哈佛管理导师-领导团队

哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您：∙评估一下您是应该还是不应该组建团队∙构建一个有战斗力的团队∙有效地投入团队的工作∙巧妙地领导您的团队∙评估您团队的绩效主题列表主题概述如果是您，您会怎么做？主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是团队？何时组建团队建立有效团队的七个步骤组建您的团队构建良好的团队文化明确业务的基本事项以团队为单位运作评估团队绩效成为团队工作者步骤启动团队的步骤建立有效团队的步骤通过私下渠道处理团队冲突的步骤举行小组讨论会公开处理冲突的步骤技巧制定团队章程的技巧确定团队目标的技巧主持启动会议的技巧练习说明工具评估团队领导者的检查表决定是否召集团队的工作表团队章程制定工作表角色界定工作表团队成员技能评估工作表团队目标评估检查表自测说明学习更多内容在线文章文章著作其他信息源网上课程导师简介堂娜·康林 (Donna D. Conlin) 是一位教育学硕士，在 Bose Corporation 任高级组织效力战略顾问。

她有着 20 年的人力资源发展经验，她服务过的公司既有初创企业也有著名公司，而且它们都在市场营销和技术方面发生了显著变化。

她曾在如何建立高绩效的工程和制造团队方面做了大量的工作。

她最近的一个项目是为产品营销设计和实现团队间的专业网络结构。

她的教学经验包括，设计并举行了几次有关全球运作团队领导力的研讨会。

琳达·希尔 (Linda A. Hill)教授具有 20 多年的多领域工作经验，在当前日益扁平化和多样化的组织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的环境。

她是Harvard Business School 的教授和 Leadership Initiative（领导力促进协会）的主席，而且还是畅销书 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者，这本书现在已有平装版。

琳达是 Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两个互动程序的专家，这两个程序获得过 Harvard Business School Publishing 的奖励，并且她还担任许多 Harvard ManageMentor 主题的导师。

如果是您，您会怎么做？马修很卖力地为 Kinzo Account 公司招募了一批很有才干的员工。

他提供了一笔相当可观的薪酬和很好的福利待遇作为激励手段。

他让人把办公室重新装修了一下，并筹办了一次隆重的迎新会，让大家都相互认识。

现在，他们的这个项目已经进行一个月了。

然而，让马修感到沮丧的是，不管他做出怎样的努力，这个集体都不能像一个真正的“团队”那样工作。

会议缺乏任何意义上的合作，没有任何像他在其他团队中体验到的兴奋、友情或思想交流。

他该如何激发出团队的工作热情呢？如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？幸好，马修可以做很多事让他的团队重新回到轨道上来。

他可以主持一次团队讨论会，回顾一下团队的目的和目标。

作为团队领导，他需要设定方向、明确期望目标，并提供反馈信息。

他可以确立一个共同的短期目标，集合团队成员力量来实现它。

他也可以邀请组织内的其他人来跟团队成员交流，让他们将关于团队项目的看法分享给团队成员。

如果这些都没有效果，他可以改变团队的人员构成，让团队更能够互相协作，让团队的技能组合具有互补性。

在这个主题中，您将学习如何建立团队、成为一个有效的团队领导、处理团队出现的问题，并评估绩效。

了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

主题使用说明主题架构“领导团队”主题分成下列几个部分。

屏幕顶部显示了进入各部分的链接。

主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。

首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。

“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。

核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。

学习如何组建富有战斗力的团队、营造促进协同工作的文化、有效领导团队，以及如何评估和衡量团队的成功。

步骤点击“步骤”，可开始团队工作、组建高效团队并解决团队冲突。

技巧点击“技巧”可获得关于如何制定团队章程、如何明确团队目标以及如何主持召开一次启动会议的信息。

练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

工具点击“工具”可获得各种表格，这些表格可帮助您以团队领导者的身份评估自己，帮助您确定是否应该组建团队、制定团队章程、明确职责，并且可以帮助您评估团队目标。

自测点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。

您将会获得针对您所做选择的即时反馈。

摘要页面列出了参考资料的链接。

学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。

同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。

主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。

点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。

按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：∙从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。

∙从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。

∙在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。

在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。

然后再尝试其他选项，以了解更多信息。

再次点击“下一页”继续。

∙在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。

您可以将工具打印出来以便脱机使用。

或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。

∙最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。

什么是团队？工作群体和团队的比较团队不仅仅是工作群体，工作群体只是聚在一起工作的一群人。

在工作群体中，每个成员都受到一个共同的管理者或主管的领导并向他报告，但成员之间不一定要彼此协作才能完成他们的任务。

工作群体的管理者通常拥有决策权。

下图描述了工作群体的本质。

相比之下，团队则由技能互补的个体组成，他们致力于共同的目的和绩效目标，并沿着同一条道路为其共同的使命而奋斗。

团队成员之间以及团队成员与团队领导者之间需要彼此互动才能实现他们共同的目标。

在团队中，成员依靠彼此的投入来完成自己的工作，并依赖领导者来确定和提供所需的资源、辅导以及与组织中其他部门的联系。

团队所作的决策反映了许多人（而不仅仅是领导者）的知识和专长。

下图描述了团队的本质。

不同的团队，不同的目的各组织成立不同类型的团队来实现不同的目的。

这里仅举几个例子：团队保荐人许多团队都受到团队保荐人（拥护此项目的管理者或主管）的支持。

此人认可项目的目标并致力于在满足项目规范的同时确保项目按时交付、不超过预算以及达到最佳质量水平。

团队保荐人：∙与团队的工作成果利益相关并对团队的绩效负有责任∙拥有确定工作范围、提供必要资源以及批准或否决团队成果的职权∙致力于团队的成功∙充当团队的保荐人，即提供资源、防止团队遭受内部破坏者的影响、鼓励团队并向更高的管理层宣传团队工作的价值请仔细思考这个关于团队保荐人的例子：某社区发展组织的主管梅尔对描述该组织的活动和观点的新闻稿和报纸报道的质量和一致性非常关心。

他知道该组织需要一个一致、统一的沟通战略。

在梅尔的鼓励下，有几个人自愿成立沟通团队。

他们推选了团队领导者，并制定和执行了沟通战略。

团队领导者团队领导者传达团队状况并与团队成员一起参与项目管理活动。

与团队保荐人不同，团队领导者应促进团队的发展。

领导者的角色在许多方面类似于管理者。

两者都要负责以下工作：∙提供团队活动的框架∙保持愿景的清晰∙协调活动∙在其他人面前代表团队∙与团队保荐人协商∙调解冲突∙确定所需的资源∙设定里程碑∙确保每个人都为团队工作做出贡献并从团队工作中获益∙保证工作方向正确但团队领导者和管理者之间的相似之处仅限于这些。

与管理者不同，团队领导者不担任他人工作的最终指导者和安排者。

团队领导者不能担任类似“老板”的角色并且还获取团队的利益。

相反，团队领导者要承担三个新的角色：∙发起者，发起促进团队发展和绩效的流程∙榜样，成为理想行为的榜样∙辅导员，帮助团队成员提高绩效领导者还必须作为团队成员努力投入团队工作。

什么类型的人可以胜任大部分或全部的这些工作？团队领导者需要具备以下素质和才能：∙能够确定他人愿意追随的方向∙具有良好的沟通能力∙能够提供并接受反馈∙具有较高的绩效标准∙对团队工作抱积极态度∙具有团队工作经验对什么是团队以及团队保荐人与团队领导者的区别进行了一番了解之后，让我们来研究一个至关重要的问题：您何时应该组建团队？另请参见在线文章：《团队的法则》。

何时组建团队团队的优势和成本如果团队运作良好，则可为公司带来重大的利益。

其中包括：∙提供解决问题的创造性方案∙增强整个企业的沟通与协作∙创造激人奋进、平等分权的工作环境∙提高组织绩效∙在整个公司有效地共享信息然而团队也带来了成本。

例如：∙组建一个由合适的领导、资源和人员构成的团队要花时间并且需要进行管理和运用技能。

∙需要有人不断对团队工作和团队协作进行管理。

∙存在这样一种风险，即团队成员不是为了共同的目标而组合到一起，或个人差异或自身利益将破坏获取成功所需的协作。

显然，组建团队在某种程度上始终是一种实验；成功并非预先注定。

如何帮助公司尽可能地降低这些成本并充分发挥团队的优势？首先，确保组建和领导团队是最合适的行动路线。

您是否需要组建团队？您是否在考虑要领导一个团队？或者，公司的主管或管理者是否征询过您的意见，问您组建某一特定团队对组织是否有益？要确定组建团队是不是正确的行进方向，您可以问自己三个问题：1.所涉及的任务有多复杂？复杂性高的任务通常适合采取团队工作的形式。

为什么？因为没有哪个人能恰好同时具备处理整个工作所需的所有知识、专长和洞察力。

复杂性源自几个因素，包括以下方面：o需要处理大量信息o高度不确定性o含有许多子任务，每个子任务都需要专门的技能或知识o缺乏完成任务的标准化程序2.任务的不同组成部分之间的相互依赖程度有多高？任务各组成部分的相互依赖程度越高，组建团队就越可能是正确的选择。

这是因为相互依赖的任务只能由多个人一起合作来完成。

请仔细思考这个关于任务相互依赖性的例子：开发新汽车的内饰便是相互依赖程度较高的工作。

电子工程师必须与工效学专家相互配合，以确定照明部件和电气部件的最佳位置。

座椅设计师需要利用材料专家的专长来确保座椅耐用、安全和舒适。

3.面临的挑战有多特殊？如果您已确定这是需要在有限期间内完成的非常规任务，组建项目团队可能是应对挑战的最佳方法。

团队在指定的期间内集中应对挑战，然后解散。

（但是请注意，特殊的挑战并不是组建团队的唯一标准：自我指导团队对于应对实现生产定额之类常年反复出现的挑战很有用。