物流成本管理案例

一家饺子馆的物流成本管理实务

三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴。不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。H经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。”

刚开始卖出10个饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是H经理的小店总是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。

H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有l 角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄。

关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。

从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，是根据历史做大概预测。时间序列是个重要因素，对于面粉等保质期较长的产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午的消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天的需求。根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。

后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。

麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。H 经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。

可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，即平衡物流。比如

用餐高峰期大概在每天12：00—13：00和19：00—20：00这两个时段，H经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。

如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。

三年的水饺生意下来，每个饺子最初大约分摊1角钱的物流成本，去年降至5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。

2．3．2案例点评

任何生产系统都是为了适应社会对某种产品的需求而形成的。也就是说，向社会提供一定的产品是生产系统存在的必要条件。生产系统为了制造产品，必须占据一定的生产空间，拥有一定数量的生产设备、人员、运行方式以及特定的管理模式。产品从材料采购到生产再到供应，不但包括积极的物流支持，而且需要积极的物料需求的计算预测和控制，即物料管理。

一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其他固定资产等等。按照通常的假设，在设计一个企业时，可以尽量使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡。而物料管理涉及原材料、在制品库存、产成品从初始点到消费点的高效流动。这是物流管理过程中的一个必不可少的环节。低下的物料管理水平可能导致在销售方面出现缺货，轻则使客户寻找替代品或到竞争厂商处购买，在医疗等服务业中，缺乏所需物料可能使检查或关键治疗拖延，甚至威胁到病人的生命。物料管理新旧观念对比如表所示。

物料管理通常由以下4项基本活动组成：

①预测物料需求；

②寻找货源和获得物料；

③把物料引入组织中；

④把物料作为现有资产，监控其状态。

物料管理负责人(物料经理)的职能包括：采购、原材料和产成品库存控制、接受货物、仓储、生产进度安排，以及运输。综合集成的物料管理叫做一体化物料管理，其目标如图色1所示。

BOM(Bill of Material)又叫物料清表，用于生产管理中，又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。BOM作用于计算机识别物料、接受客户订单、编制计划、配套(装配)和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等。根据使用的计算原理和方法不同，BOM也会各有不同。

对物流的合理规划可以有效降低成本，这已成为公认的事实。物料管理是其中分厂关键的一块，有很多系统的开发是以它为中心的，比如MRP(Material Re—quirements Planning，物料需求计划)，MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)乃至ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)。

从一个饺子馆的物流管理上，我们看到物流不仅仅是大企业才需要考虑的事情，所有商家都能从一条顺畅、廉价的物流链条中获利。特别是在现今各种物流要素涨价的压力下，商家必须寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量；努力降低物流成本，提高物流效率。

2．3．3思考题

(1)你如何看待小企业或商家的物流管理

(2)考虑如果你开一家花店，在鲜花的采购方面应该怎样有效缩减成本

(3)物料管理在企业生产经营中占有何种地位

第一个，是以物为本。大家一看到这几个字很紧张，因为刚刚进来我们光华管理学院，这个门来了一个什么以人为本，那这个是不是有矛盾呢不是矛盾的。管人，企业管理的时候，是要求以人为本，把这个事情给做好。但是，当我们考察成本，考察物流、物料流动的时候，是一定要以物为本的。否则的话，我们就会渗入到过多的人为干扰，那么实际上，我们从周转率，人员的、空间的考核上来讲，你想想一下，物料都没有流动，你资金谈何流动呢举个例子，我们通常听到周转率的时候，你们公司的周转率多少啊我们的回答是多少4个周转，或者5个周转，或者是8个周转，可是我们有没有分析一下，这个问法就不对，公司周转率是多少我们说4个周转、5个周转的问法公司怎么可能只有一个周转率呢大家去想象一下，一个公司可能有一千个物料，怎么会只有一个周转率呢按道理，一千个物料有一千个物料周转率。那么问你有几个周转率，回答有6个周转率，那你是拿什么来回答的是财务里面的资金周转率！可是我们会发现，财务里面的资金周转率是所有的统计出来的。他是一个最终的数据。你能反应这个物料的周转吗不能反映。所以我们在考核物的时候，不能以钱为本，虽然我们要降低成本，首先要解决物的问题，因为物资是原始的影响因素。这个是我们的一个误区。

另外，企业里面去配制这个资源的时候，也是先有物，先有流量，在去算这些配制的东西出去。否则的话，我们以人为本就会出现这样的一个问题：在植树节，有三个人去栽树，一个人专门负责挖坑，一个人专门负责插树，一个人专门负责填土，看到这个情景，里面没有栽树的人，树放在旁边，于是就有人问：你们在干啥啊这个人就回答，“我们在栽树”。“那么栽树怎么没看到栽树的这个人呢”“我们大家是分工负责的，今天我们栽树的人病了，但是我在干我的活啊！所以他负责挖坑，我们负责填土，至于有没有栽树那不是我们的事，那是他的事。”所以你就会发现每个人都忙死了，结果树没栽好。这是做事情的时候以人为本。管理的时候要以物为本，做事情的时候要以人为本，两者是相辅相成的，那么在管理的过程里面，彼得德鲁克说了一句话，我们是先事后人还是先人后事呢他也赞成，先事后人。先把事情弄下来，然后配置人，配置资源的时候，一定是先有物后有人。

海尔也是这样的，出现问题先去找原因，先去找事，然后再来涉及到人的问题，否则的话就有人坐着这个上面，考核不到了，因为以物为本在物流管理里面，以物为本会导致什么好什么坏，管的好还是管的坏，但是以为本的话就会导致谁好还是谁坏，那就有点变味了。

第二个，物流没有对错，合理有效的就是最好的。不一定搞现代化的物流就意味着找全自动立体库，找AGV小车，不一定！我们有一句这样的话，最合理的是最好的。物流没有定势，只有趋势。在这个问题中，至关重要的是：你的企业里面的物流能不能用现代化的理念，用中国式的手法来解决用现代化的理念去吸收人家现代化的东西，我可以用中国式的手法来解决。

实际上中国式的解决手法很多都可以通过这种模式来达到现代化的解决方法，我们见到过很多外国的物流模式，包括很多的中国企业在做，实际上你不一定要用这个东西，结果用一小部分，或者是各种各样的模式，你还是自己解决了－－中国人的聪明智慧这个时候也可以得到很好的发挥了。所以只有适合企业需要的才是最好的。而我们也要强调，另外一句话，物流管理是企业发展的基础工作，所以你要降低成本，要先把基础工作给做好，否则的话，问题不清零，发展等于零。问题到处是。所以企业天天讲成本太高了，信息不行了，原因是什么呢这是物流的基础工作没做好，这是个非常基础的原因。

第三个，眼中有物，心中无物。开始有点玄乎了，但我们去想想，今天海尔的物流做的很好，这个大家都知道。可是大家不知道，海尔的物流借鉴了德国大众汽车和上海通用汽车的管理手法，也借鉴了日本的管理方法，可是他们的行业是不一样的，海尔是家电行业，它们是汽车行业，所以不要拘泥形式和理论，需要强调个性化，强调有效，卓有成效地这个模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的办公室和他的各个部长的办公室一看，你就会发现了，他这里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管。可是海尔是家电行业，蒙牛是牛奶行业，它照样可以用起来，所以不要拘泥部门或者是行业的门户之见。

眼中有物，看到了，心中无物，管过就忘掉。我们给大家打个比方，我在印钞厂，有一个学员在听我的物流、库存、仓管理课程的时候，她说，邱先生，你给我说的这些库存啊，管理啊。搬运啊，都能够理解，但是我们公司是印钞厂，你说这个钞票怎么管按照我们的心理，把这个钞票，他是钱嘛，天啊，这是钱啊钱该怎么管睡到上面去吧，睡在这个旁边就不会被偷掉，或者说需要押钞人员来管，荷枪实弹。可是我们去想象一下，如果你把这个钞票当作一堆纸，不过特殊保管要求而已，是一堆纸嘛，按照对纸的管理模式。只不过，防护的要求，那是保安的问题，是不是如何进门禁系统啊，这是很好解决的嘛。所有把这批钱不要把它“钱化”了，而是它纸张化了，让它物料化了就好管了，就不会有干扰。

第四个，物料数字化。要把物料单元化，标准化，容器通用化，让这个存、储、运、包一体化，什么意思当这个物料在存储的时候，这个它就代表了货架，这个容器代表了货架，当这个物料在运输的时候，它就是一个固定的容器，当这个物料在厂里面搬运的时候，它就是小推车，牵引车，当这个物料到了生产线旁边的时候，它就变为工位桌，工位器具，能够实现存、储、运、包一体化，把这个流程给搭起来的话，你的成本就下来了，物料的流转效率就上来了，音位物料没有也不用落地。但是话又说回来了，你要有个专门的部门来负责这件事，可是今天我们的部门有没有呢这个大家可以回去看一下，８０％的企业是没有的。

第五个，过程控制成本，时间消灭空间。我们刚刚算库存的时候，有算出来了，要想降低成本，先要