五步法,八步法搞定宽带薪酬规范标准
【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”
【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”文/赵日磊【概念解释】一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。
（1）幅宽。
是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。
一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。
（2）递增系数。
是指两个薪酬等级之间的增加幅度。
心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。
因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。
（3）档差。
是指每一级工资从最小到最大的等比差距。
档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）（4）重叠度。
是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。
1.第一步，确定薪酬“等级”确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。
（1）岗位数量。
岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
（2）岗位价值分类。
根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。
（3）公司的薪酬策略。
企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
2.第二步，确定薪酬档级确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。
（1）薪酬档级的数量是奇数。
（2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。
八步搞定宽带薪酬标准“试算
八步搞定宽带薪酬标准“试算”文/赵日磊1 .整体性薪酬的概念薪酬是指员工向其所在的单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动 报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬， 具体如图1所示。
图1经济性薪酬示意图经济性薪的系统1 .工费2 .奖金 &津贴•补黑4 .利润分享5 .小资产增06 .股票增值夕L 公司福利 2 .教育培训 3 .劳动保护 4 .医疗保障 5 .社会保险 6 .离退休保口 7 .带薪休假 8 .旅油休假 9 .职业指导直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
具体如图2 所示。
图2非经济性薪酬示意图2.传统薪酬模式的缺陷传统薪酬模式有如下五个方面的缺陷，如图3所示5000(f 薪•咏平图3传统薪酬模式的缺陷(1)等级多。
频繁的级别调整使得员工将精力集中在调整级别上而非自身技能的提高。
(2)级差小。
激励作用小，高级别员工与低级别员工的薪酬水平差距不大。
(3 )刚性。
标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。
(4 )无叠幅或叠幅过宽。
不利于老员工激励和新员工培养。
(5)等级结构森严：缺乏弹性和竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化。
IOoC 7(Xf2345 7 930 33研发所所长3.宽带薪酬的概念宽带薪酬始于20世纪80年代末,1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬，目前世界500强企业中大约60%采用了宽带薪酬。
美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个宽带对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。
实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”
实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”确定最低一级的中位值可以参考以下原则进行。
1）参考市场薪酬水平。
可以参考同行业同类型企业的薪酬水平，确定最低一级的中位值。
2）参考内部员工薪酬水平。
可以参考公司内部员工的薪酬水平，确定最低一级的中位值，以保证内部公平性。
4.第四步，确定每一级的中位值确定每一级的中位值可以参考以下原则进行。
1）参考市场薪酬水平。
可以参考同行业同类型企业的薪酬水平，确定每一级的中位值。
2）参考内部员工薪酬水平。
可以参考公司内部员工的薪酬水平，确定每一级的中位值，以保证内部公平性。
3）考虑公司的薪酬策略。
如果企业提倡高目标高激励，则每一级的中位值应该相对较高；如果企业提倡稳定目标稳定激励，则每一级的中位值应该相对较低。
5.第五步，确定每一级的最大值和最小值确定每一级的最大值和最小值可以参考以下原则进行。
1）参考市场薪酬水平。
可以参考同行业同类型企业的薪酬水平，确定每一级的最大值和最小值。
2）参考内部员工薪酬水平。
可以参考公司内部员工的薪酬水平，确定每一级的最大值和最小值，以保证内部公平性。
3）考虑公司的薪酬策略。
如果企业提倡高目标高激励，则每一级的最大值和最小值应该相对较高；如果企业提倡稳定目标稳定激励，则每一级的最大值和最小值应该相对较低。
6.第六步，确定每一级的幅宽和递增系数确定每一级的幅宽和递增系数可以参考以下原则进行。
1）幅宽。
根据不同工作性质和对公司影响的不同，确定每一级的幅宽，一般幅宽区间为50%～150%。
2）递增系数。
根据心理学研究表明的员工对工资增长的感受，确定每一级的递增系数，一般在30%以上。
7.第七步，确定每一级的重叠度确定每一级的重叠度可以参考以下原则进行。
1）参考市场薪酬水平。
可以参考同行业同类型企业的薪酬水平，确定每一级的重叠度。
2）考虑公司的薪酬策略。
如果企业提倡高目标高激励，则每一级的重叠度应该相对较低；如果企业提倡稳定目标稳定激励，则每一级的重叠度应该相对较高。
【推荐下载】宽带薪酬标准设计五步法
[键入文字]宽带薪酬标准设计五步法下面一篇介绍宽带薪酬标准设计，当前，越来越多的企业开始关注宽带薪酬设计，所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带薪酬标准设计五步法 当前，越来越多的企业开始关注宽带薪酬设计，所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
如何构建一个科学规范的宽带薪酬标准体系是众多企业面临的重要管理课题之一。
下面，笔者结合咨询经验，从五个方面对宽带薪酬标准的建立进行介绍。
建立宽带薪酬标准第一步：岗位价值评估 建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0(International Position Evaluation)。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
1。
宽带薪酬设计20步
薪酬设计过程中关于岗位工资等级的21个步骤：第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级；第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估获得；第三步，确定幅宽，一般50-150%；第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅宽/2）;第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）；第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%；第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值；第八步，确定档差，公式：档差=（最高值-最低值）/（档级数-1），例如，7档工资，分母为6；第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据；第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/（上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般20-40%合适；第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可；第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12；第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12；第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图；第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图；第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转；第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据；第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图；第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线；第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白；第二十一步：大功告成！补充：制作岗位工资等级前，先将各职级的全员工资罗列，以50分位确定各职级的中位值，用excel导入趋势线，确定各职级的中位值。
一、薪酬调查这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
八步完成宽带薪酬标准(最新)
八步搞定宽带薪酬等级标准表一、基本概念1、幅宽。
是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的员工因工作性质及对公司的影响的不同而在薪酬上的差异，代表了在该等级的员工薪酬变动的范围。
该等级（最高薪酬-最低薪酬）/最低薪酬。
工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度越大，一般幅宽区间为50%-150%。
2、递增系数。
是指两个薪酬等级之间的增加幅度。
心里学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。
因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越低，递增系数越小。
3、档差。
是指每一级工资从最小到最大的等比差距。
4、重叠度。
是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
一般来说，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%-40%。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。
在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行测算调整最终形成满足企业要求的宽带薪酬等级表。
二、实施步骤第一步确定薪酬等级薪酬等级是薪酬的纵向级别，体现的是岗位间的相对价值差异。
实际上薪酬等级就是岗位等级，以岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬等级可以参考以下原则。
1、岗位数量。
岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
2、岗位价值分类。
根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成不同的等级。
3、公司的薪酬策略。
企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多；提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
一般岗位数量在30-50个左右的中小型企业，薪酬等级一般在5-7级，岗位数量在50-100左右的中型企业，薪酬等级一般在7-9级，岗位数量大于100的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。
五步法,八步法搞定宽带薪酬规范标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 ( International Position Evaluation )。
这套岗位评估系统共有7 个因素，16 个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分图1 是美世IPE2.0 的评估因素。
图1 美世IPE2.0 岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28 因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28 个因素全部使用，有的企业选择24 个因素，有的企业选择21 个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3 某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
表4 某工程企业岗位薪酬等级是示意表第三步：结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准，首先要明确宽带薪酬的几个核心概念：幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。
五步法、八步法搞定宽带薪酬实用标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
宽带薪酬设计流程
宽带薪酬设计流程宽带薪酬设计流程是企业为了更好地管理员工薪酬而进行的一项重要工作。
它通过对各个岗位的职责和要求进行分析，并为员工设定不同的薪酬档次，以实现公平、公正和激励的目标。
下面将详细介绍宽带薪酬设计流程。
第一步：需求分析在设计宽带薪酬之前，企业首先需要进行员工需求的分析。
这包括通过职位描述和岗位要求等方式，了解各个岗位对员工的要求和期望。
同时，企业还需要了解市场上类似岗位的薪酬水平，以便制定具有竞争力的薪酬策略。
第二步：职位评估职位评估是确定每个岗位相对价值的过程。
它通过对各个职位的工作内容、责任、技能和资历等进行评估，将各个岗位按照相对重要性进行排序。
企业可以采用多种方法来进行职位评估，如定级法、点数法和类比法等。
第三步：薪酬档次划分根据职位评估的结果，企业可以将员工划分为不同的薪酬档次。
一般来说，企业会将相对价值较高的职位划入高档次，相对价值较低的职位划入低档次。
划分薪酬档次的过程需要结合企业的财务能力和市场竞争力，确保薪酬体系具有合理性和可持续性。
第四步：薪酬水平确定在划分好薪酬档次后，企业需要确定每个档次的薪酬水平。
薪酬水平通常由三个因素决定：市场导向、成本导向和绩效导向。
企业可以通过市场调研和薪酬调查来确定每个档次的薪酬水平，并结合企业的经济状况和绩效管理制度来进行精细调整。
第五步：薪酬差异化管理在确定薪酬水平后，企业还需要对薪酬进行差异化管理。
这包括根据员工的绩效表现和成长潜力给予不同的薪酬调整。
绩效优秀的员工可以获得更高的薪酬涨幅，而成长潜力较大的员工可以获得更快的晋升机会和薪酬提升。
第六步：薪酬通知和沟通在确定好薪酬水平和差异化管理后，企业需要向员工进行薪酬通知和沟通工作。
这包括向员工解释薪酬设计的原则和目标，说明薪酬水平的划分和调整方式，并解答员工的疑虑和问题。
薪酬通知和沟通需要及时、准确和透明，以增强员工对薪酬管理的认可和支持。
第七步：薪酬评估和调整薪酬设计并不是一成不变的，企业需要进行定期的薪酬评估和调整。
五步构建宽带薪酬标准体系
五步构建“宽带薪酬标准体系”先来看看，宽带薪酬是什么？宽带薪酬是指：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思:一是指工资级别幅度；二是指工资幅度所包含的职等范围。
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而办成相对较少的职等以及相应交款的薪酬变动范围。
宽带薪酬的特点是一一压缩级别。
将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大; 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
传统与宽带薪酬的区别传统薪酬窝带薪酬扁平型组织结构以职业生涯为基础组织结构直线制组织功能基本瞿^以任务和岗位为基础宽带薪酬的优势：一、有利于职位轮换与员工职业生涯发展；二、有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；三、有利于推动工作绩效；四、有利于适应企业战略动态调整的需要那么，如何设计宽带薪酬？其实，只需五步！第一步岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准。
而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍因素法岗位价值评估，也叫28因素法。
企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用。
有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
岗位价值评估的两个核心价值：一、通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
二、通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1.根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2.打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3.组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4.打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5.如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；6.按照上述方式进行下一项打分。
五步法步法搞定宽带薪酬标准
五步法步法搞定宽带薪酬标准GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”
【实战】八步搞定宽带薪酬标准“试算”文/赵日磊【概念解释】一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。
（1）幅宽。
是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。
一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。
（2）递增系数。
是指两个薪酬等级之间的增加幅度。
心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。
因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。
（3）档差。
是指每一级工资从最小到最大的等比差距。
档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）（4）重叠度。
是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。
1.第一步，确定薪酬“等级”确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。
（1）岗位数量。
岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
（2）岗位价值分类。
根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。
（3）公司的薪酬策略。
企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
2.第二步，确定薪酬档级确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。
（1）薪酬档级的数量是奇数。
（2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。
手把手教您薪酬设计-宽带薪酬设计
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2015
2144 2272 2400 2528 2657
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1865 2057 2250 2443 2636
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1487 1700 1913 2126 2338
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2 4843 4447 3827 3506 3186 2717 2541 2173 2015 1672 1275
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价值差别太大的，需要分成两级。岗级决定了薪级。
1.1：选取有代表性的岗位进行岗位价值评估，然后按下图进行分数统计
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评分人 黄药师
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【实战】八步构建宽带薪酬体系
【实战】八步构建宽带薪酬体系文/赵日磊完整的宽带薪酬体系设计由八个步骤组成，下面详细介绍每一步的操作方法。
第一步，薪酬体系更新设计前的检查明细在正式开始宽带薪酬设计之前，首要对“公司的薪酬理念、内部等级或宽带结构、每个岗位和等级的员工数、实际的薪资数据、固定工资、浮动工资、预计薪资增长率”等基础信息进行收集分析和讨论，确保薪酬调整决策者掌握一手信息。
第二步，内外部薪酬调研1.薪酬调研的要点一个完善的薪酬调研要充分考虑以下六个方面：薪酬变革发展的历史、薪酬结构、薪酬标准、内外部薪酬数据收集、薪酬调整规则和薪酬问题聚焦。
其中，外部薪酬数据对很多企业来讲都是一个难点。
2.外部薪酬数据的获取通常，有两个基本获取外部薪酬数据的途径。
一是内部人员收集。
主要包括HR在招聘面试的时候收集应聘者提供的薪酬数据和内部中高层干部利用自己在行业内的人脉资源，请朋友帮忙提供部分数据。
这种方式的缺陷在于数据收集不完整，可能仅仅是非常少的几个关键岗位的部分数据。
因此，这种方式收集的数据不能直接作为依据，只能作为公司制定薪酬水评策略的参考。
外部薪酬数据调查表如表6-16所示。
表6-16 外部薪酬数据调查表二是外部薪酬数据调查。
请专业的调查公司调查地区、行业的薪酬数据，这种方式获取的薪酬数据相对准确，但花费较高。
3.外部薪酬数据收集示例北京地区建筑装饰行业薪酬数据收集范例，如表6-17所示。
表6-17 外部薪酬数据收集示例表（2012年数据）第三步，薪酬结构设计与岗位序列划分1.针对不同类型员工的差异化薪酬结构（1）付薪依据。
根据不同类型的岗位在企业中所做出的贡献不同，付薪依据也将有所差异，“怎么发比发多少更重要”，关键在于是否能够引导员工将价值发挥在关键点上，从而形成对企业最大的贡献。
（2）差异性薪酬结构：针对不同类型的岗位，设置不同的薪酬结构，包含不同的薪酬项目，通过组合综合性兼顾该类岗位所能够做出的贡献点，从而最大化的发挥岗位的价值。
五步法步法搞定宽带薪酬标准
第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 ( In ter natio nal Position Evaluati on )。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2因素法岗位价值评估维度1. 1冈险控制责任(BO)2. 1专业技术知识与能力<6033. 1工作負杂性由0)-2经営按失贲任<60^2. 2工作经验(50)3. 2工作的灵活性铝0)「孑工作结果责任<60)2- 3管理知识技能(40) 3 .辽作(40)1，4指导监督责任<50)2- 4^ n 能丿J 3.曲圍与幵拓1 * 5细织人需闪.仟2, 5最低羊历尋求C20)3. 5工作紧张程度魁⑴[•叩卜部协调責任2・6知]识多样性住0) 3.辽作tg衡性31.卩光策的层安C30) 2* T熟练期苗® 4. 1工作旳间特彳止31, 3內韶协调着仟(迪2 . &文字运用雯求宓J 4. 2工作坏境的舒适性(酚)一鼻注律上的责任2. 9计算机WR(20)建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础岗位价值评估的两个核心价值:¥■了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划岀岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
五步法、八步法搞定宽带薪酬标准
第一步:岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准,而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此,建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种,本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2。
0（International Position Evaluation)。
这套岗位评估系统共有7个因素,16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分.图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法,企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素,有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值:通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值,是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分,划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率;4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由,评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识;5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分;如未达成一致，组织者(人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议,一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步:对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据(部分)在数据分析的基础上,对企业所有岗位划分薪酬等级.表4 某工程企业岗位薪酬等级是示意表第三步：结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准,首先要明确宽带薪酬的几个核心概念:幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。
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第一步：岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1是美世IPE2.0的评估因素。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
第二步：对岗位价值评估数据进行分析。
表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
表4 某工程企业岗位薪酬等级是示意表第三步：结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准，首先要明确宽带薪酬的几个核心概念：幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。
一般说来，工资等级的幅宽随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为：50%-150%递增系数：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉，工资增加15%，员工有明显感觉，当工资增加30%的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。
档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）。
重叠度：相邻两个工资等級的重叠情况。
主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20-40%左右，重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。
在以上工作的基础上，选择宽带薪酬的档级，所谓档级，即每一薪酬等级里面会划分为很多档，通常档级为奇数，要么5档，要么7档，要么9档，根据经验，建议薪酬档级设为9档，档级越高，薪酬晋升空间越大。
截止到目前，我们明确了企业的薪酬等级和档级，假设薪酬等级7等，薪酬档级为9档的话，我们就可以开始用EXCEL 软件进行宽带薪酬标准测算了。
当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。
首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。
找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。
当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进行调整。
无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。
假设这个数为1500。
接下来，我们要根据宽带薪酬理念，模拟薪酬宽幅，假设1级宽幅为80%，测算出1级的1档工资=1500/（1+80%/2）=1071，测算出1级9档薪酬=1071*（1+80%）=1928。
然后，确定档差，档差=（本级最高值-本级最低值）/8， 1级档差=（1928-1071）/8=107，则可以得出1级所有数据。
在此基础上，模拟每一等级的递增系数，每一级的递增系数不一样，层级越高，递增系数越大，为描述方便，假设均为30%，则可以得出所有等级和档级的数据。
表6宽带薪酬试算表第一步以上工作完成后，结合企业薪酬策略、内外部薪酬数据综合调整幅宽、递增系数、重叠度。
下表是某企业调整后的宽带薪酬表。
表7某工程企业调整后的宽带薪酬表第四步：将岗位套入薪酬等级在宽带薪酬标准确定的基础上，结合岗位价值评估确定的岗位等级，把所有岗位纳入新的宽带薪酬体系。
表8 某工程公司岗位套薪方案某工程公司岗位进入薪酬体系示意表第五步：将所有员工套入薪酬等级在岗位套薪的基础上，高管进行讨论，确定每个岗位上的员工具体的薪酬套薪方案。
整体上，按照就近就高的原则对员工进行套薪，也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。
员工套薪的时候会出现两种例外情况，一是现有薪酬标准高于最高档，二是现有薪酬标准低于最低档。
1、现有薪酬标准高于最高档产生原因：1)任职时间较长；2) 属于挖来的优秀人才；3)公司的重组；4)未作调整的薪资结构；5)岗位的重新配置；6) 优秀的业绩表现调整建议：1)不包括在基本薪资内的一次性补贴-津贴、奖金；2)递延的薪资；3)晋升；4)无增长；5)更新薪资结构2、现有薪酬标准低于最低档产生的原因:1)新招聘；2)新的/迅速的晋升；3)公司的重组；4)薪资结构的调整；5)业绩较差；调整建议：1)提供试用期；2)提高至最低薪资点-一次性增长、更经常的薪资增长；3)降职或解雇；下表是某企业所有员工套薪方案。
表9 某工程公司岗位套薪方案某工程公司员工套薪方案结束语：至此，一个符合企业薪酬策略、规范科学的宽带薪酬标准体系就构建完了，原理比较简单，过程中的测算和调整会比较多，需要充分考虑各种因素后最终形成方案。
八步搞定宽带薪酬标准“试算”（1）幅宽。
是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。
一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。
（2）递增系数。
是指两个薪酬等级之间的增加幅度。
心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。
因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。
（3）档差。
是指每一级工资从最小到最大的等比差距。
档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）（4）重叠度。
是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行“试算”（综合测算，直至达到全面均衡），这个环节又分成八个步骤。
1.第一步，确定薪酬“等级”确定薪酬“等级”可以参考以下原则进行。
（1）岗位数量。
岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
（2）岗位价值分类。
根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成两个等级。
（3）公司的薪酬策略。
企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多，提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
2.第二步，确定薪酬档级确定薪酬“档级”可以参考以下原则进行。
（1）薪酬档级的数量是奇数。
（2）每档薪酬的增幅一般在8%～15%左右，员工会有明显感受。
（3）薪酬档级的数量和公司的薪酬策略相关度较大，提倡高目标高激励的企业薪酬档级越多，提倡稳定薪酬稳定激励的企业薪酬档级相对较少。
3.第三步，确定最低一级的中位值当确定了薪酬的“等级”和“档级”后，就要着手开始测算了。
首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值，这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。
找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。
当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进行调整。
无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。
例如，某企业最低一级中位值是1861，把这个数据作为测算起点，如表6-23所示。
表6-23宽带薪酬测算表示例4.第四步，确定最低一级最大值和最小值（1）等级最小值。
该等级员工可能获得的最低工资，等级最小值=中位值/(1+幅宽/2）（2）等级最大值。
该等级员工可能获得的最高工资，等级最大值=最低值×(1+幅宽）宽带薪酬测算表示例，如表6-24所示。
表6-24 宽带薪酬测算表示例5.第五步，确定每一级的最大值和最小值根据前文讲到的幅宽、递增系数的概念，我们可以测算出每一等级的最大值、最小值，如表6-25所示。
表6-25宽带薪酬测算表示例6.第六步，确定每一级的档差档差：每一级工资从最小到最大的等比差距，档差=（等级最大值-等级最小值）÷（档位数-1），具体如表6-26所示。
表6-26 宽带薪酬测算表示例7.第七步，将档差代入各档下一档薪酬标准=上一档工资+档差，具体如表6-27所示。
表6-27 宽带薪酬测算表示例8.第八步，测算各级之间的重叠度重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）÷（上一级最大值-上一级最小值），具体如表6-28所示。
表6-28 宽带薪酬测算表示例最后对测算结果进行取整计算。
取整公式：假设数据A需要取100的整数倍，则取整公式=ROUND(A÷100,0)×100，具体如表6-29所示。
表6-29 宽带薪酬测算表示例。