如家的商业模式

如家的商业模式

上海超限战营销策划机构总经理沈志勇

在中国经济型酒店中，如家绝对算得上是一颗耀眼的明星。无论是在市场规模上，还是在消费者心目中的地位抑或是品牌影响力，如家都堪称优秀。

事实上，经济型酒店在中国的发展历程并不长，如家成立也是在2002年才成立，但是今天的如家已经走到了全中国。在中国一二甚至三线城市里，总能看到如家快捷酒店的身影。在消费者心目中，如家已经众所周知，是很多人出差或者旅行首选的入住酒店。如家作为一颗新星蹿升的速度之快，恐怕出乎很多人的意料。

任何一间企业的迅速崛起，都是天时地利人和等各种原因综合造成的结果。如家也不例外。如家的快速崛起，也是出于各种机缘巧合。我们仅从商业模式的角度，来探讨和分析如家快捷酒店是如何在中国快速崛起的。

一、布种

其实如家经济型酒店的创意来源，纯粹是出于一种巧合。

故事起源于一个帖子。1998年，沈南鹏、梁建章、季琦、范敏创办了携程旅行网。2001年，季琦注意到一位网友在抱怨携程上预订宾馆的价格偏贵。于是他对携程网上订房数据情况做了分析，在那么大的星级酒店的客房入住率都最多只能维持70％～80％的情况下，有两家没有任何星级评定的小酒店锦江之星和新亚之星——被公认为是最早在中国引入连锁经营模式的经济型酒店，却常年把这一数据维持在90％以上。

季琦没有放过这个情况，于是就成立了一家名为“唐人”的经济型酒店管理公司。后来，携程把唐人独立出来，并进一步与首旅集团旗下的建国客栈强强联手，如家就此诞生，并由此一飞冲天。

回头看，如家成功的最关键，是因为它们准确的抓住了连锁经济型酒店这样的一个市场空白点，在一个合适的时机准确的进入到了一个巨大的蓝海市场。

当时的市场格局是这样的，一方面是高星级酒店林立、设施豪华、价格昂贵，另一方面，大部分小型旅馆、招待所都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。因此，当时国内的酒店档次结构极其的不合理。

在此情况下，如家独辟蹊径将自己定位于既有巨大发展潜力、又不存在强劲竞争对手的中低端经济型酒店市场，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，致力于为普通的商务、公务和休闲旅行客人提供“干净、温馨”的酒店产品，同时最大限度上的满足现代中国人讲实惠、求时尚的消费新需求。

把握趋势最重要。事实上，如家的这种中低端定位，说它是巧合也好，是精心市场调研也好，它完美的契合了当时中国的这样一个市场变化趋势。

随着中国经济的快速增长，加上中国入世后，国际间的交往日益增多，中国一跃成为国际首要的商务、旅游胜地，国民的消费观念也不断成熟。商务人士希望在满足移动办公要求的基础上，不再盲目追求档次，而强调经济实惠；自助旅游的游客也多了起来，希望能够找到能够提供经济实惠的住处。

在这种大的市场变化趋势下，如家的适时出现，恰恰刚刚好满足了普通大众客群对住宿的要求通常只是满足最核心的需求3C，即方便(Convenience)、舒适(Comfortable)、干净(Clean)，如家正是预见到了这个介于低档招待所和星级酒店之间的市场机会，并率先抢占了这个巨大的塔基市场，所以如家才会如火箭般的速度迅速崛起。

在保证3C、保留了星级酒店客房设施水平的基础上，简化了一些附加功能，通过统一品牌、连锁经营来降低成本，让性价比达到优化的同时，还通过品牌化、标准化和连锁化，固定住了消费者的消费粘性，由此构建了一种基于塔基市场的“如家模式”。

事实证明，如家经济型酒店的出现迅速的赢得了非常好的市场反应。次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的第一阶段。

二、布局

在潜在的、巨大的商机的感召下，如家按下了全国扩张的按钮，开启了在全国扩张布局的步伐。

全国连锁成功的关键，是标准化体系的建立。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，其目的是利用传统零售连锁行业的成熟经验，完全把经济型酒店当做是一个具体的产品来进行运作，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系。对于新建酒店总投资额度，每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定，而在勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。

如家采取点、线、面相结合的方式，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。

全国市场一盘棋，需要有统一的信息化体系来做支撑，从而提高运营和管理效率。在2005年，如家把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。

在全国市场扩张和布局的过程中，随着连锁标准化模式的成熟，以及品牌影响力的不断扩大，

等等，再加上酒店业是一个资金密集型产业，按照传统运营模式，没有足够的资金支撑很难在短期内迅速扩张。为此，如家采取轻资产的模式，变租赁直营为发展加盟店。

到2008年底，如家加盟店达141家，占比上升到30%。在竞争对手的觊觎之下，加盟方式为如家大大节省了发展资金，并使其扩张速度大增，这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。

随着优质价廉物业减少，人力成本上升等外部因素的变化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趋成熟，如家酒店愈发加强发展加盟的轻资产前进的策略。到2011年9月30日，其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。

如家的成功，也带来了一个行业的繁荣。继如家之后，七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生，锦江之星也加快连锁扩张步伐。

面对后来者的疯狂追赶以及施加的巨大竞争压力，作为行业领先者如家如何持续保持自己的竞争优势呢？如家给出的答案是：快半拍。

公司要持续领先，就必须在战略上永远比对手快半拍。2005年，七天等竞争对手出现，如家马上到二线去。2008年，金融危机后，竞争对手到二线大发展，如家马上到三线去。等对手也发力一二三线布局，如家马上大规模发展轻资产的加盟模式。等对手也跟上发展加盟模式，如家马上开展大规模并购。面对成本上升，人力短缺，如家以IT手段，减少单店员工数，并以IT数据挖掘客户下一站的行程，黏住客户，最大限度开发客源。

如家在全国布局经济型连锁酒店即如家快捷酒店之后，为了完善自己的产业布局，覆盖更多的消费人群，如家启动了以下的发展战略。

通常情况下，企业在扩大规模、覆盖更多的目标消费人群的手段上，通常有两个策略，一是自身的由小到大，二是并购。如家都用上了。

针对中高端商务人士这部分目标消费人群，适时的推出和颐酒店。如家敏锐地洞察到，随着中国经济成长，如家主要客户——中小企业商务人士需求也在升级，于是在2008年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。

在并购方面，如家于2011年5月以4.7亿美元将定位在年轻时尚人群的莫泰168收入囊中。

从此以后，如家酒店集团行业布局基本尘埃落定，基本上形成了一艘规模巨大的航空母舰。已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店，并且积极筹备进军海外，需求层次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌结构。“从单一品牌，到多品牌满足不同层次客户需求，从国内到未来进军海外，标志着如家酒店集团发展战略继续领先于主要对手。”如家CEO孙坚说。

三、布道