如家的商业模式
如家酒店经营模式
如家酒店经营模式如家酒店是一家以经济型连锁酒店为主打经营模式的企业，该酒店以提供高性价比的住宿服务而闻名。
下面将详细介绍如家酒店的经营模式。
一、集中采购和物流管理如家酒店通过集中采购和物流管理，实现了成本的控制和资源的优化。
酒店总部负责为所有分店统一采购物品，包括床具、洗漱用品、餐具等，以保证物品的质量和价格的合理性。
同时，如家酒店与供应商建立了长期合作关系，通过大量采购来获得优惠的价格，并减少了与供应商的谈判成本。
此外，酒店通过建立自己的物流体系，将物品从总部送往各个分店，以确保物品的及时到达和减少物流成本。
通过集中采购和物流管理，如家酒店有效地实现了成本的降低，提高了酒店的竞争力。
二、标准化的酒店管理模式如家酒店采用了标准化的酒店管理模式，以确保所有分店的服务质量和设施标准的一致性。
酒店总部制定了详细的操作手册和管理规范，对员工的工作流程和服务要求进行了明确的规定。
同时，如家酒店还为员工提供了系统的培训和指导，以提高员工的专业素质和服务水平。
通过标准化的酒店管理模式，如家酒店可以确保所有分店提供一致的优质服务，提升客户的满意度，增加客户的忠诚度。
三、品牌塑造和市场推广如家酒店通过积极的品牌塑造和市场推广，增强了品牌的知名度和形象。
酒店总部投入了大量的人力和物力资源，在重点城市和地区建立了多个分店，并通过增加分店的数量来扩大市场份额。
同时，如家酒店积极参与各种商务会展和旅游活动，提高了品牌在行业内的影响力。
另外，如家酒店还通过各种渠道进行广告和宣传，包括电视、报纸、互联网等，以提高品牌的知名度和影响力。
通过品牌塑造和市场推广，如家酒店吸引了大量的客户，提高了市场份额并实现了快速的发展。
四、客户关系管理五、技术支持和信息化管理如家酒店注重技术支持和信息化管理，提高工作效率和服务质量。
酒店通过引进先进的管理软件和设备，对酒店运营和服务进行全面的监控和管理。
酒店员工可以通过电子设备进行信息传递和工作安排，提高工作效率。
如家酒店市场分析
如家酒店市场分析首先随着我国市场经济体制的逐步建立，作为市场经济主体的企业，为了实现各自的经济利益展开激烈竞争。
尤其是在我国加入世界贸易组织几年后，如何面对竞争迎接挑战是每个企业急需解决的关键问题。
酒店业作为我国的朝阳产业——旅游业的重要组成部分，在我国的经济建设事业中一直扮演着重要角色，是我国接待的重要窗口，对内则是国民生活水平的具体呈现，因此，酒店行业作为服务贸易的主要方面而被其他的行业所重视。
近年来,一种新的酒店形式——经济型酒店在我国逐渐兴起，这种新的酒店形式发展迅速，成为酒店这个相对传统的行业里杀出的一匹黑马。
经济型酒店在我国快速兴起，并逐渐形成了自己的品牌。
而如家酒店的产生便是这个时代的催生品,并且是一个成功品, 如家快捷酒店成立于2002年6月,是由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的经济型酒店。
如家快捷酒店的诞生始于创始人季琦的一念之间。
2001年季琦在网上看到一个网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。
作为携程网的创始人这时，言者无意，听者有心，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现这为网友一语点破国内酒店的命门:豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。
于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。
于是，2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家.·如家酒店的销售企业定位如家快捷酒店是中国经济型连锁酒店品牌之一·客源定义需要高性价比的酒店，以追求舒服的睡眠和痛快的淋浴，讲求安全和基本的餐饮配套，独立房间的所有住宿者。
·产品定位干净、简捷、经济、温馨 `消费理念钱花的少一点，住的白领一点适度生活，自然自在 `全员营销酒店全体员工承担销售职责，只要面临销售机会，即宣传如家，提高酒店出租率，提高酒店收益，主动销售。
`服务营销全体员工都应主动、热情、有礼、周到地推销酒店的各项产品和提供服务酒店竞争战略（一）总成本领先战略1、降低物业成本，同时发挥规模经济优势2、在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务3、工作人员占比低，较少人力成本（二）差异化战略1、网络营销及完善的订房系统2、室内设计突出个性，标准化服务业内领先3、连锁经营及大力推行会员制（三）专一化战略如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。
如家快捷酒店案例分析
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。
2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
（其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。
理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任）如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活,自然自在”的生活理念.截至2006年12月31日,如家快捷酒店集团共有134家酒店,其中包括94家租赁经营酒店,以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。
与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店,以及20家特许经营酒店。
并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元,较13。
8美元的发行价格飙升了63％，这使如家募集资金超过1亿美元.由于扩张迅速,如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵.一、如家酒店品牌的发展背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品,为客人提供有限服务（limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下,中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
如家背景资料
如家背景资料公司名称：如家酒店集团（Home Inn）成立时间：2002年经营范围：酒店业公司性质:上市公司股票代码：HMINCEO:孙坚酒店简介如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。
作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yital），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。
自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。
创始人季琦，1966年10出生于江苏省如东县；1985年9月考入上海交通大学工程力学系本科；1989年8月至1992年3月上海交通大学机械工程系机器人专业硕士；1992年3月至1994年6月任长江计算机集团上海计算机技术服务公司历任技术支持部工程师、销售工程师、项目主任、市场部经理、市场营销总监、运营管理总监、市场及销售、运营管理负责人等职。
如家快捷酒店的五力分析模型
如家快捷酒店的五力分析模型随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。
加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。
但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。
在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。
如家快捷酒店便是其中之一。
一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。
本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔?波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。
五力分析模型是迈克尔?波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
如图:(一)同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。
这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。
同行业竞争主要体现在两个方面:1产品差异化竞争经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。
各酒店间的竞争主要体现在价格上。
如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。
而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。
如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。
例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。
卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略
用SWOT和五力分析法分析如家快捷酒店的经营战略一、SWOT分析法分析如家的内因SWOT是一种战略分析方法,通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表strengths(优势）、weaknesses(劣势）、opportunities （机会)、threats（威胁).SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
1、竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
如家的竞争优势有以下几个方面：-服务人员阳光热情,服务质量贼拉好贴心，如家目前的形象对于谈房屋租金很有利，可节约采购成本；—很好的品牌和优秀的企业文化;—选才用才制度严格完善；-完善的信息管理系统，忠诚的客户群,美国纳斯达克上市；—连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先。
2、竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致如家内部弱势的因素有：-入住率的优势在减弱.3、公司面临的潜在机会（O）：市场机会是影响公司战略的重大因素。
公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会.如家潜在的发展机会可能是：—发展高端客户、做四、五星标准的酒店;-提高购并竞争对手（追随者）的能力-市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域,扩大市场份额;-削减一切成本费用.4、危及公司的外部威胁（T）：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素.公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
从携程、如家到汉庭的十年创业路
也许老天要考验我们， 汉庭创立不久就
碰 到金 融危 机 。 我始 终认 为金 融危 机 的 时候
是 “ 东 西 （ 资 ） 的好 机 会 ， 为 价 格 便 买 投 ” 因 宜 。这 次金 融危 机 期 间 ， 我做 了这 辈 子 最 大
苦 撑 了两年 以后 ，我在 ２ ０ 杀 了个 ０ ７年
地去 炒房子 、 辣椒、 黄金 、 生姜 、 盐这 些东 食
西呢 ？
中， 他们首先发现 了货 币币值的 变化 带来的
巨大 商机 ， 而 ， 国货 币主要 对 应 美 元 ， 然 各 而 美 元 却 没 有 一 个 指 数 系统 用 以检 测 其他 货 币的价 值 变化 。 于是 ， １８ 年 ， 家棉 花 在 ９５ 这
部 ，非 典” 酒 店 生意 受到 很 大 影响 。 “ 令
客房。 从供求关 系来看， 经济型酒店是一个市 场空白点， 因此 ， 司决定派我为代表尝试投 公
资 经济型 酒店— — 这就 是如 家的 由来。 如 家一 开 始 的 商 业模 式 是 “ 佳 西方 酒 最 店 联 盟 ” 式 ， 用 在 携 程 上 给 予主 要 推 荐 模 利
店的尝试， 类似 于早期雅 高的诺富特和万豪 的万怡， 现在 汉庭的全 季和如 家的和颐就属
于这 一档 的 。同时 ， 还 对 商业 地产 感 兴趣 ， 我 在 上 海参 与 了几 个创 意 园 区投 资 ， 购 买 了 还
若 干物 业 ， 做 如 家加 盟店 。 想
车熟路 ， 省去了弯路 。
会 。虽然当时有好 多人对 于和 国企合作 不看好 ， 但 最后的 结果却好得 出乎 大 多数人 的意料 。 是 首旅 的 最 高 决 策 层 不 计 较 眼前 的
如家酒店分析
如家酒店分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March如家快捷酒店——微观经济学全程案例背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
中国星级酒店有万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求。
如家简介如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。
作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2011年底已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。
经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
时尚新概念连锁酒店品牌——莫泰酒店，以设计时尚、设备齐全、舒适方便而深度契合消费者个性化的住宿需求，莫泰旨在贯彻时尚理念，同时追求健康、品位的生活品质，提供与众不同的全新酒店住宿感受。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。
如家酒店的经营模式
如家酒店的经营模式如家酒店以其独特的经营方式、卓越的服务质量和巧妙的公关方式,在短短的三年中迅猛发展,创出了经济型酒店的知名品牌。
下面店铺就为大家解开如家酒店的经营模式，希望能帮到你。
如家酒店的经营模式1 行业总体服务同质化，服务质量参差不齐目前，如家酒店业尚处在中级发展阶段，具有广阔的市场发展空间，竞争还不太激烈，大的品牌忙于规模扩张，小的单体经济酒店追求安逸，在酒店服务设计方面，个别大的品牌模仿国外的，小的单体酒店模仿大品牌的，总体上看，行业整体服务同质化明显不太注意个性化和差异化服务创新。
另外，如家酒店在服务理念建设、服务质量方面与国外经济酒店业发展水平成熟国家相比，还有些差距。
总体来看，服务质量参差不齐，以锦江之星、7 天连锁为代表的知名品牌在服务理念和服务水平方面做得较好，成为整个行业服务水平提升进步的榜样，但是除这几个知名品牌外，单体经营还是很多国内经济酒店的主要经营方式，受单体经营者的经营理念局限，缺乏先进的服务理念和意识，如家酒店的日常服务水平较低。
具体表现为：各方面的软硬件设施不完善;员工缺乏服务观念，对顾客态度粗暴;酒店卫生工作执行较差。
服务质量的不足在一定程度上影响了经济酒店业的发展。
如家提供的虽然是有限式服务，但对环境干净、整洁、舒适的要求是同样的，店内工作员工对顾客要提供的服务热情、周到。
只有令顾客的利益得到保障，才会有口碑和利润的产生。
2 过度依赖订房中介，营销手段单一如同他行业，营销作为一种企业必不可少的经营手段，在经济酒店经营中拥有十分重要的低位。
但是目前，只有锦江之星、莫泰以及汉庭等少数几家连锁品牌酒店拥有独立销售预定网络和电话中心，国内很大一部分经济酒店，缺乏整体的营销战略规划，更谈不上营销技巧，基本上都是等客上门，或是依靠类似携程旅行网或e 龙网这样的专业订房中介和旅行中介来推销客房。
而往往这些订房中介都要求提取高额分成，长期实行这种依赖性的营销手段，不仅增加了营销成本，减少了收入，而且有可能让这些订房中介垄断了客源，不利于如家酒店自身的客户关系建立。
如家
如家快捷酒店理念:如家酒店[1]连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
使命:用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报；由此创造我们的“如家”品牌。
如家酒店品牌的成功经验如家酒店品牌在短短的时间内迅速发展成为国内第一经济型饭店品牌，得益于其成功的经营管理策略，主要体现在以下几个方面：（1）速度制胜策略在市场瞬息万变的竞争竞争条件下，机会稍纵即逝，谁能抢占商机，是至关重要的环节。
如家在短短的几年内就能迅速成长壮大，首先得益于它的速度制胜策略。
由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。
因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。
当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。
如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。
（2）连锁扩张策略连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。
如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。
如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。
用4P理论分析如家
微博销售
• 微博营销是近年来非常火爆的一种营销方式。微博建立在用户 关系基础上的的信息分享、传播以及获取平台~拥有着广泛的客 户端以及个人社区~着重于百字左右简短信息的即时分享。据最 新数据统计显示新浪微博的注册用户已经超过了2.5亿~每天产 生的微博内容接近一亿条。在微博的火热中~微博营销成为了现 在网络营销的主流~许多企业纷纷试水微博营销~希望通过这个 高人气的平台来推广自己的服务或产品。 中国酒店行业也正经历者酒店的“微”生活~不少知名快捷酒店 品牌都创建了自己的微博~例如7天、格林豪泰、速8等。如家也 顺应时代的趋势创建了自己的官方新浪微博~并且可以在如家官 网的明显位置看到如家新浪微博的网络入口。通过建立官方微 博~将如家这个企业拟人化~作为企业与客户间信息交流、建议 反馈、品牌推广于一身的网络营销平台。
搜索引擎推广和竞价排名
• 有数据显示几乎九成以上的网络用户都通过搜索引擎 来寻找网站~这就使得搜索引擎营销成为了网络营销中 的一种重要的方法。搜索引擎推广和竞价排名的目的都 在于全面而有效的利用搜索引擎来进行网络营销和推广 ~以最小的投入获得最大的来作即可给企业带来大量潜在页前两行看到如家官网和在线 预订的链接~同时可以看到品牌推广和推广链接的注释。 显示出如家参与了其品牌推广项目。
如家一改其他酒店采用白色的床上用品的惯 例转而采用粉色和绿色等暖色系的物品布置 房间，给人以温馨、舒适的家的感觉。
Place
• 多样化连锁化营销。店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值， 就在于客人即使没有去过某一家新店，他在同品牌的别的店的体验会 告诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。连锁方式可以提高企业 的竞争优势，如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，如直营店、 管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。 • 会员制也是如家首先引进经济型酒店的。开业之初，如家就开始积累 自己的会员。通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预定优 先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。据有关统计，如家50%以上 的利润是会员贡献的。 • 互联网+的销售渠道。
呼市如家酒店酒店综合运营及管理模式
呼市如家酒店酒店综合运营及管理模式一、背景介绍呼市如家酒店作为如家连锁酒店的一家分店，位于内蒙古呼和浩特市赛罕区天骄路与大学西街交汇处，是该地区的一家经济型酒店。
该酒店于2011年开业，至今已有10年历史。
在这10年中，如家酒店采用了哪些综合运营及管理模式呢？下文将进行详细探讨。
二、运营模式1.品牌效应作为国内知名连锁酒店品牌之一，如家酒店在市场上拥有较高的知名度和美誉度。
因此，在呼市如家酒店的运营中，品牌效应发挥了重要作用。
通过品牌宣传和推广，吸引了大量消费者前来入住，并且得到了消费者的认可和好评。
2.产品优化除了品牌效应之外，在产品方面也进行了不断的优化。
比如，不断完善房间设施和服务配套设施，提升客户体验；推出会员制度和优惠活动等等。
这些举措都是为了提高顾客满意度和忠诚度，从而提升酒店的经营业绩。
3.人才引进呼市如家酒店在人才引进方面也下了一番功夫。
通过招聘和培训，引进了一批优秀的员工，并且为员工提供了良好的工作环境和晋升机会。
这些措施不仅提高了员工的工作积极性和效率，也为酒店的稳定发展打下了坚实基础。
三、管理模式1.标准化管理如家酒店采用标准化管理模式，即将各项管理流程、标准和规范化，以确保酒店运营的高效性和稳定性。
这种模式可以帮助酒店建立起完善的管理体系，避免因人为原因造成的失误和差错。
2.信息化管理在信息化时代，如家酒店也采用了信息化手段来进行管理。
比如，在客房预订、客户服务等方面都使用了计算机系统进行处理。
这种方式不仅提高了效率，还可以避免因人为原因造成的差错。
3.团队协作在呼市如家酒店中，团队协作也是重要的管理模式之一。
通过团队协作，可以将各个部门的工作协调起来，避免因为各自为政而导致的问题。
同时，团队协作也可以提高员工的工作积极性和效率。
四、总结呼市如家酒店的综合运营及管理模式在实践中得到了成功应用。
品牌效应、产品优化、人才引进等方面都得到了有效的实践和推广。
同时，在管理模式方面，标准化管理、信息化管理和团队协作等也发挥了重要作用。
如家酒店案例分析
案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级: 2015研组号:第三小组组员:提交时间: 2015 年 10 月 21 日目录一、公司简介 (1)二、如家酒店发展历程及现状 (2)三、如家SWOT分析 (3)（一）优势(Strength) (4)（二）劣势（Weakness） (5)（三）机会（Opportunity） (6)（四）威胁（Threat） (6)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (8)（一）集团化战略 (8)（二）强化网络营销战略 (8)（三）差异化战略 (8)（四）品牌化战略 (9)（五）精品化战略 (9)一、公司简介如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了89家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
二、如家酒店发展历程及现状纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段：筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。
如家swot分析
如家s w o t分析(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--如家swot分析一、Strength （优势）①品牌优势如家是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。
②价格优势在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。
③成本优势如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降低成本。
④市场优势如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。
目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。
⑤客源优势如家酒店连锁开拓了自己的经济型客源市场，针对客人的特点，开展了自己的代理卡计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。
⑥管理优势在全国较早推出了建国客栈，建国客栈首旅适应了经济型酒店发展的需要，的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身，首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。
⑦技术优势在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店软件方面的精英，开发了自己的酒店管理软件，该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平，稳定忠诚客户，降低酒店销售成本。
⑧人才优势如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。
也为企业的发展提供了坚强的保证。
⑨观念优势随着消费观念的逐渐成熟,消费者在“需求---动机---行为”链中日益摆脱从众性,彰显主体性特征。
如家酒店特许经营培训ppt
强化员工培训，确保服务质量和客户满意度；定期更新酒店设施，保持舒适和整 洁的住宿环境；积极开展市场营销活动，提高品牌知名度和客户忠诚度。验
北京如家酒店注重地理位置的选择， 位于市中心和商业区附近，方便客户 出行。酒店还提供多样化的房型选择 ，满足不同客户的需求。
标准化管理：特许经营 要求受许人在经营管理 、服务标准等方面保持 与特许人一致，实现品 牌的一致性和标准化。
快速扩张：特许经营模 式有助于企业快速扩张 市场，降低运营成本和 风险。
如家酒店特许经营的优势
品牌优势
采购优势
如家酒店作为国内知名的酒店品牌， 具有良好的品牌知名度和美誉度，能 够为受许人带来稳定的客源和品牌效 应。
获取市场份额，如家酒店特许经营需要保持价格合理和服务质量优良。
03
线上预订平台的兴起
随着互联网技术的发展，线上预订平台逐渐成为消费者预订酒店的主要
渠道，如家酒店特许经营需要加强线上营销和渠道建设。
未来发展战略
品牌建设和推广
如家酒店特许经营需要加强品牌建设和推广，提升品牌知名度和美誉度，增强品牌竞争力 。
制定招聘计划，选拔合适 的人才，为酒店运营提供 人力资源保障。
培训与发展
开展员工培训，提升员工 技能和素质，促进员工个 人发展。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系 ，对员工进行绩效考核， 激励员工积极工作。
财务管理
预算与成本控制
制定合理的财务预算，控制成本 开支，提高酒店盈利能力。
收入与利润管理
加强收入和利润管理，确保酒店经 营效益最大化。
品牌管理
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品牌形象维护
确保如家酒店品牌形象的 一致性和标准化，包括酒 店外观、内部装修、员工 制服等。
“如家”经济型酒店案例分析
“如家”经济型酒店案例分析经济型连锁酒店的管理，核心就在于对“住宿”和“标准化”的关注。
经济型酒店，也被人们称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八（SUPER8）模式。
经济型酒店只专注于酒店消费的核心──住宿和早餐，因此也有人将经济型酒店称为“B&B”，即“床铺（Bed）+早餐（Breakfast）”。
在美国，经济型酒店占到整个市场70%的份额。
经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。
作为国内经济型酒店的领军品牌，“如家”酒店连锁的成功依赖于其在管理核心要素上卓有成效的努力。
核心竞争力国内经济的连续增长和人们旅游需求的逐渐旺盛，一方面各种各样的商务活动催生出了一个商旅人士的住宿市场。
另一方面，“假日经济”和人们休闲方式的改变还带来了庞大的旅游市场。
正是在这样的市场环境和潜在市场之下，“如家”诞生了。
如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。
公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
在谈到经济型酒店的竞争力时，如家酒店连锁CEO孙坚一语道破：“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。
”卓越服务根据“如家”客户数据库统计显示，入住“如家”的客户80%属于商务人群。
在这一群体中，20-40岁之间的人占到80%。
这类消费群体，多半属于商务旅行，对于豪华和享受不会过分追求，但却要求安全、卫生和舒适。
如家经济型酒店的商业模式，一方面要求酒店在固定资产和设施投资上“勤俭节约”，另一方面在服务项目上也要遵循“删繁就简”的原则。
客房员工比例为1:0.3-1:0.35，即每100间客房所需员工数仅为30-35人。
如家的商业模式
此外，如家开展会员制来稳定客源。会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。截止到2006年6月，如家拥有注册会员13万，2005年来自会员的收入占比达到34%。
在企业发展的不同阶段，其关键资源和能力可能是不相同的，它们有可能是先天优势，成就企业旗开得胜，也可能是企业后天自觉塑造而成。2004年以前的如家，可能更多的是“时势造英雄”，找到市场的缺口之后，借助风险投资迅速布点扩张。但在如家的发展过程中，5家店、50家店、以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之，没有一个良好的标准化，就无法取信于消费者，从而失去了连锁的意义。
截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。
客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统）、会员网络、公司账户或旅行中介等。如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。
酒店经营模式有哪些_如家酒店的经营模式
竭诚为您提供优质的服务，优质的文档，谢谢阅读/双击去除酒店经营模式有哪些_如家酒店的经营模式如家酒店以其独特的经营方式、卓越的服务质量和巧妙的公关方式,在短短的三年中迅猛发展,创出了经济型酒店的知名品牌。
下面小编就为大家解开如家酒店的经营模式，希望能帮到你。
如家酒店的经营模式1行业总体服务同质化，服务质量参差不齐目前，如家酒店业尚处在中级发展阶段，具有广阔的市场发展空间，竞争还不太激烈，大的品牌忙于规模扩张，小的单体经济酒店追求安逸，在酒店服务设计方面，个别大的品牌模仿国外的，小的单体酒店模仿大品牌的，总体上看，行业整体服务同质化明显不太注意个性化和差异化服务创新。
另外，如家酒店在服务理念建设、服务质量方面与国外经济酒店业发展水平成熟国家相比，还有些差距。
总体来看，服务质量参差不齐，以锦江之星、7天连锁为代表的知名品牌在服务理念和服务水平方面做得较好，成为整个行业服务水平提升进步的榜样，但是除这几个知名品牌外，单体经营还是很多国内经济酒店的主要经营方式，受单体经营者的经营理念局限，缺乏先进的服务理念和意识，如家酒店的日常服务水平较低。
具体表现为：各方面的软硬件设施不完善;员工缺乏服务观念，对顾客态度粗暴;酒店卫生工作执行较差。
服务质量的不足在一定程度上影响了经济酒店业的发展。
如家提供的虽然是有限式服务，但对环境干净、整洁、舒适的要求是同样的，店内工作员工对顾客要提供的服务热情、周到。
只有令顾客的利益得到保障，才会有口碑和利润的产生。
2过度依赖订房中介，营销手段单一如同他行业，营销作为一种企业必不可少的经营手段，在经济酒店经营中拥有十分重要的低位。
但是目前，只有锦江之星、莫泰以及汉庭等少数几家连锁品牌酒店拥有独立销售预定网络和电话中心，国内很大一部分经济酒店，缺乏整体的营销战略规划，更谈不上营销技巧，基本上都是等客上门，或是依靠类似携程旅行网或e龙网这样的专业订房中介和旅行中介来推销客房。
而往往这些订房中介都要求提取高额分成，长期实行这种依赖性的营销手段，不仅增加了营销成本，减少了收入，而且有可能让这些订房中介垄断了客源，不利于如家酒店自身的客户关系建立。
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如家的商业模式上海超限战营销策划机构总经理沈志勇在中国经济型酒店中，如家绝对算得上是一颗耀眼的明星。
无论是在市场规模上，还是在消费者心目中的地位抑或是品牌影响力，如家都堪称优秀。
事实上，经济型酒店在中国的发展历程并不长，如家成立也是在2002年才成立，但是今天的如家已经走到了全中国。
在中国一二甚至三线城市里，总能看到如家快捷酒店的身影。
在消费者心目中，如家已经众所周知，是很多人出差或者旅行首选的入住酒店。
如家作为一颗新星蹿升的速度之快，恐怕出乎很多人的意料。
任何一间企业的迅速崛起，都是天时地利人和等各种原因综合造成的结果。
如家也不例外。
如家的快速崛起，也是出于各种机缘巧合。
我们仅从商业模式的角度，来探讨和分析如家快捷酒店是如何在中国快速崛起的。
一、布种其实如家经济型酒店的创意来源，纯粹是出于一种巧合。
故事起源于一个帖子。
1998年，沈南鹏、梁建章、季琦、范敏创办了携程旅行网。
2001年，季琦注意到一位网友在抱怨携程上预订宾馆的价格偏贵。
于是他对携程网上订房数据情况做了分析，在那么大的星级酒店的客房入住率都最多只能维持70％～80％的情况下，有两家没有任何星级评定的小酒店锦江之星和新亚之星——被公认为是最早在中国引入连锁经营模式的经济型酒店，却常年把这一数据维持在90％以上。
季琦没有放过这个情况，于是就成立了一家名为“唐人”的经济型酒店管理公司。
后来，携程把唐人独立出来，并进一步与首旅集团旗下的建国客栈强强联手，如家就此诞生，并由此一飞冲天。
回头看，如家成功的最关键，是因为它们准确的抓住了连锁经济型酒店这样的一个市场空白点，在一个合适的时机准确的进入到了一个巨大的蓝海市场。
当时的市场格局是这样的，一方面是高星级酒店林立、设施豪华、价格昂贵，另一方面，大部分小型旅馆、招待所都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。
因此，当时国内的酒店档次结构极其的不合理。
在此情况下，如家独辟蹊径将自己定位于既有巨大发展潜力、又不存在强劲竞争对手的中低端经济型酒店市场，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，致力于为普通的商务、公务和休闲旅行客人提供“干净、温馨”的酒店产品，同时最大限度上的满足现代中国人讲实惠、求时尚的消费新需求。
把握趋势最重要。
事实上，如家的这种中低端定位，说它是巧合也好，是精心市场调研也好，它完美的契合了当时中国的这样一个市场变化趋势。
随着中国经济的快速增长，加上中国入世后，国际间的交往日益增多，中国一跃成为国际首要的商务、旅游胜地，国民的消费观念也不断成熟。
商务人士希望在满足移动办公要求的基础上，不再盲目追求档次，而强调经济实惠；自助旅游的游客也多了起来，希望能够找到能够提供经济实惠的住处。
在这种大的市场变化趋势下，如家的适时出现，恰恰刚刚好满足了普通大众客群对住宿的要求通常只是满足最核心的需求3C，即方便(Convenience)、舒适(Comfortable)、干净(Clean)，如家正是预见到了这个介于低档招待所和星级酒店之间的市场机会，并率先抢占了这个巨大的塔基市场，所以如家才会如火箭般的速度迅速崛起。
在保证3C、保留了星级酒店客房设施水平的基础上，简化了一些附加功能，通过统一品牌、连锁经营来降低成本，让性价比达到优化的同时，还通过品牌化、标准化和连锁化，固定住了消费者的消费粘性，由此构建了一种基于塔基市场的“如家模式”。
事实证明，如家经济型酒店的出现迅速的赢得了非常好的市场反应。
次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。
平均入住率达50%以上。
这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。
至此，如家完成了从无到有的第一阶段。
二、布局在潜在的、巨大的商机的感召下，如家按下了全国扩张的按钮，开启了在全国扩张布局的步伐。
全国连锁成功的关键，是标准化体系的建立。
董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，其目的是利用传统零售连锁行业的成熟经验，完全把经济型酒店当做是一个具体的产品来进行运作，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系。
对于新建酒店总投资额度，每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定，而在勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。
如家采取点、线、面相结合的方式，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。
到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。
全国市场一盘棋，需要有统一的信息化体系来做支撑，从而提高运营和管理效率。
在2005年，如家把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。
其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。
通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。
在全国市场扩张和布局的过程中，随着连锁标准化模式的成熟，以及品牌影响力的不断扩大，等等，再加上酒店业是一个资金密集型产业，按照传统运营模式，没有足够的资金支撑很难在短期内迅速扩张。
为此，如家采取轻资产的模式，变租赁直营为发展加盟店。
到2008年底，如家加盟店达141家，占比上升到30%。
在竞争对手的觊觎之下，加盟方式为如家大大节省了发展资金，并使其扩张速度大增，这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。
随着优质价廉物业减少，人力成本上升等外部因素的变化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趋成熟，如家酒店愈发加强发展加盟的轻资产前进的策略。
到2011年9月30日，其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。
如家的成功，也带来了一个行业的繁荣。
继如家之后，七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生，锦江之星也加快连锁扩张步伐。
面对后来者的疯狂追赶以及施加的巨大竞争压力，作为行业领先者如家如何持续保持自己的竞争优势呢？如家给出的答案是：快半拍。
公司要持续领先，就必须在战略上永远比对手快半拍。
2005年，七天等竞争对手出现，如家马上到二线去。
2008年，金融危机后，竞争对手到二线大发展，如家马上到三线去。
等对手也发力一二三线布局，如家马上大规模发展轻资产的加盟模式。
等对手也跟上发展加盟模式，如家马上开展大规模并购。
面对成本上升，人力短缺，如家以IT手段，减少单店员工数，并以IT数据挖掘客户下一站的行程，黏住客户，最大限度开发客源。
如家在全国布局经济型连锁酒店即如家快捷酒店之后，为了完善自己的产业布局，覆盖更多的消费人群，如家启动了以下的发展战略。
通常情况下，企业在扩大规模、覆盖更多的目标消费人群的手段上，通常有两个策略，一是自身的由小到大，二是并购。
如家都用上了。
针对中高端商务人士这部分目标消费人群，适时的推出和颐酒店。
如家敏锐地洞察到，随着中国经济成长，如家主要客户——中小企业商务人士需求也在升级，于是在2008年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。
在并购方面，如家于2011年5月以4.7亿美元将定位在年轻时尚人群的莫泰168收入囊中。
从此以后，如家酒店集团行业布局基本尘埃落定，基本上形成了一艘规模巨大的航空母舰。
已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店，并且积极筹备进军海外，需求层次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌结构。
“从单一品牌，到多品牌满足不同层次客户需求，从国内到未来进军海外，标志着如家酒店集团发展战略继续领先于主要对手。
”如家CEO孙坚说。
三、布道对于加盟店的管理，这就涉及到管理运营方面的问题。
对于这些加盟店，如家全面掌控，以确保服务品质不走样：加盟店长由如家总部任命和管理，薪酬总部统一发放；酒店IT系统由总部统一部署，总部实时掌控加盟店运营情况；如家的中央客源系统和会员管理系统，使加盟店离不开对总部的依赖。
而如家管理大学每年培养数以百计的店长，提供源源不断的人才支持。
“仅靠标准化，是不够的，需要由标准化向用心化转变。
”孙坚说，“在规模化、分散化的经营格局中，在没有标准的地方，只能靠文化、价值观去引导。
”在拥有1400家酒店，员工数超过6万人之后，这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。
以杯子的摆放为例。
过去如家强调杯子的摆放必须是全国统一的，现在，只要客户满意，客房的阿姨可以按客户喜欢的方式摆放。
怎样才知道客户满不满意？就必须靠客房的阿姨用心去做。
孙坚开心地解释，“如家正在塑造快乐文化，亲情文化，让大家都有家的感觉，在这里用心做事。
”“这么多年，我最深的感受就是人首先是要被关爱的。
”孙坚认为，只有做到这一点，给予人更多的关爱，而不是一味的批评，员工的积极性和创造性才会得以体现。
“如家那么多员工，每天微笑着打扫卫生，微笑着招呼客人，这群人很不容易，太让人感动了。
”这让孙坚坚信，只要激情还在，“没有做不好的事情，没有不能解决的事情。
”反之，如果此时一味批评、打击，反而挫伤了员工的积极性。
从入主如家的那一天起，孙坚就一直在试图营造这样一种氛围。
孙坚很清楚地记得，他第一天上班时和每一个同事微笑着打招呼时大家都躲着他——因为他是CEO，对员工有压力。
现在，孙坚的每一次招呼都会得到员工的微笑回应。
孙坚说，相比于酒店的硬件设施，员工为顾客服务时流露出的那种自然的感觉，一定不是靠训练出来的。
“可能起初需要一点训练的手段，但最终一定是要用让员工能够感受到自然的环境，和来自于企业的文化。
”从对员工的关怀开始，如家试图塑造一种“家”的企业文化，让员工能够感受到家的温暖和关怀，从而让如家每一个员工能够发自内心的去关心和照顾南来北往的客人，让客人真正感受到“如同家一样的温暖”。
这就是如家的布道策略，这也是如家提高企业的软实力、从而长期保持强大竞争力的关键。