对子公司的管控模式ppt课件
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母子公司管理专题课件(PPT 64张)
子公司章程、内部细则制定过于随意，没有做到从企业具体情况出发， 基本是照抄标准模板。
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母和市场的经营管理 以产权为基础的企业组织管理
世界各国的经验证明，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的 强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基 本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控 制的放权等于弃权或失控。
– 子公司对母公司设置信息屏障，封锁真实信息。对关系到母公司投资
权益的重大问题 ,如重大项目投资、重大对外投资、重大担保事项、重 大诉讼纠纷等等 ,一概不让母公司知道。
2
母子公司管理存在问题一：母子公司关系
表现之二：过度集权
– 母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，
对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司 内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职 能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种 方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子 公司经营积极性的问题。
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母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题
子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系； 过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控； 子公司太多时，董事委任基本成为“轮庄”行为，每一个高管都会兼任 若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多， 无法真正履行董事责任；
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企业集团的运行机制
完善企业集团的领导机制。制订集团章程 ,并按章程规定建立协
商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董 事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子 公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、
对子公司的管控模式
三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、 子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团 章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、 资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业 的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。 而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定； 二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分； 三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络 式）； 四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、 物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流 程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。
母子公司管理(终稿)-PPT精品文档149页
产管理是其核心功能 双重目标，有明确的产业选
•主要采取财务指标数据 择，有核心企业
的控制，通过控制股权 •母公司根据外部环境和现有
支配被控股公司的重大 资源，从整个公司的角度制
财务管理
目前各子公司的财务负责人处于子公司的控制之下， 使得财务负责人不能从集团的利益出发考虑问题， 无法对下属企业进行财务监督，使得财务信息失真，
集团的财务制度也难在子公司得到落实。
财务监督
监督集团财务制度、财经纪律执行情况 审核其财务收支的真实性 监督财务信息的真实性
Copyright © 2019 By ALLPKU Management Consulting
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ALLPKU 北大纵横 15
路桥集团
管理咨询项目第三阶段汇报
四种模式各有其不同的特点
金融型
战略型
操作型
混合型
主要特点
21.11.2019
•目标是不区分业务领域
的企业收益最大化，资 •以追求资本增值与产业发展
未能有效的分解成业务战略、职能和运作战略；缺乏 经营计划，更没有分解的计划
战略实施
缺乏对战略实施的指导和监控
实施效果评价
缺乏相应的评价体系
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ALLPKU 北大纵横 7
路桥集团
管理咨询项目第三阶段汇报
三、集团公司目前缺乏计划预算体系，使得集团的战略难以落实， 也使管理控制缺乏标准，难以对子公司实行有效控制
ALLPKU 北大纵横 3
路桥集团
管理咨询项目第三阶段汇报
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
某公司母子管控体系平台(ppt 29页)
• 负责本公司员工的考核、薪酬与 评估、劳动关系管理
人力资源管控体系归口部门：股份公司人力资源中心
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七、信息管控体系核心权限界面划分
股份公司总部 • 总部的信息管理主要采取集中管理、分级分
享的原则，即总部及中屹所有重大信息、资 料、报告都要将原件集中备份于资料室；
• 统一规划股份总部与中屹之间的定期管理信 息报告的收集、整理与上传下达；
经营计划编制 • 根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理部门组织编制公司年度经营计划 • 中屹公司根据股份公司季度经营计划、本公司年度计划及上季度计划完成情况组织编制本公司季 度经营计划
经营监控与偏差分析 • 股份公司的经营计划监控由计划管理部门牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情 况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析
中屹公司
• 根据总部的规定，按时按要求向 股份公司上报相关内部经营管理 信息和报表
• 协助股份公司总部进行企业内外 部市场、业务信息的收集和整理
信息管控体系归口部门：股份公司总经办
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在母子公司权限界面划分的基础上构建股份公司总部对中屹 公司的管控制度体系平台
投资管控 ✓ 公司对外股权投资管理办法
管控模式 功能和人员配置
核心功能
集 团 总 部 重要功能 功 能
财务型管控
• 财务/资产 • 股份公司规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
+ 总部组织机构的管理
集分权
分权
战略型管控
• 财务/资产 • 股份公司规划/SBU战
略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 股份公司营销 • 现金管理
中屹审计的问题进行监控整改 • 负责审核中屹公司的内部管理审计与经济责任
人力资源管控体系归口部门：股份公司人力资源中心
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七、信息管控体系核心权限界面划分
股份公司总部 • 总部的信息管理主要采取集中管理、分级分
享的原则，即总部及中屹所有重大信息、资 料、报告都要将原件集中备份于资料室；
• 统一规划股份总部与中屹之间的定期管理信 息报告的收集、整理与上传下达；
经营计划编制 • 根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理部门组织编制公司年度经营计划 • 中屹公司根据股份公司季度经营计划、本公司年度计划及上季度计划完成情况组织编制本公司季 度经营计划
经营监控与偏差分析 • 股份公司的经营计划监控由计划管理部门牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情 况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析
中屹公司
• 根据总部的规定，按时按要求向 股份公司上报相关内部经营管理 信息和报表
• 协助股份公司总部进行企业内外 部市场、业务信息的收集和整理
信息管控体系归口部门：股份公司总经办
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在母子公司权限界面划分的基础上构建股份公司总部对中屹 公司的管控制度体系平台
投资管控 ✓ 公司对外股权投资管理办法
管控模式 功能和人员配置
核心功能
集 团 总 部 重要功能 功 能
财务型管控
• 财务/资产 • 股份公司规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
+ 总部组织机构的管理
集分权
分权
战略型管控
• 财务/资产 • 股份公司规划/SBU战
略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 股份公司营销 • 现金管理
中屹审计的问题进行监控整改 • 负责审核中屹公司的内部管理审计与经济责任
集团公司对子公司财务管控制度课件.doc
集团公司对各下属公司财务管理制度为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。
本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。
第一章管理原则第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。
第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。
第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。
强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控；第二章下属公司设立第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。
第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。
第三章财务管理基本原则第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。
企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。
主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。
第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。
下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。
母子公司管理控制PPT
特征值
母子公司管理控制模式 集权型 统合型 分权型 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
控制环境因素 高 信息化水平 中 低 独裁式 领导风格 民主式 俱乐部式
特征值
母子公司管理控制模式 集权型 统合型 分权型 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
子公司地域分布 分布地域较广 情况 全球性颁布 核心层 子公司地位重要性 紧密层 程度 松散层 协作层
第二十二条 完善子公司法人治理结构
n
n
n
n
集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规 范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董 事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事 会中的董事来体现；集团公司的监管目标通过子 公司监事会中的监事来实现。 集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发 掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同 时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束 制度。 集团公司所派董事、监事需维护集团权益，忠实 执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决 策及监管水平。 集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事 制度。
n
2.3 基于子公司治理的治理型母子公司控 制模式（统分结合）
n
特点：取上述两种所长，避上述两种
所短对不同类型的企业集团有较强的 适应性，是一种理想的控制模式。
控制手段：广泛应用各种控制手段。但与基 于子公司治理不作为的行政控制型母子公 司控制模式相比，某些控制手段的使用处 于较低的控制力度
3. 控制环境因素与母子公司管理控制模式
第二十一条 集团公司和子公司管 理关系
集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理 的企业之间的管理深度和分权方式。对子公司的管理，集团公 司依据以下原则： （一）集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地 位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度， 保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益 权。 （二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司 与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部 门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。 （三）集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法 》规范确定。对于有弹性的部分，如投资项目审批权限等，将 按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同 情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基
母子公司的战略如何管控课件
处于转型期的产 业环境
对于单一化产业环境 下的母子公司，适合 采用运营管控模式， 母公司通过直接管理 子公司的日常经营， 以确保子公司按照母 公司的战略意图来运作。
对于处于转型期的产 业环境下的母子公司， 适合采用混合管控模 式，即结合战略导向 和运营管控两种模式， 以适应转型期的特殊 需求。
基于企业能力的管控模式选择
企业能力导向的管控模式
技术创新型能力
运营高效型能力
市场营销型能力
母公司根据自身的核心能力和 资源优势，选择适合的管控模 式以最大化资源利用和效率。
对于拥有技术创新型能力的母 子公司，适合采用创新导向的 管控模式，鼓励子公司的技术 创新和产品研发，以提升整体 竞争力。
对于拥有运营高效型能力的母 子公司，适合采用运营管控模 式，通过优化运营流程和降低 成本来提高效率。
投资决策
母公司对子公司的投资活动进行严格把控，确保投资方向 与整体战略相符，同时对投资项目进行严格的风险评估和 监督。
战略规划
母公司制定明确的战略规划，明确子公司的战略定位和业 务范围，并监督子公司实施战略规划，确保其业务发展符 合整体战略方向。
企业文化
母公司通过企业文化、管理理念等软实力来影响子公司， 确保子公司的企业文化与母公司保持一致，促进企业文化 的传承和发展。
母公司可以利用其资源优势，为子公司提供支持和服务，同时 子公司也可以共享母公司的资源，提高资源利用效率。
母公司可以通过品牌战略来统一形象和价值观，增强子公司的 品牌认知度和市场竞争力。
母公司应该加强对子公司的风险管控，包括财务风险、市场风 险、法律风险等，确保子公司的经营行为符合母公司的风险偏好。
基于能力的管控优化
THANKS
对子公司的管控模式课件
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重 要经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模 – 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业
– 成为国内第一的空分行 业企业
– 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
– 最受员工热爱的企业
开封空分现有产品结构分析
主要产品
存在问题
改进建议
成
•大、中型空分设备
•大、中型空分设备(主业)
•环保、金属组装冷库
套
•金属组装式冷库
•金属组装冷库(对企业的贡献率低)
发展与主营业务交集不
设 备
•工业废水和城市污水 处理成套工程及设备
•工业废水和城市污水处理成套工程及 设备(没有形成品牌和产业效应)
开封空分对子公司的战略管控模型
类别
集团公司
子公司
制度建设
统一制订和修改集团原则性制 度；审批各子公司制订的实施 细则；
战略规划及年度经基本的考核办法和奖金管理 制度并审批子公司年度绩效考 核和奖金比例
– 执行集团原则性制度，并制定实施细则
– 制定子公司的战略规划(行业研究、战略规划、协调控制)； – 制定年度经营计划，并提交公司层面决策； – 对子公司的行业研究、市场形态和模式创新功能
明显，可放开独立经营， 单独考核。
单
机
单
•铝板翅式换热器
销
•气体液化设备
产
品
•板式产品单销业务的开发不充分，有 发展空间。
•气体液化设备开发不充分，有发展空 间
•铝板翅式换热器产品加强 研发新产品(中高压)， 除满足公司需要，在集团 公司监控下开发应用领域 和市场。 •气体液化设备市场开发做 前期准备。
对子公司的控制
企业部控制具体规——对子公司的控制第一章总则第一条为了指导母公司加强对其子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，确保企业集团合并财务报表的真实可靠，根据国家有关法律法规和《企业部控制规——基本规》，制定本规。
第二条本规所称母公司是指有一个或一个以上子公司的企业（或主体）。
子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。
第三条母公司在对子公司实施控制过程中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：（一）对子公司的组织及人员控制，通过选任董事、经理（或者总裁、厂长，以下简称经理）、总会计师（或者财务总监、分管财务会计工作的负责人，以下简称总会计师）等方式行使出资人权力；（二）对子公司业务层面的控制，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制；（三）合并财务报表及其控制，明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。
第二章对子公司的组织及人员控制第四条母公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理及总会计师等高级管理人员。
第五条母公司应当建立健全委派董事制度。
对子公司设有董事会的（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会），母公司应当向其派出董事，通过子公司董事会行使出资者权利。
委派董事应当定期向母公司报告子公司经营管理有关事项。
对于重大风险事项或重大决策信息，委派董事应当及时上报母公司董事会。
第六条母公司可以根据公司章程规定，向子公司董事会提名子公司经理人选。
子公司经理未能履行其职责并对企业集团利益造成重大损害的，母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。
第七条母公司可以根据需要实行总会计师委派制。
委派的总会计师应当定期向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。
某母子公司管理体系设计课件(PPT 78张)
下 责 部 属 人 门 公 负 司 各
信息报告
信息报告
执行
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-11-
战略质询会是确保整体战略、职能战略和下属公司业务发展战略规划严谨 性及可行性的有效途径
会前准备
神龙股份规划部提前4-5周下达公司总 体战略规划(初稿)，提前3周下达会议 议程、规则及材料要求 各下属公司将具体细化的各自发展战略 规划（初稿）提前1周提交神龙股份总 经理办公会 参会人员包括：神龙股份总经理、书记、 下属公司董事、总经理、副总经理，神 龙股份各职能部门负责人(可根据情况， 在需要重点质询该业务领域的规划时出 席）
宣传和贯彻神龙股份的企业文化，配合品 牌宣传，提高企业的凝聚力和竞争力
遵守神龙股份公司的各项管理制度和流程， 成为神龙股份值得信赖的战略业务单元（SBU)
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神龙股份母子公司管理在企业管理价值链上的体现
-13-
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在战略规划框架下， 神龙股份规划发展部组织制定具体的经营计划
主要活动
Jan Feb Mar Jun May
2005年
Jun July Aug Sep Ouc Nov Dec
责任人
董事会最终批准，正式成
文下达 部门和下属公司执行战略
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某集团母子公司管控文件汇编-01天成集团母子管控及管理架构建议幻灯片PPT
母公司通过控股方式形成战略管控型企业总部。母公司根据外部环境和现有 资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务 活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业
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三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
天成集团管控模式设计
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
6
天成集团管控模式设计
天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
天成集团管控模式设计
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
15
资金线的管控关键点(2/4)
天成集团管控模式设计
2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信 息化现金管理系统
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三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
天成集团管控模式设计
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
6
天成集团管控模式设计
天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
天成集团管控模式设计
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
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资金线的管控关键点(2/4)
天成集团管控模式设计
2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信 息化现金管理系统
集团化企业母子公司管控培训101页PPT
核心层 集团公司
紧密层 全资子公司 控股子公司
松散层 参股公司 战略联盟公司
核心：财务公司
操作管理型
在集团下建立集团财务公司， 统一资金周转、融资、贷款， 担负企业内部银行的角色
对集团下紧密层企业采取操作 管理型母子管控模式，通过企 业信息化系统、三层级成本控 制等一系列手段切入子公司运 营管理
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财务管理型
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由政府各部部长及专 家组成，财长部长任
主席
实行董事会下的总经理负 责制
公司事务管理部 管理支持部 战略协调部
组织及公司管理部 财务部
内部审计部 风险管理部
华为公司的二维矩阵组织结构
总部： 公司执行委员会； 高层管理委员会 公司职能部门
地区公司与事 业部者是利润 中心
地区公司 地区公司 地区公司
事业部1 事业部2 ----
分权
战略控制
审批下属企业战略 计划，必要时进行 指导
审批下属企业的投 资计划，并控制资 金使用
为下属企业制定财 务目标和重大经营 目标，并对其考核
对下属企业的高层 管理人员和核心技 术、管理人员进行 考核
运营控制
为下属企业制定 战略计划
为下属企业制定 投资计划，并控 制资金使用
资源摊薄
…
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三种管理模式类型
三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：
战略计划 投资计划 经营计划 HR计划
财务控制
审查、备案下属 企业战略计划
不参与下属企业 的投资决策，提 供资金支持，关 注投资回报率
为下属企业制定 财务目标，不参 与经营管理
只对下属企业的 一把手进行管理 和考核
对集团下松散层企业采取财务 管理型母子管控模式，通过集 团财务公司对各个子公司战略 发展、投资运作、合并等进行 管控
母子公司管控体系说明课件
解决方案
挑战
母子公司之间的法律风险和合规问题可能带来潜在的法律责任和财务风险。
解决方案
加强法律风险防范和合规管理，建立完善的内部控制体系，确保母子公司运营的合法性和合规性。
07
CHAPTER
母子公司管控的案例分析
集约化经营、资源整合
总结词
该集团公司通过财务管控优化，实现了集约化经营和资源整合，提高了财务管理效率和集团整体效益。具体措施包括建立财务集中管理平台，统一核算、预算和资金管理，实现财务数据的实时监控和风险预警。
详细描述
母公司应建立针对子公司高管人员的激励机制，如薪酬、奖金及晋升机会等，同时为其提供专业培训和发展机会，提高其工作积极性和能力。
总结词：母公司需制定统一的人力资源政策及培训计划，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。详细描述：母公司应制定统一的人力资源政策，包括招聘、薪酬、福利、晋升及奖惩等制度，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。同时，应针对子公司的业务需求及员工特点，为其制定相应的培训计划，提高员工的专业技能及综合素质。总结词：为促进子公司员工的职业发展，母公司应鼓励其参加内外部培训及认证。详细描述：母公司应鼓励子公司员工参加内外部培训及认证，提高其专业能力和职业素养。同时，应建立相应的培训档案及认证制度，对员工的学习成果进行跟踪及评估，为其职业发展提供有力支持。
母子公司管控是指母公司对子公司进行的一系列管理和控制活动，旨在实现集团整体战略目标和子公司业绩的提升。
母子公司管控的组织形式通常包括董事会、股东会、监事会等治理机构以及集团总部、子公司等层级结构。
股东会是子公司的最高权力机构，负责选举董事会成员、监督子公司运营状况等。
董事会是母公司的最高决策机构，负责制定集团整体战略和子公司的发展规划，并对子公司的经营状况进行监督和考核。
挑战
母子公司之间的法律风险和合规问题可能带来潜在的法律责任和财务风险。
解决方案
加强法律风险防范和合规管理，建立完善的内部控制体系，确保母子公司运营的合法性和合规性。
07
CHAPTER
母子公司管控的案例分析
集约化经营、资源整合
总结词
该集团公司通过财务管控优化，实现了集约化经营和资源整合，提高了财务管理效率和集团整体效益。具体措施包括建立财务集中管理平台，统一核算、预算和资金管理，实现财务数据的实时监控和风险预警。
详细描述
母公司应建立针对子公司高管人员的激励机制，如薪酬、奖金及晋升机会等，同时为其提供专业培训和发展机会，提高其工作积极性和能力。
总结词：母公司需制定统一的人力资源政策及培训计划，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。详细描述：母公司应制定统一的人力资源政策，包括招聘、薪酬、福利、晋升及奖惩等制度，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。同时，应针对子公司的业务需求及员工特点，为其制定相应的培训计划，提高员工的专业技能及综合素质。总结词：为促进子公司员工的职业发展，母公司应鼓励其参加内外部培训及认证。详细描述：母公司应鼓励子公司员工参加内外部培训及认证，提高其专业能力和职业素养。同时，应建立相应的培训档案及认证制度，对员工的学习成果进行跟踪及评估，为其职业发展提供有力支持。
母子公司管控是指母公司对子公司进行的一系列管理和控制活动，旨在实现集团整体战略目标和子公司业绩的提升。
母子公司管控的组织形式通常包括董事会、股东会、监事会等治理机构以及集团总部、子公司等层级结构。
股东会是子公司的最高权力机构，负责选举董事会成员、监督子公司运营状况等。
董事会是母公司的最高决策机构，负责制定集团整体战略和子公司的发展规划，并对子公司的经营状况进行监督和考核。
如何构筑有效的母子公司横向管控58页PPT
成功案例（续）
这几年，国内家电巨头们多角化经营之风盛行 ，既有黑白家电、大小家电之间的相关延伸与多角 化，也有进入手机、PC之类的不相关延伸与多角化 。有的企业在家电领域内的延伸甚至是为了追求产 品系列的完整，好像开一个样样俱全的家电综合商 场。
成功案例（续）
格兰仕的有限多角化则是在一个产品做精、做 深、做透、做大、做强之后，再做二个，二个做 精、做深、做透、做大、做强之后，再做三个。 。。。。。。这种运作方法与其他家电企业迥然 不同，而与欧美企业的优秀做法是一致的。
横向的组织管控——横向协调
（三）作业管理层的横向协调。其主要协调方式 为：（1）大力推进标准化作业，提高管理规范化水 平，这是同重复性的生产作业活动相适应的。（2） 健全例会制度，主要是生产例会制度。（3）跨部门 直接沟通。
横向的组织管控——专业的搭接协调
专业的搭接协调设置也是一个重要的组成部分 。所谓专业搭接协调设置，就是在设计各功能单位 的责任制时，对各项专业功能的结合及边界处，有 意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的 协作与衔接。
横向的组织管控——专业的搭接协调
实行专业搭接协调设置，是对传统的责任制的 完善和改进。传统的单位和个人责任制，在指导思 想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分 工交接点。但是由于单位之间的联系紧密而复杂， 工作情况又经常变化和发展，因此在实践中责任制 的责任往往划分不清，造成横向协调问题。
如何构筑有效的母子公司 横向管控
如何构筑有效的母子公司横向管控
1 什么是横向战略?
2
2 横向战略的作用
23 如何制定横向战略?
2
4 横向协调的设置
什么是横向战略
• 横向战略（HorizontaStrategy）是协调相关 业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和 基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略 能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。 明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。
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制冷公司 安装公司 环保公司 气体公司（新建） 为企业带来贡献的资产 进一步加强管理， 规范运作，提高运 营效率和盈利能力。
现有资产分析、评价
无改造价值 改制
成为企业负ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的资产 开空宾馆 开空幼儿园 加油站 医院 服务站
有改造价值
改造、提升
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
一、公司对子公司的管控模式不够清晰； 二、子公司的组织结构体系设计不够规范； 三、公司对子公司的战略发展规划不具体； 四、没有对子公司进行有效的绩效考核； 五、子公司内部对市场开发的策略不明显； 六、子公司内部缺乏战略发展规划
集团公司对下属子公司的管控模式
财务管控型——“有头脑，没有手脚”
●集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决 策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。 ●下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就 可以。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 ●典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国 家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及 酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总 部 功 能 重要功能
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
单 机 单 销 产 品
•铝板翅式换热器产品加强
•板式产品单销业务的开发不充分，有
•铝板翅式换热器 •气体液化设备 发展空间。 •气体液化设备开发不充分，有发展空 间
研发新产品（中高压），
除满足公司需要，在集团 公司监控下开发应用领域 和市场。 •气体液化设备市场开发做
前期准备。
开封空分资产结构分析
集团公司对下属子公司的管控模式
战略管控型——“上有头脑，下也有头脑”
●集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划¤ ●各子公司（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出 达成规划目标所需投入的资源预算。 ●总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算， 再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业 务的相关性也要求很高。 ●为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总 部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上 做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾、推 行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的 分享等等。 ●运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
公司层面：公司目前操作管理为主的管理模式使各子公司缺乏快速市场反应能力
管理模式 功能和人员配置 核心功能 • • • • 财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • • 战略管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 • • • • • • • • • • • • • 操作管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
– 最受员工热爱的企业
开封空分现有产品结构分析
主要产品
存在问题 改进建议
成 套 设 备
•大、中型空分设备 •金属组装式冷库 •工业废水和城市污水 处理成套工程及设备
•大、中型空分设备（主业） •金属组装冷库（对企业的贡献率低） •工业废水和城市污水处理成套工程及 设备（没有形成品牌和产业效应）
•环保、金属组装冷库 发展与主营业务交集不 明显，可放开独立经营 ，单独考核。
对子公司的管 控模式
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
“操作管控型” “战略管控型” “财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对下属子公司的管控模式
其他管控模式
●纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外
投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构； ●具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能 部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购 进、统一销售、统一研发等功能。 ●操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间 状态。 ●有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管 控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者 偏重于分权。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模
– 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业 – 成为国内第一的空分行 业企业 – 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
现有资产分析、评价
无改造价值 改制
成为企业负ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的资产 开空宾馆 开空幼儿园 加油站 医院 服务站
有改造价值
改造、提升
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
一、公司对子公司的管控模式不够清晰； 二、子公司的组织结构体系设计不够规范； 三、公司对子公司的战略发展规划不具体； 四、没有对子公司进行有效的绩效考核； 五、子公司内部对市场开发的策略不明显； 六、子公司内部缺乏战略发展规划
集团公司对下属子公司的管控模式
财务管控型——“有头脑，没有手脚”
●集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决 策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。 ●下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就 可以。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 ●典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国 家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及 酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总 部 功 能 重要功能
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
单 机 单 销 产 品
•铝板翅式换热器产品加强
•板式产品单销业务的开发不充分，有
•铝板翅式换热器 •气体液化设备 发展空间。 •气体液化设备开发不充分，有发展空 间
研发新产品（中高压），
除满足公司需要，在集团 公司监控下开发应用领域 和市场。 •气体液化设备市场开发做
前期准备。
开封空分资产结构分析
集团公司对下属子公司的管控模式
战略管控型——“上有头脑，下也有头脑”
●集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划¤ ●各子公司（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出 达成规划目标所需投入的资源预算。 ●总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算， 再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业 务的相关性也要求很高。 ●为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总 部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上 做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾、推 行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的 分享等等。 ●运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
公司层面：公司目前操作管理为主的管理模式使各子公司缺乏快速市场反应能力
管理模式 功能和人员配置 核心功能 • • • • 财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • • 战略管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 • • • • • • • • • • • • • 操作管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
– 最受员工热爱的企业
开封空分现有产品结构分析
主要产品
存在问题 改进建议
成 套 设 备
•大、中型空分设备 •金属组装式冷库 •工业废水和城市污水 处理成套工程及设备
•大、中型空分设备（主业） •金属组装冷库（对企业的贡献率低） •工业废水和城市污水处理成套工程及 设备（没有形成品牌和产业效应）
•环保、金属组装冷库 发展与主营业务交集不 明显，可放开独立经营 ，单独考核。
对子公司的管 控模式
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
“操作管控型” “战略管控型” “财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对下属子公司的管控模式
其他管控模式
●纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外
投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构； ●具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能 部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购 进、统一销售、统一研发等功能。 ●操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间 状态。 ●有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管 控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者 偏重于分权。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模
– 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业 – 成为国内第一的空分行 业企业 – 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司