家族企业人事制度及人事管理

欧内斯特·戴尔：家族企业的人事管理欧内斯·特戴尔是经验主义学派的重要代表人物之一。

他创造的家庭企业人事管理思想对管理学产生了重大的影响。

他对组织的研究为管理界做出了巨大贡献。

【思想概述】欧内斯特·戴尔的管理思想主要体现在家族企业的人事管理方面。

关于家族企业人事管理，他是这样阐述的：有关家族企业人事的安排是关系到企业发展的一件大事情。

现在的领导应慎重考虑，谨慎行事。

对于创业者来说面临的最大难题是如何选定自己的接班人，解决这个难题的一个办法是将企业组织重新设计，重新分配权力。

戴尔的主要著作有《企业管理的理论与实践》、《伟大的组织者》、《公司组织结构的计划和发展》、《组织中的参谋工作》等。

【背景故事】欧内斯特·戴尔，出生于1919年，是美国著名管理学家，曾任欧内斯特·戴尔协会主席，同时在美国和其他一些国家的公司中任客理顾问，并在一些全国性的和国际性的公司中任董事。

作为经验主义学派的主要代表人物之一，戴尔做出了巨大贡献。

经验主义学派认为，古典客理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。

【思想精要】戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。

组织理论的基本原理对于组织理论的基本原理，戴尔认为，对企业管理经验用比较方法进行研究时，要使组织比较研究具有实用性，民用工业须满足一些要求，其中比较重要而又易于被忽略的要求包括：一个概念的框架、可比较性、目标和恰当性。

要求1：一个概念的框架戴尔认为，研究者必须选择在不同情景中要考察的各种变数，而这些变数可以有多种类型。

例如，可以从管理职能对组织进行研究。

需要完成一些什么职能以及为了完成这些职能需要有些什么权力和责任或者，也可以按其他类型进行分类，如按切期特·巴纳德提出的经理工作的过程：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间；（3）做工作的人；（4）做工作的对象；（5）做工作的方法和程序。

又如，利用型经理可能趋向于把组织塑造成为能使他获得最大个人权力的一种工具，储藏型经理可有使组织有着严格的纪律，最后人们也可以对一项或一系列假设进行检验。

要求2：可比较性戴尔认为，不同系统的相似性的描述和分析还必须考虑到它们之间的差异性。

因为其差导师性可能很大，以致进行比较毫无意义。

比较是没有价值的，附非进行比较的两件事物有着基本的相似性。

这可以用下面这个有名例子来作说明。

一个工会领袖要求公司对怀孕女工增加工资，因为其他可比较的公司已经这样做了。

劳资双方互不相让，谈判几乎破裂，直到有人对本公司的劳动力作了分析，结果发现，本公司只有名女工，而且都已60岁以上。

因此，我们必须仔细地确定差异的各种因素及其对后果的可能影响。

要求3：目标如果人们对比较工作的结果进行评价，就必须研究组织的目的或目标。

这种目标可能是利润最大化、权力、士气、组织成员的幸福，或这些组合，那些知道其组织工作的目标的人可能比不知道的人更为成功。

但是，有时那些实现其目标方面取得明显成就的人却受到其他一些人的攻击，而并未讲明攻击的理由。

戴尔认为，如果组织的目标在于所谓“满足”组织中的个人，那就应该明确讲出来，其标准不应该是主观的，而应尽可能地客观。

但是，这种探讨方式对那些持有不同于上述研究人员评价标准的组织来说是帮助水大或毫无帮助的。

许多有组织的活动必须使一段时间内的投入和产出平衡，至少大体上平衡。

追求这种目标的组织构可能不会使其所有成成员充分幸福。

有些人天生就厌恶正式组织，他们可能本来就有无政府主义倾向，在任何有组织的社会中都感到不愉快。

有些人即使没有任何组织也会因自己内心的冲突而感到不愉快。

正式组织中个人的挫折至少有一些不是由于组织结构而是由于他们自己的原因而造成的。

戴尔认为，有关组织和个人的“人际关系”分析无疑提示了很多有关个人在正式组织上的感觉和行为的事物。

但是，他们常常未能表蝗评价和批评的依据和标准，因而无助于组织理论和组织本身。

试图把个人“调节”得适应组织或把组织“调节”得适应个人，可能既无好处，也不可能。

他们的批评至少部分地忽视了冲突和挫折的促进因素。

如果我闪不是采取组织人通常的神精质态度和隐瞒或无视工作环境的现实，或者采取与他人无意识地认同的人际关系逃避现实的态度，而是考察工作环境中的现实、组织的“顽强需要”和个人的内心自我，会更好一些。

把我们无意识生活中不如意和痛苦的部分汇集起来，只不过是一个巨大的逃避出口，而并不是真正的解决办法。

要求4：恰当性戴尔指出，在考察过程中所做的比较和得出的结论必须是恰当的，即应该是在既定的条件下能够适用于提出假设。

但是，如果由于资料不恰当以臻其适用范围有限或最初得出的结论缺乏说服力，只要明确地讲出，那也没有什么不对。

因为，随着资料的丰富和改进，描述和分析也会进一步精确和深入。

其包含的意义和显示的倾向也会有更广的适用范围，或者所需做出的修正也会更为明显。

我们知道，一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。

这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。

的确，有些准则，如有限的控制幅度，同组织理论家得出的准则类似（虽然是独立提出的——。

但他们只是一般地限定，固定数量的管理人员的效率会递减，而并不过于严格地应用这一准则。

从他们的工作中可能得出的准则包括以下一些：（1）通过责任会计制可能达到有盈利的控制。

这就是把组织结构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来。

这就会使努力同成果之间有着高度的相关性（如通用汽车公司）。

（2）使作业分权化，并在控制上进行协调——把各种不同的活动组织成为独立的作用团体，使其冲突尽可能的少而又朝向一个共同的目标（如杜邦公司、通用汽车公司）——也许可能提供一种利用大企业和小企业二者长处的手段。

（3）由集团控制代替一人控制。

在集团成员见解相同、能力差异不大、地位平等时能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽车公司）。

（4）由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力”可以作为企业管理当局的制衡力量，并有助于自由表述意见，从而作出更好的决策（如通用汽车公司）。

（5）可以用长期而有利的扩张形式为企业制定一个“终生计划”。

家族企业的人事管理戴尔通过研究一些大的家族公司（如杜邦公司）来提出了家族管理企业的思杨，通过研究通用汽车公司，进行组织的重新设计，解决了创业天才的继承者面临的很多难题。

案例1：杜邦公司杜邦公司早期的领导者亨利·杜帮的管理方式是一人控制方式。

他在几乎40年的时间内，在所有的重大问题和许多较小的问题上独自作出决策，甚至还处理杜帮家族中的财务、住房等问题。

在他去世以后不久，杜邦家族中的三个堂兄弟——艾尔弗雷德·杜帮、科尔曼·杜邦和皮埃尔·杜邦着手进行改革，逐步建立起系统化的组织和管理。

以后又经过其他一些人的发展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。

众所周知，杜邦公司培养出一批创建了世界上最大和最成功的化学公司的人。

这样一家伟大的公司其取得成功的主要原因是建立了系统化的组织和管理，是其管理的集体方面。

但是，如果仔细考察一下，就会发展，并不是集体工作本身使得杜邦公司取得成功；并不简单地是由于有一个由人们按民主方式组成的集体，显示出有强烈的良好愿望，坚定地为某些理想目标而工作，同其他人进行信息联系，并使得那些同目标的实现有关的人有很大参与权。

另一方面，显然也不得当时流行的“伟大理念经”或粗暴的个人主义“凯撒式”管理使得杜邦公司获得长期成功的基础。

尽管这两种因素都有一些。

但却是有一些更为复杂微妙的条件使得杜邦公司取得成功。

可以把杜邦公司的目标近似地比喻为“各个组成部分的有机统一”。

更有甚者，在管理人员培训和接续的决定上，也取决于同成就标准有关的经验。

因此，“应征者很多，中选者很少”这句话在杜邦公司是特别适用的。

杜邦家族不是像许多信奉协作过程的人所主张的那样基本上不加区别地让人们参与经营管理，而是对领导者进行仔细地挑选和训练。

杜邦家族不常受到“用人唯亲”的责备，其家族选择领导者的原则较之由长子自动继承的管间原则为优越。

为了能进入杜帮公司工作，杜邦家族的人通常必须在美国一所头等大学中学习自然科学。

在上百个可能的竞争者之中，史有获得了学位的枯邦家的人才有在杜邦公司长期服务的机会。

再经过工作成绩的考验，又刷下了一大批人。

然后是一项交叉结合方案，即有计划地把各个职能部门和产品部中枯邦家族类的人和非杜邦家族的人放在一起，对他们的领导潜力进行测验；候选者还常常被安排担任各种不同的工作，如在制造销售、研究部门做直线人员和参谋人员，做“助手”或“助理经理”。

他们经受在不同类型管理方式上有着不同意见的长者们的考验并从其忠告中得益。

这最初是巴克斯代尔的主意。

他认为，要造就出一个经理来，必须在不同的集财中予以考验，并且不准他带自己的参谋人员。

但是，即使经历了这样严格地选择过程，要进入核心圈子即经营委员会和财务委员会，还要符合其他的要求。

基本的要求可以概括为“观点上的同质性和能力上的异质性”。

后面一点要求拥有不同类型的技术能力。

前面一点则只有通过以下一些才能获得：长期参与杜邦公司的管理阶层，接受同利润率结合在一起的理性主义与实用主义管理原则，适应于变化中的经验的能力，对杜邦家族传统的信念。

就这样，杜邦家族的人及其同事们从制造高爆炸物的集团开始，在20世纪头20年中对促进系统管理做出巨大而独创性的贡献。

他们的思杨和计划是以一般原则和从经验得到教训的结合为依据的。

他们的事业由一些经过仔细挑选的年轻时即已在有高权位的人来从事。

这些人受着家族传统和有高度诱惑力的个人报酬激励，他们保持着老辈企业家经营方法中许多优秀的东西，他们受一种使命感所指引，他们把自己的财富、思想传给年轻一代，建设成20世纪头25年中最大的一个工业帝国。

在杜邦公司的其他高级经理人员中，“外向思考”型占统治地位。

如皮埃尔·杜邦就是。

“他所彩取的绝大多数重要行动是以理智地或理性地形成的动机为依据的。

他以客观事实（即他用讲求实际的方法）或一般正当的观念来指导自己。

这套原则或事实成为绝大多数行动的衡量标准”。

案例2：通用汽车公司戴尔通过对杜邦公司的研究为我们留下的进行家族管理尤其是家庭人呈管理的经验。

不过他还考察了通用汽车公司，并说明其是如何运用组织设计来解决创业者的继任者所面临的人事问题。

这一切问题的解决戴尔先生归功于阿尔弗雷德·斯隆对建立新型组织的实践。

斯隆为了解决他继任者所面临的难题以及为较容易选定他的接班人扫除障碍，决定进行大阔斧的组织改革。

他提出了明确的目标；第一，明确规定构成公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且从它们同中央组织的关系来看（在专业化基础上明确分工）。