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国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对子公司的管控模式可以分为集权控制模式和多元化管理模式两种。
一、集权控制模式集权控制模式是指国有企业通过集中权力控制子公司的经营活动和战略决策。
这种模式下，子公司的经营决策权、财务决策权、人事决策权等都由国有企业总部来统一决策和控制。
具体表现为以下几个方面：1. 核心业务统一决策：国有企业总部对子公司的核心业务进行统一决策和控制，包括市场拓展、产品开发、生产安排等。
国有企业总部通常会制定详细的经营计划和目标，要求子公司按照要求执行。
2. 资金控制：国有企业总部对子公司的资金分配和使用进行严格控制，通过资金拨付、审批制度等方式来限制子公司的财务自主权。
3. 人员管理：国有企业总部对子公司的人员任免、晋升、福利待遇等进行管控，通过人事制度来控制子公司的人事权力。
4. 决策权集中化：国有企业总部对子公司的所有决策权进行集中控制，子公司的决策需经过总部的批准和授权，凡属事关重大的决策都要报请总部决策。
二、多元化管理模式多元化管理模式是指国有企业通过委派一部分权力给子公司，实行适度的分权管理。
这种模式下，子公司拥有一定的管理自主权和决策权。
具体表现为以下几个方面：1. 预算管理：国有企业总部委派一定的经营决策权限给子公司，子公司制定自己的年度经营计划和预算，并根据全年表现给予奖励或处罚。
2. 绩效管理：国有企业总部对子公司的经营绩效进行考核，根据绩效评价结果奖惩子公司，激励其积极性和创造性。
3. 培训和借鉴：国有企业总部为子公司提供培训和借鉴的机会，通过交流和学习，提高子公司的经营管理水平和核心竞争力。
4. 品牌建设：国有企业总部在品牌建设方面给予子公司一定的支持和指导，共同推进国有企业品牌的升级和推广。
国有企业对子公司的管控模式既有集权控制模式的集中统一特点，也有多元化管理模式的分权和灵活性。
在实际操作中，国有企业可以根据子公司的特点和发展阶段选择合适的管控模式，以提升子公司的经营效益和整体竞争力。
对子公司的管控模式
三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、 子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团 章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、 资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业 的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。 而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定； 二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分； 三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络 式）； 四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、 物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流 程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。
浅议国有企业对子公司的管控模式
浅议国有企业对子公司的管控模式浅议国有企业对子公司的管控模式一、引言国有企业是指由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。
国有企业作为国民经济的重要组成部分，其在市场经济条件下的管理和管控模式对于国有资产的保值增值以及国家经济安全至关重要。
其中，国有企业对子公司的管控模式就是一个关键问题。
本文将对现行的国有企业对子公司的管控模式进行浅议。
二、国有企业对子公司的管控模式1.管理体制国有企业对子公司的管控模式首先体现在管理体制方面。
一般来说，国有企业会通过设立中央或地方的国资委员会或国资监管部门，依法承担对国有企业的监督管理职责。
国资委员会或国资监管部门对国有企业子公司的经营效率、财务状况等进行定期督查，并制定相应的政策和规定。
2.股权和控制权国有企业对子公司的管控模式还涉及股权和控制权的分配。
国有企业通常持有子公司的大部分股权，由此可以行使对子公司的决策权和经营权。
此外，国有企业还可以通过控制子公司的股东会和董事会成员的人选，来实现对子公司的有效控制和监督。
3.资金运作和业务指导国有企业对子公司的管控模式还包括资金运作和业务指导。
国有企业可以通过向子公司提供资金支持，推动子公司的发展和壮大。
同时，国有企业还可以通过提供业务指导，引导子公司在战略发展、市场拓展、经营管理等方面取得更好的效益。
4.信息沟通和监督评估国有企业对子公司的管控模式还需要建立良好的信息沟通和监督评估机制。
通过定期举行会议、报告、检查等形式，国有企业可以了解子公司的经营情况和存在的问题，及时进行纠正和改善。
同时，国有企业还需对子公司进行绩效评估，以确保子公司始终按照国有企业的目标和要求进行经营。
三、本文档涉及附件本文档未涉及附件内容。
四、法律名词及注释1.国有企业：由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。
2.国资委员会：国务院直接对中央企业实行联合管理的机构，负责对中央企业进行管理和监督。
集团对子公司的管控模式
集团对子公司的管控模式随着中国市场经济的发展，国内集团市场及投资管理的模式发生了重大的变化，集团企业的重组、资产重组、资本市场发展、资产处置等等变得越来越复杂、越来越高端，大多数集团公司以及子公司都在艰苦追求从资源整合优化，达到高效组织管理，促进集团综合发展的目的。
因此，集团企业面临着以下问题：如何建立一种有效的组织管理模式来管理其子公司？集团对子公司的管控模式主要分为以下几种：一是金融管控模式。
金融管控是子公司的基础，它反映出一个集团的财务实力和财务风险水平。
集团公司通过实施财务管理规范，确立了各子公司的财务报表制度，监督其财务实力和财务风险的发展，促进状况的可控性。
二是经营管控模式。
集团公司对子公司的经营管控，既要坚持由父母公司控制子公司，又要给予子公司一定的自主权，以免局部管理者把活动局限在自己手中；又要加强结构重组和流程再造，使全集团内部活动显得更加紧凑和有序；还要协调全国内外公司之间的业务合作。
三是信息管控模式。
随着IT技术的发展，信息管控模式逐渐成为集团管理的重要组成部分。
通过信息系统的实施，集团公司可以精确地管理子公司的财务信息、业务运行、费用支出等，提高子公司信息报送的及时性和准确性。
四是人力管控模式。
只有拥有优秀的人才队伍，集团公司才能有效运作，而集团公司的人力资源管理是指集团公司制定的适用于全集团的人力资源管理规则和政策，为子公司的人力资源管理提供有效的指导。
最后，集团公司还应该加强对内外子公司的经营管控，定期审计子公司的财务报表，制定出合理的管理制度和报表标准，有效地管控子公司的运行，进而推动全集团的发展。
总之，集团公司组织管理模式是复杂的，应当从金融管控、经营管控、信息管控以及人力资源管控等等多方面进行有效的组织和管理，以促进集团公司和其子公司的可持续发展。
仅仅靠金融管控是不够的，必须综合考虑，运用各种有效的管理模式，才能实现集团和子公司的可持续发展。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
集团型公司总部对子公司的管控模式
集团型公司总部对子公司的管控模式本文以集团型公司总部对子公司的管控模式为主题展开论述，首先对集团型公司总部对子公司管控的必要性进行了分析，然后分析了集團型公司总部对子公司管控存在的问题，并在上述分析的基础上针.集团型公司总部对子公司的管控策略提出了建议。
标签：集团型公司总部;子公司;管控模式一、集团型公司总部对子公司管控的必要性集团行公司总部对子公司的管控，能够有效提升子公司经营的透明度，通过科学管控，能够使子公司的业务发展方向始终与总公司的发展方向一致，并能够按照总公司要求有序开展每一环节的经济业务，并在经济业务开展中更好的体现本集团的发展理念，从而维护集团良好形象，并在实现子公司利益最大化的同时，更好的维护本集团的整体利益。
而且，进一步加强对子公司的管控，能够及时了解子公司运营中存在的问题，并督促其及时改正，进而不断提升子公司的运营管理成效。
二、集团型公司总部对子公司管控存在问题（一）子公司高管任用不合理任用高管使集团型公司总部对子公司管控的重要手段之一，但是从当前的情况来看，一些集团型总部对子公司高管任用中仍然存在一定的不合理之处，导致高管在子公司中的领导作用发挥不明显，甚至还会导致子公司发展退步，进而影响到集团的整体发展成效。
（二）制衡效果不理想在子公司审批权限及部门领导的权限设置中，通常应该考虑独立性和制衡性，但是一些集团公司总部在对子公司的管控中并没有做好这一方面的工作，很多情况下，集团对子公司的制衡表现出明显的形式化，管控效果并不理想，致使子公司经常会出现舞弊、越权、串权等情况，进而对整个集团的发展造成一定的负面影响。
由于制衡工作不完善，导致子公司私自越权审批相关业务或开展相关交易，但是相应的风险却最终由集团承受，进而给集团造成一定的负面影响。
（三）子公司与集团公司总部信息不对称在整个集团的运营发展中，为了不断提升集团的市场影响力和发展效果，子公司的业务发展会存在一定的差异性，集团虽然会制定一定的管理办法来对子公司进行管控，但是所建立的制度办法往往无法适应所有的子公司，因此集团与子公司之间的沟通则显得十分必要。
企业集团对子公司加强管理与控制模式分析
企业集团对子公司加强管理与控制模式分析企业集团对子公司加强管理与控制模式分析一、引言企业集团是指由母公司及其子公司组成的经济实体集合，其所属的子公司通常分布在不同的行业或地理区域。
为了确保集团整体运营的有效与协调，母公司通常需要对子公司进行管理与控制。
本文将从管理和控制两个方面对企业集团对子公司加强管理与控制的模式进行分析。
二、管理模式分析1. 统一管理模式在统一管理模式下，母公司对所有子公司进行一揽子的管理。
母公司设立总部，统一制定战略、政策和规划，并向子公司下达各项任务和指标。
这种模式可以实现资源的集中配置和协调，避免重复投资和浪费。
然而，由于子公司之间的差异性较大，这种模式较为僵化，可能会限制子公司的灵活性和创新能力。
2. 独立管理模式在独立管理模式下，子公司享有较大的自主权，可以根据自身的特点和市场需求进行独立经营和管理。
母公司的角色主要是提供资源支持和监督子公司的经营状况。
这种模式能够激发子公司的创新能力和企业活力，但可能存在资源浪费和信息孤岛的问题。
3. 混合管理模式混合管理模式是统一管理模式和独立管理模式的综合体现。
母公司在一些关键领域进行统一管理，如财务、战略规划和品牌建设，同时在一些非关键领域给予子公司相对独立的经营权。
这种模式达到了母公司对子公司的统筹管理和灵活运作的平衡，能够有效提高整个集团的运营效率。
三、控制模式分析1. 股权控制模式股权控制模式是企业集团对子公司实施控制的主要方式之一。
母公司通过持有子公司的股份，通过董事会和股东大会行使对子公司的决策权和监督权。
这种模式具有较强的权力控制和资源整合能力，但也可能存在权力滥用和利益冲突的问题。
2. 契约控制模式契约控制模式是通过合同或协议来实现对子公司的控制和约束。
母公司与子公司之间通过明确的合同规定子公司的经营范围和要求，包括财务指标、产品开发计划等。
这种模式可以强调双方的平等合作和约定精神，但依赖于契约的有效性和执行力。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业是指国家所有或者参股的企业。
在一些行业中，国有企业是占据主导地位的企业，他们在子公司的管控上的重要性不言而喻。
在国有企业中，子公司的发展和管理是非常关键的一环，因为它直接影响到企业的整体战略和效益。
这里我们将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。
一、集中管控模式集中管控模式是指国有企业直接对子公司进行全面的管理和控制。
这种模式下，子公司的经营活动和决策都直接受到母公司的指导和监督，母公司有权干预子公司的重要决策，以确保企业整体利益的最大化。
集中管控模式有以下优点和缺点。
优点：1.高度集中的管理结构可以使母公司在整个管理过程中起到决策者的角色，统一决策，减少决策过程中的冲突和纠纷。
2.集中管理可以充分利用母公司的资源进行全面、深入的管控。
母公司可以将自身的优势资源进行更好地整合和应用。
3.母公司可以在全国、全球范围内为一些战略性决策提供统一的指导和协调，通过制定企业统一战略，形成强大的整体效应。
1. 子公司的灵活性和创新能力被限制。
如果母公司过于强调集中控制，子公司就会被扼杀创新能力，从而无法以更快的速度适应和应对市场变化。
2. 子公司之间的竞争机制被破坏。
如果母公司太过于强调集中管控，那么就会破坏各子公司之间的竞争机制，导致每个子公司都难以进一步发展壮大。
3. 管理层不透明、权力滥用。
如果集中管控模式不合理的话，母公司就可能出现不透明的管理层、权力滥用和利益占有的情况，从而影响到企业整体的形象和声誉。
二、委托管理模式委托管理模式是指母公司根据企业规模、业务特点和行业特点，将部分业务委托给子公司进行管理和运营。
母公司并不直接干预子公司的经营活动，而是依托一些管理约束条件和监督措施，使得子公司在独立承担风险、管理和运营方面具有较大的自主权。
委托管理模式有以下优点和缺点。
1.通过将部分业务委托给子公司，母公司可以更专注地进行重点管理和战略决策，大力推进企业整体发展。
总公司对子公司的管理制度范本
总公司对子公司的管理制度范本第一章总则第一条为了规范总公司对子公司的管理，维护公司整体利益，提高公司经营效益，制定本管理制度。
第二章组织机构第二条总公司设立子公司管理部门，统一对子公司进行管理。
第三条子公司管理部门的职责包括但不限于：1. 监督子公司的经营活动，确保其符合公司的战略目标；2. 提供子公司运营所需的各种资源支持；3. 定期与子公司进行沟通，及时了解子公司的运营情况。
第三章子公司经营管理第四条子公司应根据总公司的战略目标，制定相应的年度经营计划，并报总公司审批。
第五条子公司应按照年度经营计划，进行经营活动，并及时向总公司汇报经营情况。
第六条对于子公司的重大经营决策，需报总公司批准。
第七条子公司应对经营成果进行定期评估，如出现经营亏损或其他问题，应及时向总公司报告，并制定改进措施。
第四章资金管理第八条子公司的资金由总公司统一管理，子公司需向总公司提供资金使用计划。
第九条子公司应按照总公司的规定，进行资金使用，并及时向总公司提供相关的资金使用情况。
第十条子公司需向总公司提供资金使用的相关凭证，并按照总公司要求及时进行资金结算。
第五章人力资源管理第十一条子公司的人力资源管理需遵循总公司的相关规定，并按照总公司的人力资源策略进行实施。
第十二条子公司需向总公司提供人力资源管理的相关数据，并及时进行人力资源需求预测。
第十三条如果子公司的人力资源需求与总公司的战略目标不符，总公司有权进行调整和优化。
第六章知识产权管理第十四条子公司在经营过程中产生的知识产权归总公司所有，子公司需按照总公司的要求进行知识产权的保护和管理。
第十五条子公司不得擅自使用或侵犯他人的知识产权，如有发现应及时向总公司报告并采取相应的措施。
第七章经营风险管理第十六条子公司需按照总公司的要求进行风险评估，制定相应的风险控制措施。
第十七条如子公司运营过程中出现重大风险事件，应及时向总公司报告，并配合总公司进行处理。
第八章信息管理第十八条子公司的信息管理需符合总公司的信息管理制度，并向总公司提供相关信息报告。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析一、引言国有企业是指国家所有的企业，是国家经济命脉和重要支柱，所以国有企业对子公司的管控模式至关重要。
国有企业通过对子公司的管控，可以最大程度地保障国家利益，有效地促进国有企业的发展和壮大。
本文将从国有企业对子公司的管控模式进行分析，探讨国有企业对子公司的管理方式及其效果。
1. 制度化管理国有企业对子公司的管控模式首先体现在制度化管理上。
国有企业会建立一套完善的管理制度，明确规定子公司的各项管理工作，包括组织架构、内部管理流程、决策程序等。
通过制度化管理，国有企业可以有效地对子公司的各项活动进行规范和监督，确保子公司的经营活动符合国家政策和法律法规的要求，同时也保障了国有企业的利益。
2. 人员管控国有企业对子公司的人员管控也是非常重要的一环。
国有企业会派驻专业人员到子公司担任管理岗位，或者设立专门的监督部门对子公司的人员进行监督和管理。
通过这种方式，国有企业可以保证子公司的管理人员具有丰富的经验和专业素质，同时也可以对子公司的员工进行培训和指导，提升整体管理水平。
3. 财务审计财务审计是国有企业对子公司进行管控的重要手段之一。
国有企业会通过定期进行财务审计，对子公司的财务状况进行全面的审查和监督，确保子公司的经营活动合规合法，杜绝财务风险，保障国有企业的财务稳定。
4. 信息共享信息共享是国有企业对子公司进行管控的一个重要方式。
国有企业会建立一套完善的信息管理系统，确保子公司与总公司之间的信息共享畅通无阻。
通过信息共享，国有企业可以及时获取子公司的经营信息和内部情况，对子公司的经营进行全面掌控，及时发现和解决问题。
国有企业对子公司的管控模式通过上述方式，可以有效地提高对子公司的控制力和监管力度，保障国有企业的利益，推动国有企业的健康发展。
具体效果如下：1. 保障国家利益2. 促进国有企业的发展国有企业对子公司的管控模式可以促进国有企业的发展。
通过派驻专业管理人员，进行财务审计和信息共享，国有企业可以及时了解子公司的经营情况，及时发现问题并进行调整，有效地促进国有企业健康发展。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对于子公司的管控模式是指国有企业对其子公司的管理和控制方式，是国有企业对于子公司运营、决策和资源配置的一种管理方法。
国有企业作为国家资本的代表和承担国家重大责任的企业主体，其对子公司的管控模式直接关系到国有企业整体的经营效益和国家资本的保值增值。
国有企业对于子公司的管控模式必须科学合理，能够有效保障国有资产的安全和增值。
一、国有企业对子公司的管控模式的类型国有企业对子公司的管控模式主要有集权管理和分权管理两种类型。
集权管理模式是指国有企业总部对子公司的各项决策权和管理权进行统一管理、调控和控制。
在这种模式下，国有企业对子公司的经营活动、业务拓展、重大决策等都直接进行指导和干预，总部对子公司的各项活动进行全面的监管和管理。
这种模式的优势在于能够确保国有企业在全国范围内实现一体化的统一管理和资源配置，统一品牌和企业形象，提高整体化的运作效率和降低成本。
然而这种模式的劣势在于可能造成子公司在地区市场上的灵活性和主动性不足，无法根据本地市场情况进行灵活调整和决策，甚至可能因为总部的决策失误而导致全局性的风险和损失。
二、国有企业对子公司的管控模式的选择和优化针对国有企业对子公司的管控模式，应该根据具体的企业情况和市场环境综合选择和优化管理模式。
在选择和优化过程中应该充分考虑国有企业整体的发展战略和子公司的特点，充分发挥国有企业的综合优势和整体效益。
国有企业应该根据行业特点和市场需求选择合适的管理模式。
在市场需求比较集中和产业链条比较长的行业，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地实现资源整合和整体优势。
而在市场需求较为分散和产业链条比较短的行业，国有企业可以考虑采取分权管理模式，更好地发挥子公司的灵活性和创新能力。
国有企业应该根据子公司的发展阶段选择合适的管理模式。
在子公司刚刚成立或者发展较为薄弱的阶段，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地对子公司进行指导和帮助。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式是指国有企业对其旗下子公司的管理和控制方式。
在国有企业中，子公司是指由国有企业控股的独立法人实体，是国有企业的重要组成部分。
子公司通常是国有企业的分支机构、子工厂或分部，其经营范围和业务活动与母公司相对独立。
集权管控模式是指国有企业以母子公司一体化的方式对子公司进行管理和控制。
在此模式下，母公司制定统一的管理制度和规范，通过权威决策和统一指挥来管理子公司。
具体表现为：1）制定详细的管理制度和规范，包括财务管理、人力资源管理、生产管理等方面；2）公司领导层对子公司的任免和工资待遇具有决定权；3）子公司必须向母公司报告工作情况和财务状况，母公司对子公司的管理进行日常监督和指导。
集权模式的优点是可以实现母子公司间的高度一致和协同，有效整合和利用资源，提高经营效益。
集权模式也存在一些问题，如母公司对子公司的管控过于强制，可能导致子公司的创新和发展能力受到限制，甚至引发员工士气低落、离职率增加等问题。
除了集权和分权模式外，国有企业对子公司的管控模式还可以进一步细分为：1）功能区域划分：将子公司划分为不同的功能区域，由母公司负责统一管理和控制；2）产业链条控制：母公司通过控制子公司不同环节，实现对整个产业链的管控；3）股权控制：母公司通过持股比例和董事会权力控制，实现对子公司的管理。
国有企业对子公司的管控模式是根据具体情况和需求进行选择的，既要保证母子公司间的协同和一致，又要充分发挥子公司的独立性和创新能力。
管控模式选择的合理与否直接关系到子公司的发展和国有企业整体竞争力的提升。
对子公司管控模式
一、对子公司物、产、供、销的管控模式
（一）加强对子公司年度经营预算完成情况的监管
每年10月，根据国药集团要求，公司要求子公司编制次年的经营预算计划书，根据本年的生产、销售情况，对次年的产量、销量、价格、成本等情况进行预计，经营计划书经公司领导审议后，上报审核备案。
在经营计划书的执行过程中，将计划书分解到月，同时要求子公司每月初定期召开产销协调会，会上对本月各项指标完成情况，与销售部、采供部、生产管理部、财务部、各生产车间等进行协调，并对本月的计划完成情况进行预计与调整，同时跟踪计划完成情况，确保各项指标按进度完成。
（二）定期召开运营分析会，及时监测子公司产、供、销情况公司每月在结账日后的第一个周末，举行运营分析会，对公司整体经营情况，指标完成进度进行汇报，汇报内容包括公司生产情况、生产经营中存在的问题与解决方案、收入、相对应的成本以及相关指标对比实际完成程度、较预算的差距情况等。
另外，对生产产量、生产成本、采购情况、资金情况以及应收款项等情况也进行全面分析进行汇报。
汇报后，总经理会对存在的问题进行剖析，并进行应对解决，提出新的要求。
对子公司的管控模式全
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1) “操作管控型” (2) “战略管控型” (3) “财务管控型”
(4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模 – 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业
– 成为国内第一的空分行 业企业
– 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
设备（没有形成品牌和产业效应）
，单独考核。
单
机
单
•铝板翅式换热器
总公司对子公司的管理制度范文
总公司对子公司的管理制度范文第一章总则第一条必须在法律、法规和相关政策的框架内严格管理和监督子公司的运营和发展，确保子公司的经营活动符合法律法规和公司的战略目标。
第二条总公司对子公司的管理工作应建立健全的制度和规章，做到科学决策、精细管理、有效监督。
第三条总公司应根据子公司的性质和规模制定不同的管理制度，确保制度的科学性和可操作性。
第四条对于属于子公司自身的决策事项，总公司应充分尊重和支持子公司的自主决策权，同时加强对关键决策的监督和指导。
第五条子公司必须严格按照总公司的管理制度和规章执行，不得擅自改变、废止或违反总公司现行的管理制度。
第二章组织结构第六条总公司应对子公司的组织结构进行设计和优化，确保各部门之间的协作和协调。
第七条总公司需要设立子公司的监督机构，负责对子公司的经营活动进行监督和评估。
第八条子公司的各个部门应与总公司的对应部门保持密切沟通和协作，及时传递信息和反馈问题。
第九条子公司的决策权应该通过总公司的组织架构和授权制度进行明确和划分，避免决策的混乱和争议。
第十条子公司应建立健全的内部组织机构，包括人事部门、财务部门、营销部门、研发部门等，确保各部门的职责明确和工作高效。
第三章经营管理第十一条子公司必须遵守国家的法律法规和行业规范，严格遵守企业的经营道德和行为规范。
第十二条子公司应制定和完善相关的经营管理制度，确保各项业务活动能够按照规定的程序和标准进行。
第十三条子公司应制定和执行科学的经营计划，合理分配资源和制定目标，确保经营活动的有效性和盈利能力。
第十四条子公司的财务管理必须符合会计准则和相关法律法规的要求，确保财务信息的真实、准确、完整。
第十五条子公司应建立健全的风险管理和预警机制，及时发现和应对各种风险和挑战。
第十六条子公司应加强对员工的培训和激励，建立良好的激励机制和绩效评价体系。
第四章监督与评估第十七条总公司有权对子公司的经营活动进行监督和评估，包括但不限于财务管理、人力资源管理、风险管理等方面。