对子公司的管控模式ppt课件

开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
公司层面：公司目前操作管理为主的管理模式使各子公司缺乏快速市场反应能力
管理模式 功能和人员配置 核心功能 • • • • 财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • • 战略管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 • • • • • • • • • • • • • 操作管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模
– 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业 – 成为国内第一的空分行 业企业 – 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
对子公司的管 控模式
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
“操作管控型” “战略管控型” “财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
– 最受员工热爱的企业
开封空分现有产品结构分析
主要产品
存在问题 改进建议
成 套 设 备
•大、中型空分设备 •金属组装式冷库 •工业废水和城市污水 处理成套工程及设备
•大、中型空分设备（主业） •金属组装冷库（对企业的贡献率低） •工业废水和城市污水处理成套工程及 设备（没有形成品牌和产业效应）
•环保、金属组装冷库 发展与主营业务交集不 明显，可放开独立经营 ，单独考核。
总 部 功 能 重要功能
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
集团公司对下属子公司的管控模式
其他管控模式
●纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外
投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构； ●具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能 部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购 进、统一销售、统一研发等功能。 ●操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间 状态。 ●有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管 控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者 偏重于分权。
集团公司对下属子公司的管控模式
战略管控型——“上有头脑，下也有头脑”
●集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划¤ ●各子公司（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出 达成规划目标所需投入的资源预算。 ●总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算， 再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业 务的相关性也要求很高。 ●为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总 部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上 做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾、推 行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的 分享等等。 ●运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
制冷公司 安装公司 环保公司 气体公司（新建） 为企业带来贡献的资产 进一步加强管理， 规范运作，提高运 营效率和盈利能力。
现有资产分析、评价
无改造价值 改制
成为企业负担的资产 开空宾馆 开空幼儿园 加油站 医院 服务站
有改造价值
改造、提升
开封空分目前必须转变对子公司的管控方式
一、公司对子公司的管控模式不够清晰； 二、子公司的组织结构体系设计不够规范； 三、公司对子公司的战略发展规划不具体； 四、没有对子公司进行有效的绩效考核； 五、子公司内部对市场开发的策略不明显； 六、子公司内部缺乏战略发展规划
集团公司对下属子公司的管控模式
财务管控型——“有头脑，没有手脚”
●集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决 策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。 ●下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就 可以。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。 ●典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国 家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及 酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
单 机 单 销 产 品
•铝板翅式换热器产品加强
•板式产品单销业务的开发不充分，有
•铝板翅式换热器 •气体液化设备 发展空间。 •气体液化设备开发不充分，有发展空 间
研发新产品（中高压），
除满足公司需要，在集团 公司监控下开发应用领域 和市场。 •气体液化设备市场开发做
前期准备。ຫໍສະໝຸດ Baidu
开封空分资产结构分析