六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用

合集下载

六西格玛项目管理

六西格玛项目管理简介六西格玛项目管理是一种基于数据驱动的项目管理方法，旨在通过连续改善和流程优化来提高组织的绩效和效率。

它起源于20世纪80年代的美国制造业，后来逐渐扩展到各个行业和组织。

它的核心理念是通过减少变异和缺陷来提高质量，同时提升效率和客户满意度。

六西格玛方法论六西格玛方法论是六西格玛项目管理的基础。

它采用了一系列的统计工具和技术，用于分析和解决问题。

六西格玛方法论通常遵循DMC 的五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。

1.定义（Define）：在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，以及相关的关键绩效指标。

他们还需要了解所面临的问题，并建立一个团队来推动项目的实施。

2.测量（Measure）：在这个阶段，项目团队需要收集和分析相关数据，以了解当前的性能水平和问题的本质。

他们需要确定哪些数据是重要的，并建立一个可信的数据收集系统。

3.分析（Analyze）：在这个阶段，项目团队需要分析数据，寻找潜在的问题根源，并确定可能的改进机会。

他们可以使用一些常见的统计工具，如散点图、直方图和回归分析等。

4.改进（Improve）：在这个阶段，项目团队需要针对确定的改进机会实施相应的解决方案。

他们可以使用一些质量工具，如流程图和实验设计等，来优化流程和消除缺陷。

5.控制（Control）：在这个阶段，项目团队需要制定并实施一套控制措施，以确保改进的持续效果。

他们可以使用一些工具，如SPC图和FMEA表等，来监控和预防问题的再次发生。

六西格玛角色六西格玛项目管理涉及到多个角色和职责。

以下是其中的几个重要角色：1.决策者（Champion）：负责为项目提供资源和支持，推动项目的实施并解决相关的问题。

他们通常是高层管理人员或领导者。

2.项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制。

他们需要协调各个团队成员，确保项目能够按计划进行。

3.团队成员（Team Member）：参与项目的实施和改进工作。

六西格玛管理的组织结构

六西格玛管理的组织结构【最新版】目录1.六西格玛管理的组织结构的重要性2.六西格玛管理的组织结构的层次和组成2.1 领导层2.2 指导层2.3 操作层3.各个层次的职责和作用4.六西格玛管理的组织结构在实施中的关键角色5.六西格玛管理的组织结构的优势和挑战正文六西格玛管理是一种以数据驱动、以客户为中心的管理方法，旨在通过降低缺陷率和提高效率来提高业务质量。

而六西格玛管理的组织结构则是实施这一方法的关键。

本文将详细探讨六西格玛管理的组织结构，包括其层次、组成、职责和作用，以及在实施中的关键角色和优势挑战。

首先，我们来看六西格玛管理的组织结构的重要性。

六西格玛管理需要全员参与、全程管理，因此，组织结构是确保这一方法得以有效实施的基础。

它有助于明确各个层次的角色和职责，确保资源的合理分配，以及信息的畅通和快速响应。

接下来，我们来看六西格玛管理的组织结构的层次和组成。

一般来说，六西格玛管理的组织结构从高到低可以分为领导层、指导层和操作层。

领导层是六西格玛管理的组织结构的最高层，主要由执行领导和倡导者组成。

执行领导负责制定规划、提供资源、审核结果，而倡导者则负责推动六西格玛管理在组织中的实施，是实施六西格玛的组织中的关键角色。

指导层是六西格玛管理的组织结构的中间层，主要由大黑带、黑带和绿带组成。

大黑带是六西格玛管理的专家，负责组织和指导六西格玛项目；黑带则是项目负责人，负责具体的项目实施；绿带则是项目的执行者，负责按照 DMAIC 方法开展工作。

操作层是六西格玛管理的组织结构的最底层，主要由操作人员组成，他们根据 DMAIC 方法开展工作，是实施六西格玛的关键。

在六西格玛管理的组织结构中，各个层次的职责和作用不同。

领导层负责制定方向和提供资源，指导层负责组织和实施，操作层负责具体的工作。

只有各个层次协同合作，才能确保六西格玛管理的顺利实施。

六西格玛管理的组织结构在实施中的关键角色是倡导者。

他们需要推动六西格玛管理在组织中的实施，确保组织结构的合理性，以及提供必要的支持和资源。

六西格玛管理组织结构之六西格玛黑带大师.

六西格玛管理组织结构之六西格玛黑带大师企业实施六西格玛活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系。

这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。

以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。

下图是六西格玛管理组织结构示意图。

六西格玛组织由高层领导、倡导者、资深黑带、黑带、绿带等构成。

前篇小编讲了六西格玛组织中的高层领导、倡导者，本篇我们来了解一下六西格玛资深黑带：六西格玛资深黑带六西格玛资深黑带（黑带大师）的职责在不同的企业有不同的规定。

例如：在通用电气公司，更多地强调其管理和监督作用；在霍尼韦尔（Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ）公司，六西格玛资深黑带（黑带大师）主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运用。

两者都很有效。

在一些企业中，六西格玛资深黑带（黑带大师）更多的是扮演企业变革的代言人角色，其工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在全公司或特定领域、部门开展六西格玛管理工作。

他们是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理工具的高手，他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。

六西格玛资深黑带的主要职责为：①担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效。

②担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识。

③帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目。

④为参加项目的黑带提供指导和咨询。

⑤作为指导者，保证黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作。

⑥具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务。

⑦为团队在收集数据、进行统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。

六西格玛资深黑带就先讲到这里，下期我们来继续讲解六西格玛管理组织结构中的黑带、绿带。

六西格玛培训公司阐述六西格玛绿带的主要职责和任务解读

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS 咨询培训与项目辅导咨询!(客户续签率连续10多年来高达95%以上
/
六西格玛培训公司阐述六西格玛绿带的主要职责和任务
在六西格玛培训中,绿带是六西格玛非专职人员,一般是参与六西格玛改进项目的中基层管理者或骨干员工,他们通常要接受5-10天左右的六西格玛管理理念、方法及绿带技术培训,但内容所达层次比黑带略低,是黑带课程的浓缩。

一些实施六西格玛的企业,很大比例的员工都接受过六西格玛绿带培训,他们的作用是把六西格玛的新理念、方法、工具带到企业的日常活动中去。

在六西格玛管理中,绿带是人数最多的,也是最基本的力量。

例如,通用电气的绿带占80%左右。

他们的职责任务是:
1、全程参与六西格玛绿带培训;
2、参与黑带改进项目或独立完成绿带改进项目,
3、在独立完成绿带改进项目时,和黑带一样是项目领导,要建立自己的项目团队,并与非团队的同事们进行沟通。

4、保持高昂的士气。

5、促进团队观念转变,执行改进计划以降低成本。

6、由于不是专职的,在做好绿带改进项目的同时,还需要兼顾一部分本岗位的重要工作,通常是分配各50%的时间及精力。

六西格玛管理是一种新的理念,新的文化,推行六西格玛是企业的一场变革!传统观念、传统习惯、传统势力、传统文化必须在变革中得到新生!企业必须在变革中得到发展。

六西格玛是企业在新时期开启成功大门的金钥匙!。

六西格玛管理实质上包括两个重要的方面

如何实施六西格玛管理六西格玛管理实质上包括两个重要的方面,即”六西格玛改进”(DMAIC)六西格玛业务流程改进,指的是针对企业现有流程或产品/服务做改善,主要是对产品/流程缺陷的产生原因利用有关工具和方法进行持续的改进,最大限度的消除缺陷,使产品/流程趋于”完美”.一般是指DMAIC改进流程,亦即局部优化,它具体包括定义(界定),测量,分析,改进和控制.”六西格玛设计”(DMADV)它一方面是对现有流程的再设计,另一方面对业务,新产品一开始就用六西格玛设计.它一般指全业务流程重组与优化,亦即全局优化.实施六西格玛突破性改进有三个关键的要素,即六西格玛策划,六西格玛组织,六西格玛改进.六西格玛策划六西格玛突破性改进的成功,取决于项目的选择.实施六西格玛策划可以确保项目的正确选择.有效地策划应选择对客户,员工以及组织最有效益的项目进行.1,什么是六西格玛项目六西格玛项目是列入时间表的用一系列指标设定目标和监控进程待解决的问题.每一个六西格玛项目都要在预定的时间内,解决一个预定的问题并实现预定的目标. 这里所说的问题是生产经营过程中需要解决的问题,是企业为了获得市场和顾客满意,增加销售收入和利润等需要有效解决的问题. 一般将这类问题分为两类:即解决方案已知和解决方案未知.前者只要按方案实施即可解决问题,后者才是六西格玛管理中关注的对象.无论是查找问题出现的原因,还是寻求解决问题的最佳方案,最适合用六西格玛项目来解决,因为六西格玛有一套科学,严格的问题识别,诊断,分析,评价以及解决问题的思路和系统工具.2,准确选择六西格玛项目选准项目是成功的一半.六西格玛选择一般是(1)战略实施的关键点(2)顾客关注的或投诉的热点(3)统计数据的异常点(4)经济效益的整张点(5)相对于竞争对手的薄弱点(6)部门之间的矛盾点3,六西格玛项目的信息来源及项目分布规律项目信息来源(1)外部信息来源(2)内部信息来源项目分布规律(1)质量缺陷类项目(2)资源效率类项目(3)顾客抱怨类项目4,如筛选和选择六西格玛项目项目选择原则(1)三M原则MeaningfulManageableMeasurable(2)SMART原则SimpleMeasurableAgreedReasonableTime项目评价标准(1)顾客满意度(2)劣质成本多少(3)过程要素(4)增值能力5,项目选择评价程序六西格玛组织1,每个层次的主要职责领导层指导层操作层2.各个人员的主要职责执行官倡导者黑带大师黑带绿带3.如何选择黑带大师和黑带在实施六西格玛战略过程中,黑带大师和黑带是核心角色,他们关键的”场上队员”,需要”真刀真枪”地为组织解决实际问题,而且这些问题很多是长期得不到解决的问题.要想成为黑带大师或黑带,必须具有管理和技术两方面的才能4.需要多少黑带大师,黑带和绿带5.一位黑带一年要完成多少项目六西格玛管理过程六西格玛管理是在PDCA循环的基础上,形成个性化的改进模式,即DMAIC模式所谓PDCA循环(Plan Do check Action()是全面质量管理最重要的一种管理工作方法.P-----计划D-----实施C-----检查A-----处理这种方法是由戴明首先提出,故又叫戴明循环.PDCA循环的4阶段8个步骤:第一阶段是计划,就是适应顾客的要求,并以取得经济效益为目标,制定质量目标,活动计划,管理项目和实施方案.第二阶段是实施,就是根据预定和措施要求,努力贯彻和实施目标和计划.第三阶段是检查,主要是把执行的工作结果与预定目标对比,检查实施过程中出现的情况和问题.第四阶段是处理,即根据检查的结果采取相应的措施,巩固成绩,吸取教训,以利再干.上述的四个阶段的工作程序,可具体分为8个步骤:(1),分析现状,找出存在的质量问题,(2),分析产生质量问题的各种原因及影响因素,(3)找出影响质量的主要原因,(4)针对影响质量的主要原因,制定措施计划,确定目标.(5)实施计划阶段所规定的内容.(6)根据计划要求,检查实际执行的结果.(7)根据检查的结果,总结正反两方面的经验和教训,把行之有效的办法标准化,制度化;失败的更要总结,从中吸取经验教训,防止重蹈覆侧.(8)把没有解决的遗留问题,转入下一循环,作为下一阶段的计划目标.PDCA循环的特点大循环套小循环,相互促进PDCA循环不仅适用于整个企业,而且也适用于各个车间,部门,班组和个人.根据企业总的方针目标的要求,各级,部门都有自己的目标和自己的PDCA循环.这样就形成了大循环套小循环,小循环里面又套有更小循环的情况.整个企业就是一个大的PDCA循环,各部门又都有自己的PDCA循环,依次又有更小的PDCA循环,具体落实到每一个人.上以及的PDCA 循环是下一级循环的依据.小一级PDCA循环又是上一级循环的贯彻落实和具体化.通过循环把企业各项工作有机地联系起来,彼此协调,相互促进.PDCA循环是不断上升的循环PDCA循环并不是简单的周而复始的循环,而是爬楼梯式的循环上升.没见过一次循环,都有新的内容和目标,或者每经过一次循环,都解决一批质量问题,因而使工作质量,管理水平和产品质量不断提高.A阶段是上下循环的结合点,A阶段是关键A阶段的主要工作是总结,就是总结经验,肯定成绩,纠正错误,提出新的问题转入下一循环,这是PDCA循环之所以能上升和前进的关键.如果只有前三个阶段,没有将成功经验纳入有关标准,制度和规定中,就不能巩固成绩;没有吸取经验教训,就不能防止同类问题的再度发生.因此推动PDCA循环,一定要抓好总结这个阶段.DMAIC是由界定(Define),测量(Measure),分析(Analyze),改进(Improve),控制(Control)五个阶段构成的.。

六西格玛角色及职责

六西格玛角色及职责通常，组织六西格玛管理是由倡导者、大黑带、黑带、绿带传递并实施。

其中的关键角色与职责有：1、倡导者(Champion) （勇士）倡导者一般由组织的行政或关键管理人员充当，由他或她发起和支持（负责）一个黑带项目。

通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。

他们负有以下职责：●高瞻远瞩地为项目设定或修改方向或范围；保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向时，指明方向；●构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；●向执行领导报告六西格玛管理的进展；●负责六西格玛管理实施中的沟通与协调，消除项目实施过程中遇到的各种阻力；●检查阶段任务执行情况，评价已完成的项目。

为确保勇士能履行职责，其必须接受一周的培训，以了解相应的六西格玛知识。

2、大黑带（MBB-Master Black Belt）六西格玛大黑带又称为黑带大师或黑带主管。

一般来说，他们是六西格玛管理的专家，是企业六西格玛实施的技术总负责人。

该职位为全职六西格玛人员。

通常具有工科或理科背景，或者有管理学方面的较高学位。

他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。

必须接受4－6周的培训。

他们负有以下职责：●对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；●培训黑带和绿带，确保他们掌握适用的工具和方法；●为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；●协调和指导跨职能的六西格玛项目；●协助倡导者和管理层选择、管理六西格玛项目；●协助黑带向上级提出报告。

3、黑带（BB- Black Belt）六西格玛黑带是六西格玛管理中最关键角色。

是企业中六西格玛项目的具体负责人或指导者。

他们来自企业的各个部门，接受过六西格玛管理方法、改进工具等方面的系统培训，熟知六西格玛革新过程。

他们是专职的，并具有一定的技术与管理工作背景。

一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。

六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用

六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。

以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。

简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。

1、高层领导的作用一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。

如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。

现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。

那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢?成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。

他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克•韦尔奇的活力，联合信号拉里•博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。

六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。

因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。

高层领导要树立企业的愿景与目标。

确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛管理与企业战略目标相结合。

具体来讲企业最高管理层(如CEO)的主要作用如下:①建立六西格玛的愿景、战略定位与目标。

首先，根据企业的愿景、中长期发展战略来建立六西格玛在企业组织的愿景及战略定位。

然后，根据六西格玛在企业组织的愿景及战略定位，确立企业组织通过实施六西格玛所要达到的总体目标，这些目标必须是针对于公司其体情况而制定的，必须由企业组织战略来驱动。

六西格玛团队中的主要角色【最新版】

六西格玛团队中的主要角色六西格玛管理法和其他任何管理方法一样，在组织中推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，因为任何方法的执行，最终还是要落实到人的身上，由每个具体的人去进行执行。

由于六西格玛管理法本身的特点，需要运用一些统计工具和最新管理技术、以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格。

一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一家公司推行成功的最关键因素之一。

这个我们在昨天的文章中也讲过了。

纵观六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨大的关注，以及资源支持。

另外，需有自上而下的严密组织分别负责选择项目、组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。

这里就介绍一些企业推行六西格玛时常用的组织与岗位职责安排:1、6 Sigma推行委员会组成:一般由公司高层领导组成。

职责:①六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构搭建。

②选择项目，分配资源。

③定期评估各项目进程，指出推进过程的优点和问题。

2、倡导者组成:一般由公司高层领导担任。

职责:①为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、信息等各方面资源。

②支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项目实施时的各种障碍，化解纠纷。

③推进项目进程，帮助项目组解决问题。

④管理主任黑带和黑带/3、主任黑带(MBB)组成:主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。

职责:主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为:①与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。

②对黑带实施技术支持。

③组织人员、协调和推进项目实施。

4、黑带(BB)组成:黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。

职责:黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责:①负责具体执行和推广六西格玛管理②培训绿带及项目组成员。

③对绿带工作予以技术支持。

5、绿带(GB)组成:一般由基层骨干人员组成。

职责:绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责如下:①负责具体执行和实施六西格玛项目。

6西格玛公司团队组织中有哪些角色？

6西格玛公司团队组织中有哪些角色？高层执行领导(CEO或总裁)、执行委员会、倡导者、过程负责人、黑带大师、黑带以及绿带，这些角色对于六西格玛管理过程都是十分重要的。

高层执行领导提供推动力、方向以及六西格玛最终成功所必需的团队支持。

那些最为成功、被人们高度关注的六西格玛活动都有高层管理者坚定、明了的领导。

虽然在组织的低层中发起六西格玛概念和过程是可能的，但如果没有高层执行领导的参与并担任领导角色，绝不会取得激动人心的成功。

六西格玛的执行委员会的成员必须由组织的高层管理者来担任。

他们必须把推进六西格玛作为他们的主要任务。

对于六西格玛管理而言，他们要承担与高层执行领导相同级别的承诺。

倡导者在管理和实施六西格玛项目中要进行积极的倡导和领导。

他们必须与执行委员会、被分配到他们所在项目中的黑带、统揽整个项目的黑带大师进行紧密的合作。

倡导者应该是执行委员会的成员，或至少是向执行委员会的成员直接负责的。

他或她必须要有足够的影响力来排除障碍或是不需向组织的更高层寻求帮助就能提供资源。

过程负责人是过程的管理者。

他或地对过程负责，同时也有权力来改变过程。

需要确定过程负责人，他们应该立即参与到与其自身领域相关的所有六西格玛项目中去。

1、黑带大师黑带大师担任领导角色，他们是六西格玛过程的管理者，并要向高层执行领导和业务部门经理多提建设性的意见。

他或她必须将其自身技能与黑带和绿带领导的项目相结合。

通常，黑带大师直接向高层执行领导和业务部门经理汇报工作。

黑带大师成功带领过很多团队完成复杂的六西格玛项目。

他或她是被公认的在六西格玛管理中的实施变化者、领导人、推动者和技术专家。

对组织而言，从内部培养出自己的黑带大师是最好的。

但是，有时候组织很难在内部培养出黑带大师，因为成为黑带大师要求一定的领导时间。

因此，事实上有时候需要从组织外部聘用黑带大师。

2、黑带黑带是全职的实施变化者和改进的领导者，但并不是所研究的过程方面的专家。

黑带是由黑带大师指导的质量专家，但他直接向管理层汇报。

精益六西格玛组织结构及黑带(Black Belt)职能

精益六西格玛组织结构及黑带(Black Belt)职能六西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。

这个组织架构由组织的倡导者、黑带大师、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人以及过程的所有人，给予充分地支持、沟通与协调。

六西格玛管理需要特定的管理角色和组织职能。

下图列出的是由组织的执行领导、六西格玛倡导者、黑带大师、黑带、绿带及项目团队组成的六西格玛组织结构示意图本文介绍一下六西格玛黑带的角色和职责“黑带”这个词来源于柔道或跆拳道，是对练功人“功夫”等级的一种认证。

对于初学者来说，腰带是白颜色或黄颜色的，他们要学习和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但还不具备实战能力。

只有经过若干场实战并取得了一定的战绩之后，才能系上黑腰带。

也只有在这时，练功者对如何在实战中运用基本功法才有自己的体验。

将“黑带”这个词移用于六西格玛管理中，是非常贴切的。

六西格玛黑带不是“学历”等级，而是运用六西格玛方法解决实际问题的“功力”等级。

六西格玛黑带是六西格玛管理中非常重要的角色，是组织十分宝贵的资源，在六西格玛管理中起着承上启下的关键作用。

一般说来，黑带是六西格玛项目的领导者，负责带领六西格玛团队通过完整的DMAIC或DFSS流程，完成六西格玛项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益。

从黑带在六西格玛管理中担当的角色来看，有三个基本职能：第一，应用六西格玛方法解决问题。

黑带是六西格玛方法的实践者，要具备解决复杂问题的能力。

一般说来，六西格玛项目所要解决的是对企业发展来说十分关键或重大的问题，而且问题的答案不是现成的，需要通过六西格玛项目找到解决问题的最佳方案。

从六西格玛管理的特点来说，它十分强调“依据数据做出决策”。

因为，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在各种数据中”。

因此，黑带必须要掌握依据数据作出决策的科学方法。

需要说明的是，在六西格玛方法中，统计技术是十分重要的科学方法。

但对黑带来说，不仅要能熟练地应用统计技术，还要在项目实施的每一阶段，根据具体问题对如何应用这些工具方法做出正确的选择。

六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用

以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。

简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。

1、高层领导的作用一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。

如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。

六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。

因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。

高层领导要树立企业的愿景与目标。

具体来讲企业最高管理层(如CEO)的主要作用如下:①建立六西格玛的愿景、战略定位与目标。

首先，根据企业的愿景、中长期发展战略来建立六西格玛在企业组织的愿景及战略定位。

六西格玛管理的组织结构

六西格玛管理的组织结构【原创实用版】目录1.六西格玛管理的组织结构的层次和组成2.各个层次的职责和作用3.六西格玛管理的组织结构在实施中的关键角色正文六西格玛管理是一种以数据驱动的管理方法，它的目标是通过降低变异性，提高质量和效率，从而实现组织的战略目标。

为了实施六西格玛管理，组织需要建立一个专门的组织结构，通常被称为六西格玛组织结构。

这个结构可以从高到低分为以下几个层次：首先是领导层，包括执行领导和倡导者。

执行领导通常是组织最高管理者，他们负责制定规划、提供资源和审核结果。

倡导者则是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负责推动六西格玛管理在组织中的实施。

其次是指导层，主要包括黑带大师和黑带。

黑带大师通常是六西格玛管理的专家，他们负责组织培训、指导项目和检查进度。

黑带则是项目团队的领导，他们负责具体实施六西格玛项目。

最后是操作层，主要包括绿带和白带。

绿带是六西格玛项目团队的成员，他们负责按照 DMAIC 方法开展项目工作。

白带则是刚加入六西格玛项目的成员，他们通常需要接受绿带的指导和培训。

在六西格玛管理的组织结构中，各个层次之间有着明确的职责和作用。

领导层负责制定方向和提供资源，指导层负责提供专业知识和指导，操作层负责具体实施。

在这个结构中，各个层次之间需要密切合作，才能够实现六西格玛管理的目标。

在实施六西格玛管理的过程中，有几个关键角色非常重要。

首先是执行领导，他们需要推动六西格玛管理在组织中的实施，并提供必要的资源和支持。

其次是倡导者，他们需要推动六西格玛管理在组织中的普及和推广。

最后是黑带大师，他们需要提供专业知识和指导，帮助项目团队实现六西格玛管理的目标。

总的来说，六西格玛管理的组织结构是一个层次化的结构，各个层次之间有着明确的职责和作用。

六西格玛管理咨询项目组织结构的角色和职责

六西格玛管理咨询项目组织结构的角色和职责一、行政领导层概况行政领导团队包括经营领导、首席执行官和直接汇报者组成。

为了有效地工作，该团队必须作为一个质量委员会或督导委员会开展工作。

或者指派一个专职团队领导这项行动。

主要角色为:1、设定目标；2、建立项目的支持体系。

包括推荐与选择项目，监控并引导项目运行于正确轨迹。

3、处理关键的文化阻力；4、评价体系的执行情况，使项目与战略计划相契合。

二、倡导者概况倡导者是在业务大部、只能部门或过程之内推动实施的管理代表。

倡导者被看做是具有进取精神的领导者。

主要角色为:1、在组织机构的经营战略中扮演重要角色；2、选择执行“黑带”；3、选择项目满足关键目标，选择合适的项目带头人和团队成员；4、了解精益和六西格玛工具的使用及技巧；5、辅导，建议同级别的人员优选、规划并发起项目；6、排除可能阻碍黑带及其团队工作的组织机构的障碍；7、批准和支持业务流程补救办法；8、表彰和认可对项目带头人顺利完成项目；9、与其它管理人员就与精益和六西格玛关联的进展和结果进行交流。

三、黑带概况黑带是技术专家。

被指派的任务是全权负责在业务大部、功能部门、过程中实施精益和六西格玛项目。

黑带将被看做是改进活动的“发起人”。

黑带是专职的现场项目带头人。

主要角色为:1、向倡导者汇报项目进展情况；2、发展、指导和领导功能部的改进团队；3、指导并提议管理层优选，拟定项目合同和发起项目；4、使用并教授绿带、黄带和主题专家工具与方法；5、积极寻求使用精益和六西格玛突破性的步骤解决企业的顽疾、消除浪费以及计划新服务或产品。

6、提供项目管理，安排并领导团队。

四、绿带概况绿带具备足够的知识支持和参与精益六西格玛项目。

他们可以是团队带头人或可以是一个团队成员。

五、黄带、团队成员、主题专家概况黄带，团队成员以及主题专家是在项目的当前过程中起作用的那些人。

他们代表一个部门或功能部门。

六、黑带大师概况可以由组织内的内部顾问、培训师或主题专家来担任。

六西格玛(6sigma)

5、检查效果（(Evaluate effects)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。
一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑ma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Select a problem and describe it clearly）

六西格玛系列知识之五：六西格玛的角色与作用

六西格玛系列知识之五：六西格玛的角色与作用组织要想成功地推行六西格玛，绝不是仅仅做几次培训、做几轮六西格玛的项目就可以的，而应当依据一定的路径，从战略的高度，做好3-5年的长期规划，建立内部组织结构、明确定义各类人员的角色和职责、持续培养团队成员、推动改进项目的成功，最终在组织内部形成独特的六西格玛文化。

只有全员广泛参与、相互配合、长期坚持，六西格玛管理才能在组织内部生根发芽，为组织带来可观的商务收益。

在六西格玛管理活动中，角色设定、职责分配是一重要事项。

那在六西格玛管理中通常会有哪些角色，他们都需要发挥什么作用呢？我们这篇文章就来谈下这个问题。

六西格玛管理通常的角色包括：倡导者、项目发起人、黑带大师、黑带、绿带等。

组织规模与形式不同，角色的设置也略有不同。

例如：有的公司可能没有黑带大师、有的公司除上述的角色外，还有黄带、白带等角色。

这些角色分担了从战略规划-战略部署-项目发起-项目管理-项目实施的相关责任。

下图是ISO13053-1中关于六西格玛角色及其相互联系图。

这张图给出的角色包括：六西格玛倡导者、六西格玛部署经理、六西格玛黑带大师、六西格玛黑带、绿带和黄带。

这些角色在六西格玛管理委员会的领导下开展工作，承担相应的职责，发挥不同的作用。

图1过程偏差示意图图1告诉我们，在进行生产与服务提供的过程中，我们所完成的工作总是存在偏差，这些偏差会累积，会通过多个过程步骤放大，从而使我们的产品和服务不能一致地满足内外部客户的要求，给组织带来损失。

要想满足内外部客户的要求，组织必须致力于每一步骤的偏差减少。

著名的管理大师戴明先生就曾提出“改进质量就是减少偏差”的观点。

那么，在生产与服务提供过程中，我们究竟应该怎样衡量偏差？偏差应当减少到多少才能使我们的相关方满意呢？摩托罗拉公司的统计学家就给出了自己的意见。

对于过程的关键衡量，我们可以用统计量“σ”对过程进行偏差衡量，基于过程关键绩效指标的分布，我们可以得到过程能力满足要求的程度，可以用西格玛水平来表示过程的能力指数。

六西格玛组织中执行领导

六西格玛组织中执行领导、黑带大师、黑带、绿带各自的角色以及工作职责六西格玛组织是由执行领导、黑带大师、黑带、绿带等构成。

他们的职责与权限如下：一、公司执行领导高层执行领导是推行六西格玛获得成功的关键因素。

成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同与卓越领导。

二、倡导者倡导者发起和支持黑带项目，是六西格玛管理的关键角色。

倡导者通常是企业推行六西格玛领导小组的一员，或者是中层以上的管理人员，其工作通常是全面的、战略性的部署实施战略、确定目标、分配资源及监控过程。

最后会对六西格玛活动整体负责，其核心人物包括：∙充分认识变革，为六西格玛确定前进方向；∙确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划∙确定“该做什么”，确定任务的实施有限顺序；∙合理分配资源，提供必要的支持；∙消除障碍；∙检查进度，确保按时、按质完成既定目标；∙了解六西格玛管理工具和技术的应用；∙管理及领导黑带大师和黑带倡导者在六西格玛组织中起着承上启下的作用，黑带应积极争取倡导者的支持。

三、黑带大师黑带大师的职责在不同的企业有不同的规定。

在通用电气，更多地强调其管理和监督作用；在霍尼韦尔，黑带大师主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运用，两者都很有效。

在一些企业中，黑带大师更多的是扮演企业变革的代言人角色，其工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门开展六西格玛工作；他们是六西格玛专家，通常具有工科或理科北京，或者具有管理方面的较高学位，是运用六西格玛管理工具的高手。

六西格玛黑带大师主要工作职责为：∙担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面的知识。

∙帮助倡导者、管理者选择合适的人员，协助筛选最能获得潜在利润的项目。

∙为参加项目的黑带提供指导和咨询。

∙作为指导者，保证黑带及其团队保持在正确的轨道上，能够顺利地完成他们的工作。

∙具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务。

企业在六西格玛6sigma咨询管理中负责人和相关方的重要性

企业在六西格玛6 sigma咨询管理中负责人和相关方的重要性企业成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。

他们的管理风格可能各有千秋，诸如通用电气公司杰克·韦尔奇的活力，联合信号公司拉里·博西迪的严谨，摩托罗拉公司鲍勃·高尔文的无所不在，但重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。

六西格玛管理是自上而下推行的，因此六西格玛的实施应始终取决于企业的最上层，因为六西格玛管理最终要变革企业的文化，因此，必须获得高层执行领导的认同。

高层领导要指导制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动。

并把六西格玛管理与企业不断发展的战略目标相结合起来。

实施六西格玛的企业以及六西格玛专家经过多年的实践，在总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的支持和参与作为成功的第一关键要素。

六西格玛管理价值观之一就是聚焦于过程改进，减少或消除过程变异。

六西格玛管理不应该是一系列相互割裂的项目组合，任何改进的努力都要与企业发展战略、顾客和其他利益相关方的需求相链接。

而战略的实施和顾客及其他相关方需求的满足都要通过过程来落实，因此，六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统，聚焦于过程和系统的整体改进。

确保实施、保持和改进过程及其相互关系，管理层应当规定每个人的作用和职责。

负责某一过程的人或团队通常称为该过程的负责人。

为了管理过程之间的相互关系，建立一个“过程管理小组”对企业过程改进是很有帮助的。

这个小组应纵览所有过程，且每一个相互作用的过程都应有代表参加，那么，该小组就是这个过程链或者流程的负责人。

在下图中，蒸汽生产过程负责人就包括负责加热、燃烧作业的操作工，以及负责操作和运营管理的班长、车间主任。

每一个过程都有顾客和受过程输出影响的其他相关方(他们可以是组织内部的，也可以是外部的)，他们是过程输出(即产品)的接受者，即广义的顾客。

(整理)六西格玛管理知识.

六西格玛管理知识六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。

原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。

六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。

一、六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。

是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。

六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。

这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。

西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。

“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。

标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。

“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。

假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。

东莞德信诚精品培训课程(部分)(点击课程名称打开课程详细介绍)内审员系列培训课程查看详情TS16949五大工具与QC/QA/QE品质管理类查看详情 JIT东莞德信诚公开课培训计划>>> 培训报名表下载>>> /download/dgSignUp.doc理论上的6σ质量水平是指，正态分布从-6σ到+6σ均在规范下限到规范上限范围内。

六西格玛管理人员结构

6 Sigma管理的人员结构已有2835 次阅读2009-7-21 14:156 Sigma管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。

在过去，之所以有80％的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。

（一）6 Sigma管理委员会6 Sigma管理委员会是企业实施6 Sigma管理的最高领导机构。

该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6 Sigma管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。

成功的6 Sigma管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。

6 Sigma管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。

企业领导者必须深入了解6 Sigma管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

（二）执行负责人6 Sigma管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。

这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。

其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。

（三）黑带黑带（BlackBelt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。

黑带是6σ变革的中坚力量。

对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。

黑带由企业内部选拔出来，全职实施6 Sigma管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。

黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。

他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。