题能。
JITD的运营模式可以使巴里勒公司直接根据分销商的运输资料负责安排送货计划，实现了只运送商店所需的东西，避免了缺货或者过多送货；JITD的运营模式大大缩短了订货、补货的提前期，减少了大量存货，加快了库存周转率。
同时，通过集中需求预测，实现风险对冲，从而增加预测的准确性。
三、如何实施JITD●实施JITD的阻力：1）存在不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险，公司不能进行商业促销，影响销售；原因：JITD的实施原理是工厂根据分销商收到的订单信息后检查分销商的库存信息，进行预测，制定每天向销售商的补货计划，安排送货。
如果某一个销售代表计划“兜售”，分销商在兜售期需要尽可能多的产品来满足现在和未来的需求，而这个需求是不能根据前一天的产品数据和库存水平就能预测出来的；并且工厂提前制定了补货计划和送货计划，运输力也已分配，当零售商有额外需求需要补货时，工厂没有运输力能满足这样的需求。
巴里勒案例
案例：巴里勒公司（Barilla SpA）公司背景：成立于1875年，是世界上最大的通心面制造商，通心面占意大利市场的35%和欧洲市场的22%，同时占有意大利面包市场29%份额。
拥有并经营遍布意大利的第的广阔的工厂网络。
如下图：销售情况：干产品约占巴里勒销售额的75%，而且由于保存期长成为库存的主体，公司提供约800种不同包装的商店储存单元来储存产品，其中通心面由200众不同的形状和规格。
巴里勒逐年增长的的销售额。
库存情况：每个配送中心持有月一个月的干货库存。
巴里勒的干货运往中央配送中心和巴里勒经营的仓库，其分销商分为总分销商和组织分销商。
分别由连锁超市和独立超市销售。
配送模式如下图：其中，超市一般在商店内保存10-12天的干货库存，大多数零售商只愿意出售每种产品的一种或两种包装类型。
平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品中的130种。
而这些分销商往往采取不同的库存策略。
销售和市场营销：巴里勒在意大利享有很强的品牌形象，其营销和销售战略是广告和促销相结合的战略。
配送情况：大多数分销商采取将单的定期库存检查系统，每周一次检查库存水平并向巴里勒订货，在收到订单后8-14天内将产品发送给分销商，平均提前期为10天。
几乎没有哪个分销商具有用于确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。
巴里勒面对的问题以及JITD的产生：巨大的需求波动和库存高居不下以及服务水平的低下（局部，偶尔）并存的尴尬局面。
下图为某一期的订单需求量：下图为某时期缺货和库存的情况：准时配送【JITD】的概念应运而生，这是指抛弃传统的由分销商向供应商订货的方式，而采取新的，由供应商根据分销商提供的销售数据进行预测从而决定发放各分销商的产品数目。
可是JITD的提出，立刻遭受到各种阻力，使得马吉利陷入两难处境。
案例问题：巴里勒面对问题的根源是什么？巴里勒供应链中变动性增大是由什么因素引起的？JITD能够解决巴里勒的运营问题吗？分析JITD的好处与缺陷。
Barilla公司案例分析参考
2.需求信息的传递可以缩短补货提前期。 3.更好的了解顾客和市场需求。
供应链如何满足不同伙伴和机构之间相互 冲突的目标？
要回答这个问题，根据巴里勒公司的案例，就是回答如何解决实施JITD 要回答这个问题，根据巴里勒公司的案例，就是回答如何解决实施 计划中所遇到的内部、外部矛盾，从而成功实施JITD计划，实现各方共 计划， 计划中所遇到的内部、外部矛盾，从而成功实施 计划 赢。
因为当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和计算机统， 因为当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和计算机统， 难以获得确切的数据;虽然所有分销商都有计算机支持订货系统 虽然所有分销商都有计算机支持订货系统， 难以获得确切的数据 虽然所有分销商都有计算机支持订货系统，但几乎 都没有具有能够确定订货的预测系统和复杂的分析工具。 都没有具有能够确定订货的预测系统和复杂的分析工具。
2.
缩短提前期
巴里勒公司应调整工厂生产方式，不应在生产线上包装完毕，而是应 巴里勒公司应调整工厂生产方式，不应在生产线上包装完毕， 在生产线上进行一次统一包装，再将成品运送到各个中央配送中心， 在生产线上进行一次统一包装，再将成品运送到各个中央配送中心， 中央配送中心再根据各个分销商的订单进行最后的包装，这样便能缩 中央配送中心再根据各个分销商的订单进行最后的包装， 短提前期。 短提前期。
公司如何才能对付需求变动性的增大？
1 实现与客户的数据共享
应当采取分销商不在向巴里勒订货， 应当采取分销商不在向巴里勒订货，而是将每天的出货情况及数据报 给巴里勒公司，由巴里勒公司主动出货给分销商； 给巴里勒公司，由巴里勒公司主动出货给分销商；这样就能使公司准 确的了解客户真实需求从而减少需求波动。 确的了解客户真实需求从而减少需求波动。 但需要供应商和分销商建 立信息平台，密切的沟通，并维持良好的关系。 立信息平台，密切的沟通，并维持良好的关系。
物流作业巴里勒公司案例(冷劲10228219)
巴里勒公司的JITD的案例为什么物流是公司的主要问题？答：随着销售规模的扩大和客户需求的波动，该公司的物流部门越来越感觉到需求波动所带来的影响：1、巴里勒公司产品种类、形状、规格繁多，导致保存单位多。
2、通心面制作特有的生产工序使公司缺乏柔性，使快速生产某种没有预计到的高需求的短缺产品困难很大。
3、尽管通心面总需求的变化性相当小，但分销商的订单却存在着巨大的变动性和不可预测（牛鞭效应），导致了巴里勒公司的作业无效率和成本的增加。
4、为了满足订单的不确定性，巴里勒的产品必须保持巨大的库存，而这又使库存成本大大提高。
因此，在这种情况下，物流就成了该公司目前遇到的最大的问题，必须找到办法，在不降低服务的条件下，减少销售渠道中的成本。
为什么要搞JITD？答：JITD，及时销售，模仿了“及时制造”的概念，它并不是按照传统的做法，而是应该指定合适的交货数量，这样将更有效的满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
巴里勒公司目前尽量满足分销商订单的方式转变为卖方库存管理，也就是巴里勒将负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品的数量，而这些数量将更有效地满足最终顾客的需求。
而巴里勒公司通过分销商及时提供的库存水平和销售信息对需求进行预测，从而进行库存补充和安排生产，有效地减少牛鞭效应，降低生产成本、库存成本和销售成本。
同时，JITD给分销商提供了额外的服务而没有额外的成本，使分销商的库存降低，服务水平提高，使分销商更加依赖巴里勒公司，使巴里勒公司和分销商的关系得到改善。
JITD实施的困难有哪些？答：实施的困难主要有2个：1.公司内部很大的反对，主要是销售和市场营销组织。
他们的担心是这样的计划会触及他们的利益。
2.分销商不配合。
分销商在没有确定能获得成功之前，对JITD并不感兴趣，或没有足够的兴趣，同时对供应商获得他们的库存数据和管理他们的库存持抵制态度。
巴里勒公司
订单波动的影响
• 运输成本
– 每天对货车的需求波动很大
• 或者保有多余的货车运输能力 • 或者外包（如何保证短期提前通知 或者外包（ 的情况下能获得运输能力） 的情况下能获得运输能力）
订单波动的影响
• 分销商
– 制造多余的存储能力（FL，数量 制造多余的存储能力（ ， 折扣， 兜售” 折扣，“兜售”期）
分销商对零售商的服务水平
• 一些制造和物流人员注意到以他们目前 的库存水平，许多分销商对零售商的服 务水平是让人难以接受的，分销商在保 持高水平库存的条件下，仍然陷于高缺 货率的服务状况，因此他们要求分销商 或零售商持有额外的库存来阻止分销商 定单的波动。其他人则感到分销商和零 售商已经持有太多的库存了。
• 放弃生意中一个基本的权利：决定订什么， 放弃生意中一个基本的权利：决定订什么， 订多少， 订多少，什么时候订 • 泄露销售信息
– 玛吉利的失误
实施JITD的阻力和解决方法 的阻力和解决方法 实施
• “高层对高层” 高层对高层” 高层对高层
– 不但是一个物流项目，更是一个战略改变 不但是一个物流项目，
– 不愿意放弃随心所欲的订货权利 – 不愿意提供详细销售数据
• 巴里勒内部的销售和营销组织
– 如果这样一个计划付诸实施，他们的职责将 如果这样一个计划付诸实施， 不复存在
案例的重点
• 造成（ JITD所要解决的）问题的根本原因 造成（ 所要解决的） 所要解决的 • JITD的好处和不足 的好处和不足 • JITD在巴里勒的内部造成什么冲突， 在巴里勒的内部造成什么冲突， 在巴里勒的内部造成什么冲突 原因是什么？ 原因是什么？ • 如果你是巴里勒的一员，你 如果你是巴里勒的一员， 对此如何反应，为什么？ 对此如何反应，为什么？ • 在1990，JITD可行吗？你 可行吗？ ， 可行吗 怎样说服大家？ 怎样说服大家？如果不可 行，有其他的建议吗？ 有其他的建议吗？
巴里勒公司案例
巴里勒公司案例分析巴里勒公司背景介绍：巴里勒公司成立于1875年，从最初的小店发展成为一个大型的纵向一体化公司，在全国各地拥有面粉加工厂、通心面制造厂和面包工厂。
到1990年，巴里勒已拥有意大利全世界最大的和技术最先进的通心面工厂。
并已成为世界上最大的通心面制造商。
其通心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。
巴里勒公司的供应链发展过程中出现的问题：（1）分销商订货方式的变化导致了巴里勒严重的低效率运作和成本的增加。
相对于意大利通心面的销售需求来讲，巴里勒收到订单的变动性较大。
事实上，通心面总需求的变动性相当小，但是分销商下达的订单却存在巨大的变动性。
（2）面对供应链中的各级运营商因信息不协调而带来的成本增加问题，巴里勒提出了JITD策略——由巴里勒的物流组织确定合适的发货数量，这些数量将更有效地满足最终顾客的需要，也将更均匀地分配巴里勒制造和物流系统中的工作量。
但是在该策略实施的过程中受到各级销售商的质疑。
分析解决：（1）巴里勒公司的供应链发展中出现的第一个问题是由于各个运营商所获得信息被曲解。
在一条以顾客为中心的供应链中每个成员在决策时利用来自直接下游企业的需求信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。
然而当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性会产生信息曲解，而且曲解的信号会沿着供应链自下而上（顾客→分销商→制造商→供应商）逐级放大，就出现了所谓的牛鞭效应。
从中我们可以了解到，有了关于整个供应链中库存水平、订单、生产和交货情况等准确信息，供应链的管理者能够更加有效的管理供应链。
这里可以体现出丰富信息的价值在于：1）有助于减少供应链中需求的变动性；2）有助于供应链做出更好的预测，以解释促销和市场变化；3）能够协调制造和销售系统及其策略；4）通过提供为顾客想要的物品准确定位的工具，以使零售商更好地为顾客服务；5）能够使零售商更快地对供应问题做出反应并进行调整适应。
巴里勒公司案例
案例2：巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。
巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：１．“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。
２．“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。
干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤）面包或10到12周（如甜饼）。
巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC)：位于皮德里格那奴的配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心，见图1。
某些产品不流经中央配送中心，如新鲜面包。
其他一些新鲜产品很快地流过销售系统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存3天。
相比之下，每个中央配送中心保存约一个月的干货库存。
拥有新鲜产品和干货产品不同的销售系统，因为这良种产品有着不同耐久性和零售服务要求。
独立的代理商（特许经销人）从两个中央配送中心购买新鲜产品，然后把产品运往意大利各地的70个地方仓库。
大约三分之二的干货产品是运往超市的。
这些产品先运往巴里勒的中央配送中心，分销商从这里采购，然后分销商再把产品运到超市。
布兰都·维特利（物流部经理）的适时制销售方案只针对通过分销商销售的干货产品。
其余的干货产品通过巴里勒的18家小仓库进行销售，大多数是销售给小商店的。
巴里勒的产品通过三中类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。
巴里勒估计其产品在意大利约十万家零售店出售。
最高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的定单。
一个分销商的仓库通常保存能供应两周的干货产品库存。
大多数分销商（最高分销商和组织分销商）检查其库存水平并向巴里勒订货。
巴里勒将在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天。
大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。
《巴里勒公司》案例分析
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巴里勒公司案例分析
二．这样的项目有何优缺点。 这样的项目有何优缺点。
优点 缺点
1、所须的商品数量合适。 所须的商品数量合适。 内部的销售部门反对强烈。 1、内部的销售部门反对强烈。 提高作业水平。 2、提高作业水平。
2、后期投入的人力和资金较多。 后期投入的人力和资金较多。
如果我是一个有实力的分销商
我将争取与巴里勒公司 合营，尽量配合他们检查我 的库存和数据，并以此为契 机争取更优惠的进货价格和 独家促销权利。
如果我是大的零售商
我也会争取与巴里勒公 司合营，让他们派人员到我 们的网点进行现场调查和监 控，争取最短的送货时间和 进货价格。
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巴里勒公司案例分析
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“适时配送”（JITD计划）在巴里勒内部遭到很大的反对。 销售和市场营销组织强烈反对这个计划。 一些销售代表觉得如果这样的一个计划付诸实施了，他们 的责任也就消失了。 从销售组织的底层到上层，大家都表示了一系列的担心。
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巴里勒公司案例分析
如果我是玛吉利，应当从以下方面着手： 如果我是玛吉利，应当从以下方面着手：
对认识转变比较快的人员进行岗位培训,让他 对认识转变比较快的人员进行岗位培训 让他 们在新计划中找到自己能适应的工作。 们在新计划中找到自己能适应的工作。
另一方面,对反对意见比较强烈的人员进行部门调换。 另一方面,对反对意见比较强烈的人员进行部门调换。或者成立公司内部 的销售物流部,对销售人员进行物流知识培训,让他们参与对分销商的调研。 的销售物流部,对销售人员进行物流知识培训,让他们参与对分销商的调研。每 天调研每个分销商在前一天从其仓库向零售商运送产品及每种产品的目前库存 水平等资料。然后检查所有的数据并根据我们的预测作出库存补充决策。 水平等资料。然后检查所有的数据并根据我们的预测作出库存补充决策。
牛鞭效应案例
案例：Barilla SpA
阻力处理
• 销售人员 – 利益问题 • 分销商 – 对库存失去控制， 缺货问题 • 终端促销 • 合约约束，建立 利益共享机制 • 提高管理能力， 获取信任
案例：Barilla SpA
实施问题
• 寻找试点 • 建立合作机制和信任 • 构建合作双方之间的 信息传递机制，保证 信息准确、及时地从 分销商向巴里勒传送 • 确定巴里勒的决策原 则
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
案例：Barilla SpA
问题分析
国家
年人均消费量（公斤） 面包 85.5 29.9 68.8 早餐 谷物 1.0 3.7 0.6 通心面 1.7 1.6 5.9 饼干 5.2 5.5 6.5
• •
基本消费品 在20世纪80年代未，意大利通 心面市场总体上是相对平衡的， 每年以低于1%的速度增长。
其他措施
• 减小需求波动 – 获取最终客户的需求信息 • 消除需求变动性的逐级放大 – 减少频繁的价格促销 • 缩短提前期 – 设置其他配送中心 – 通过靠近分销商的巴里勒仓库发货 – 建立配送中心之间的转运机制 – 改进信息系统和信息传递过程，缩 短定单信息处理过程 • 适当减少产品包装类型 – 适当减少产品型号和规格 • 可以使分销商增加单种产品的库 存 • 为新产品提供空间 • 更加容易预测
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案例2：巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。
巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：
１．“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。
２．“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。
干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤）面包或10到12周（如甜饼）。
巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC)：位于皮德里格那奴的配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心，见图1。
某些产品不流经中央配送中心，如新鲜面包。
其他一些新鲜产品很快地流过销售系统，新鲜产品库存通常在每个中央配送中心只保存3天。
相比之下，每个中央配送中心保存约一个月的干货库存。
拥有新鲜产品和干货产品不同的销售系统，因为这良种产品有着不同耐久性和零售服务要求。
独立的代理商（特许经销人）从两个中央配送中心购买新鲜产品，然后把产品运往意大利各地的70个地方仓库。
大约三分之二的干货产品是运往超市的。
这些产品先运往巴里勒的中央配送中心，分销商从这里采购，然后分销商再把产品运到超市。
布兰都·维特利（物流部经理）的适时制销售方案只针对通过
分销商销售的干货产品。
其余的干货产品通过巴里勒的18家小仓库进行销售，大多数是销售给小商店的。
巴里勒的产品通过三中类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。
巴里勒估计其产品在意大利约十万家零售店出售。
最高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的定单。
一个分销商的仓库通常保存能供应两周的干货产品库存。
大多数分销商（最高分销商和组织分销商）检查其库存水平并向巴里勒订货。
巴里勒将在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天。
大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。
例如，分销商可能每周二检查库存水平，然后对于那些低于定货点的产品进行订货。
几乎所有分销商都有计算机支持订货系统，但几乎没有哪个分销商具有能够确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。
随着80年代的演进，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。
巴里勒干货产品的定单经常每周都有巨大的波动。
这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流作业。
例如，在地窖严格的温度和湿度所要求的通心面生产顺序使快速生产某中没有预计到的高需求的短缺产品变得很困难。
另一方面，每周需求波动如此之大并且如此不可预测，持有足够的产品库存来满足分销商定单的成本是极其高的。
一些制造和物流人员注意到以他们目前的库存水平，许多分销商对零售商的服务水平是让人难以接受的，分销商在保持高水平库存的条件下，仍然陷于高缺货率的服务状况，因此他们要求分销商或零售商持有额外的库存来阻止分销商定单的波动。
其他人则感到分销商和零售商已经持有太多的库存了。
在80年代后期，巴里勒的一位物流经理详述了零售库存的压力：
我们的顾客在变化。
你知道他们为什么在变化吗？据我看来，他们认识到他们的商店和仓库没有足够的空间来保存制造商希望他们保存的巨大库存。
想一想零售商店的货架空间，你并不能那么容易增加库存的。
然而制造商正在不断地引入新产品，他们希望零售撒欢能够在货架前陈列每一种产品！即使超市是用橡胶制成的，那也是不可能的!
分销商感到同样的压力，因而尽量增加他们已有项目的库存，以及增加他们目前还没有保存的项目的库存。
1987年，布兰都·维特利也即巴里勒的物流主任，强烈地表示应寻找替代方法来满足订单。
当时，他特别提到：“制造商和零售商都越来越少的利润而遭受损失，我们必须找到办法，在不降低服务的条件下，减少销售渠道中的成本。
”他在设想一种彻底改变物流组织管理产品的交货的方法。
在1988年年初，维特利解释其计划（JITD）如下：
不是根据分销商内部计划过程向其运送产品，我们应查看所以分销商的运输资料，只运送商店所需的商品，不多也不少。
我们目前
的运作方法几乎不可能预测需求的变动，结果我们必须保存许多库存，仓促地满足分销商的需求。
甚至这样，分销商看起来并没有很努力地来服务其零售商。
尽管他们保存有两周的库存，缺货现象还是发生了。
以我看来，如果由我们来负责安排送货计划，那么我们将能够提高作业水平。
我们将能够只在产品需要时才进行运输，而不是在我们的工厂中堆积大量的存货。
我们能够尽力降低销售成本、库存水平，最终如果我们不必对分销商易变的需求模式作出反应时，我们将能够降低制造成本。
我们总是具有这样的心理，认为定单是我们生产过程的不可变更的输入要素，因此我们需要获取的最重要的能力之一是柔性，通过柔性来对这些输入要素作出反应。
但是在现实中，最终顾客的需求是输入要素，我想我们应该能够管理好产生定单的输入过滤器。
这如何才能实现呢？每天每个分销商向我们提供关于在前一天从其仓库向零售商运送巴里勒的什么产品以及每种产品的目前库存水平等资料。
然后我们能够检查所有的数据，并根据我们的预测作出库存补充决策。
这跟使用零售商的销售点数据相似，我们只比零售晚一步对实时信息作出反应。
理想情况是我们能够使用正确的零售实时数据，但是在给定销售渠道的结构和意大利大多数杂货店还没安装必要的条形码扫描器和计算机连接的条件下，这是难以实现的。
JITD计划适时配送计划模仿了流行的适时制制造概念。
最初推行该计划时遭到了各方的阻碍，但最终于1993年巴里勒开始实施上
述计划，参与JITD计划的顾客每天向巴里勒传递如下信息：仓库持有的每一种巴里勒产品的库存水平；
前一天的销售数据；
前一天的缺货率；
顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单；
优先交货箱数。
JITD实施后，缺货率通常低于0.25%，从未超过1%，库存水平也大大降低。
问题：
（１）巴里勒需求变动增大的原因是什么？
（２）巴里勒公司如何对付需求变动的增大？
（３）在供应链中需求信息传递的作用是什么？
（4）为什么采用卖方管理库存（VMI）能够解决巴里勒面临的库存问题？
答：1.需求预测与实际需求间的差异，补货提前期的波动。
2.单用买方管理库存，实行配送和完善的信息系统。
3.减少不确定性和变动性，缩短补货提前期。
4.减少牛鞭效应，减少安全库存。