湖北兴发集团的成长之路案例分析

湖北兴发集团的成长之路案例分析

关联产业多元化：湖北兴发集团的成长之路案例分析

多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生 1+1>2 的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

多元化战略的管理关键要注意以下几方面的问题：

1、多元化战略与集中化战略的关系：这两个战略之间并无高下优劣之分，他们各有适用条件和利弊，因此，我们应研究企业所属产业的性质，并密切关注外部环境和自身状况的变化，应当采取某种战略时就选某种战略，选用时要趋利除弊，充分发挥战略的积极作用，同时防范可能出现的风险，一旦发现失误，应立即采取补救措施。

2、正确分析企业经营所处的环境：在各种环境中，主要分析供求矛盾及市场竞争的程度和行业或产品所处生命周期中的位置。供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。

3、行业或产品所处生命周期中的位置：按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

4、新进入行业与主业的相关性：相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

5、企业多元化经营的根本依托核心竞争力：企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大

企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

兴发集团之所以取得多元化的成功是因为兴发企业在应对三次危机中所表现出来的迅速反应，抢占先机的时机把控能力，是兴发企业持续生存发展的前提；兴发企业通过跨区域资源整合及产业链优化来提升企业竞争力并使企业不断发展壮大。兴发集团关联产业多元化战略中以磷化工为核心发展产业，其他关联产业为辅助产业，各产业互相促进发展，发挥协同效应以提升企业竞争力。在兴发集团的多元化发展中也存在一定的不稳定因素。主要是其旅游行业与其主业相关性不大，虽然旅游行业是国家近几年发展的重点行业，其潜在利润也比较高，但旅游相关行业也有很多实力强劲的企业，其竞争不言而喻。旅游行业虽能解决一部分女性员工的分流问题，但与其投入很可能不成对比。