管理中的过程与结果
管好过程才能确保结果
管好过程才能确保结果“过程决定结果”这句话已经不再新鲜。
在管理学中也有一句话叫做“管理成功是一个过程，而非一个结果”。
过程的方方面面都影响到了组织的绩效，也决定了最终的结果。
因此，如果要确保最终结果的好坏，就必须要管好过程。
过程管理的定义过程管理是指指导和控制组织的生产、技术、经营等方面，以获得所需结果的一种方法。
它是组织管理理念的重要体现，是全面提高人、机、料、法、环的综合效益，增强组织竞争力的重要手段。
在过程管理中，需要对组织内的主要流程进行采集、分析和再造，以优化流程、提高效率。
同时，要制定并实施正确的控制措施，确保流程的顺畅和最终结果的高质量。
过程管理主要包括以下几个方面：•流程分析和再造•控制措施制定和执行•绩效管理和绩效考核过程管理的重要性好的过程管理是保证组织稳定和营运的核心。
一方面，过程管理能够提高组织内部流程的顺畅度，并能够提高工作效率和质量方面的表现。
另一方面，过程管理也能够保持组织的竞争力，增强组织与市场的协调性，能够适应市场的需要。
以下是几个过程管理的具体好处：提高生产效率过程管理能够把组织内部生产流程的瓶颈问题找出来，并能够通过优化生产流程方式来解决瓶颈问题，以提高生产的效率。
过程管理能够将不必要的过程和程序减少，但同时也能保持不可或缺的程序，从而提高生产效率和质量。
减少生产成本过程管理除了能够提高生产效率，他还能够从根源上减少组织的生产成本。
通过流程改进和优化，可以减少生产过程中的时间和工时，同时可以降低消耗的成本，减少成品的损坏率，从而减少组织的成本。
提高绩效管理过程管理可以使得绩效的衡量更加科学和合理。
通过对内部流程的分析和优化，能够为绩效提供合理的基础，并能够为过程流程改变的进展提供指导和调整。
在生产流程的过程中会有许多监控方法来监控产品的标准，以达到增强绩效管理的目的。
提高市场竞争力过程管理还能够提高市场竞争力。
过程流程的改善不仅能够降低生产成本和提高生产效率，还能够使得组织更好地满足客户的需求，提升客户满意度，从而在市场上获得更好的地位和竞争力。
项目管理知识系统中的五大过程
项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。
启动过程：授权批准项目。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程（Project__ charter）。
计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。
项目计划就是在这个过程中完成的。
执行过程：协调各种资源按项目计划实施。
项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。
控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
这是项目管理最重要的部分。
收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。
五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示：在上图中：1、首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；2、计划过程结束后进入执行过程；3、在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。
4、从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
5、项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。
过程管理和结果管理
企业管理过程中运用过程管理和结果管理是必不可少的，这不仅提高了组织的效率，还能帮助企业实现其提出的目标。
过程管理是指通过识别、规划、控制和监督流程来达到期望结果的过程。
它关注组织内部运行和外部交互的活动操作，主要是细节处理，不仅追求过程的改善，也追求改善结果。
而结果管理则是将企业的目标，定义为明确而可量化的指标，以检测正在实现的成果。
它涉及企业管理过程中的各种行为，如销售额、客户满意度等，以此来衡量组织有效性和能否取得期望的结果。
过程管理和结果管理有着千丝万缕的联系，它们既互相补充也各司其职。
过程管理首先要清楚明确运作范围，把握细节，建立能有效完成任务的机制，为结果管理提供营建；而结果管理则可以运用优化的结果监控体系，用定量的技术分析来确定企业关键业务运营，快速反映出企业在达成成果上取得多少进展，特别是能测量出具体过程及结果的差距，为进一步改进提供科学系统的参考值。
因此，作为企业管理工具，过程管理和结果管理的协同应用，有助于企业提高管理的效率和提升服务质量，从而实现对所期望的目标，从而取得良好的经济效益。
管理者如何抓好过程及结果管理
管理者如何抓好过程及结果管理？1.如何抓好过程管理？1）抓过程管理的常见误区。
很多管理者觉得，物理距离上近就一定能抓好过程管理，比如，有管理者认为，经常巡视工区，让所有员工时刻都在视线之内，就能彻底杜绝各种违规或偷懒；或者，管理者为带好某位员工，直接搬到其工位旁边，成长效果持续一般时，经常无奈地说，你看，我都坐在你边上了，还是不行，我实在拿你没办法了……还有管理者认为，我除了天天盯人，还紧盯各种关键数据，一天差不多刷几十次业务管理系统，尤其在下属成单时，我总是第一时间在群里祝贺，或发现问题就赶紧给大家培训或指导。
这过程管理基本上算是极致了吧？没有任何漏洞！全天候盯着，还看数据，看动作，还各种纠偏，就差钻到员工心里了。
如何评价这样的过程管理？从认真及负责的角度而言，满分！但从实际管理效果角度来说，大部分一般。
为什么？管理者只是为了抓过程而抓过程，只是一个好的监督者及初级的帮扶者，但却并不是一名真正称职的管理者。
是不是要求有点过高了？其实，站在结果角度而言，为什么完成指标越来越难，自己也越抓越累，甚至身心俱疲，束手无策？是业务本身越来越难做了，还是自己管理段位有问题？答案显而易见。
所以，评价其为不称职管理一点都没委屈谁。
2）过程管理的精髓。
管理者过程管控的核心精髓是什么？确保业务正常运转当然是核心工作，但这只是基础，最核心的精髓还在于，及时通过过程管理发现问题解决问题，并推动业务不断升华。
也就是说，不能推动进步的过程管理毫无亮点。
毕竟，再有优势的市场竞争态势，都可能瞬间被逆转，居安思危才是管理者的基本管理要义。
同时，建立精准关键的数据采集及分析维度，实现过程管理的完全透明化。
实现管理透明化的关键不在于多采集及分析数据，而是分析维度！金字塔分析模型就是一种很好的借鉴方式，比如，转化率的影响关键要素是什么？潜在客户质量，跟进及时性，跟进过程技术水平，产品竞争力等；再拆解，跟进过程的技术水平有哪些？破冰能力、信任建立、需求挖掘、意向判定、转化策略、转化方向及关单技巧等。
绩效考核制度的过程管理与结果评估指标
绩效考核制度的过程管理与结果评估指标导言绩效考核制度是现代组织管理中常用的一种管理工具，通过系统性的考核，目标明确、激励明确来推动员工的工作表现和组织整体发展。
而其过程管理与结果评估指标的制定与应用对于绩效考核的有效实施至关重要。
一、设定明确的目标和标准绩效考核的首要任务是设定明确的目标和标准。
这需要在不同层级的组织中进行沟通和协商，从而确保目标能够与组织整体战略相一致。
同时，标准应该具体、可衡量且可达成，以便后续的考核过程进行。
二、明确绩效考核的流程绩效考核的流程对于循环反馈和改进至关重要。
整个流程应该注重员工参与，包括设定目标、定期反馈、中期评估、年度综合评估等环节。
这样可以激励员工积极参与，并及时发现和解决问题。
三、建立有效的数据收集与记录机制绩效考核需要有可靠的数据支撑，其中关键的一环是建立有效的数据收集与记录机制。
通过明确数据的来源、采集频率和记录方式，可以确保数据的准确性和实时性，为后续的绩效评估提供有效的支持。
四、采用多维度的考核指标单一的考核指标往往不能全面衡量员工的绩效，因此，采用多维度的考核指标是必要的。
例如，可以从工作成果、工作质量、工作效率、创新能力等多个角度评估员工的绩效，以获取更全面的信息。
五、定期进行中期评估与反馈绩效考核过程中，定期进行中期评估与反馈是非常重要的环节。
通过及时反馈员工的工作表现，可以帮助他们认识到自己的优势和不足，并进行适当的调整和改进。
同时，也为绩效考核结果的准确性提供了保证。
六、开展绩效考核结果的公正评定绩效考核的结果评定需要公正、公平，不能偏袒个别员工或团队。
将评定过程固化为明确的评分标准，并参与评定的人员应具备专业知识和客观视角。
此外，应设立申诉机制，使被考核人员有权利进行申诉。
七、使用绩效考核结果进行激励与奖励根据绩效考核的结果，组织应该采取相应的激励与奖励措施。
这可以通过给予薪酬、晋升、培训机会、荣誉等形式进行，旨在激励员工提高个人绩效和整体工作质量，促进组织的长期发展。
项目管理流程7大过程
项目管理流程7大过程项目管理是一项复杂而又重要的工作，它涉及到各种各样的流程和环节。
在项目管理中，有一些关键的过程需要我们特别关注和重视。
本文将介绍项目管理中的7大过程，希望能够对大家有所帮助。
1. 启动过程。
项目启动是项目管理中的第一步，也是非常重要的一步。
在这个阶段，我们需要明确项目的目标和范围，确定项目的关键干系人，并建立项目团队。
同时，还需要进行项目可行性分析，明确项目的资源需求和风险管理计划。
只有做好了项目启动阶段的工作，才能够为项目的后续工作奠定良好的基础。
2. 计划过程。
项目计划是项目管理中的核心环节。
在这个阶段，我们需要制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险管理计划等。
同时，还需要对项目的资源进行有效的分配和利用，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
3. 执行过程。
项目执行是项目管理中的实施阶段。
在这个阶段，我们需要按照项目计划进行工作，分配任务，监督执行，解决问题，保证项目进度的顺利进行。
同时，还需要与项目团队和干系人保持良好的沟通，确保项目的目标能够得到有效的实现。
4. 监控过程。
项目监控是项目管理中的重要环节。
在这个阶段，我们需要对项目的进展进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目能够按照计划进行。
同时，还需要对项目的风险进行有效的管理，保证项目的顺利进行。
5. 风险管理过程。
项目风险管理是项目管理中的重要内容。
在这个阶段，我们需要对项目可能面临的风险进行识别、评估、应对和监控，确保项目在面临风险时能够做出正确的决策，保证项目的顺利进行。
6. 收尾过程。
项目收尾是项目管理中的最后一步。
在这个阶段，我们需要对项目的成果进行验收，总结项目经验教训，做好项目交接和知识管理工作。
只有做好了项目的收尾工作，才能够为未来的项目管理工作打下良好的基础。
7. 沟通管理过程。
项目沟通管理是项目管理中的重要环节。
在这个阶段，我们需要建立良好的沟通机制，确保项目团队和干系人之间的有效沟通，及时传递项目信息，解决问题，保证项目的顺利进行。
从“过程”与“结果”的关系看国企管理工作
有企 业 与其说 是 社会 经济 组 织 ， 不如 说 是政 府 经济 组 织 更 准 确 些 ，企业 运作 基 本 上 秉 承政 府 行 政 意
志， 虽然 经过 ２ ｏ余 年 经 济体 制 改 革 的不 断洗 礼 ， 就 我 国在经 济建 设 上 取得 了空 前 的成 就 来看 ， 些成 这
格 上涨 或下 降 等 的偶然 因素 影响 ，年销售 收入就 会
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回顾 我 国国 有企 业 的发 展历 史 ，客 观地 看 ＋ 国
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管理者的决策过程与决策结果
管理者的决策过程与决策结果决策是管理者工作中至关重要的一环。
作为组织的领导者，管理者需要在各种复杂情境中做出明智的决策来推动组织的发展和实现目标。
然而，决策的过程和结果往往受到多种因素的影响。
一、决策过程决策的过程可以分为六个步骤，包括问题定义、信息收集、选择方案、评估并选择方案、执行决策、反馈与修正。
这些步骤在实际操作中并不是严格线性的，可能会交叉和重复。
首先，问题定义是决策的起点。
管理者需要明确面临的问题是什么，并分析其背后的原因和影响。
通过明确问题定义，管理者可以更好地把握决策的关键点。
其次，信息收集是决策过程中的重要环节。
管理者需要搜集与问题相关的各种信息，包括内部和外部的数据、专家意见、市场趋势等。
通过充分的信息收集，管理者可以提高决策的质量和准确性。
选择方案是根据问题和信息收集结果，提出可行的决策方案。
这涉及到对不同方案进行比较、权衡和评估。
管理者需要考虑方案的可行性、成本效益、风险等因素，以及与组织的战略目标是否一致。
在评估并选择方案的过程中，管理者需要结合各种情况和因素，进行全面综合的评估，并最终选择最符合组织需要的方案。
这要求管理者具备良好的分析能力和判断能力。
执行决策是将选择好的方案付诸实施。
在执行过程中，管理者需要协调各个资源和利益相关方的合作。
此外，也需要不断监测和调整执行进展，确保决策能够按计划顺利实施。
最后，反馈与修正是决策过程的收尾阶段。
管理者需要对决策的结果进行评估和反思，了解决策的有效性，并根据实际情况进行修正和调整。
这一步骤是对决策过程的总结和学习，为将来的决策提供经验和教训。
二、决策结果决策结果是决策的最终产出，直接影响组织的发展和目标的实现。
决策结果可能包含正面和负面的影响。
正面的决策结果能够带来组织的增长和进步。
管理者通过明智的决策可以抓住机遇，提高组织的竞争力和市场地位。
例如，一个正确的市场推广决策可以增加销售额和市场份额，为组织带来良好的经济效益。
然而，决策结果也可能带来一定的风险和挑战。
项目管理知识体系中的五大过程
项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。
启动过程：授权批准项目。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程（Project__ charter）。
计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。
项目计划就是在这个过程中完成的。
执行过程：协调各种资源按项目计划实施。
项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。
控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
这是项目管理最重要的部分。
收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。
五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示：在上图中：1、首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；2、计划过程结束后进入执行过程；3、在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。
4、从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
5、项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。
“过程与结果并重”企业绩效管理的实践
“过程与结果并重”企业绩效管理的实践作者：马建峰来源：《上海企业》2012年第09期企业绩效考核，到底是重过程还是重结果，当前大部分企业年终考核主要是考核看得见的“结果”，结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。
笔者认为绩效管理应该是过程管理，而不仅仅是结果考核。
有好过程就会有好结果，如果不好的过程产生了好结果，这说明这种结果是偶然得来的或是投机取巧获得的，不可能重复，不具有普遍性和必然性。
一、实施“过程与结果并重”的绩效管理体系笔者所在公司(上海市自来水闵行有限公司,以下简称公司) 组建于1999年11月，现系上海市城市建设投资开发总公司下属集自来水制造、供应、销售、服务、给水及排管设计、安装施工、水质分析于一体的国有独资供水企业，公司供水区域覆盖上海西南地区265余平方公里，服务人口174余万，总供水能力90万吨/日，下辖五家基层单位，公司资产总额逾31亿元，从业人员总数1000余人。
从2004年开始，公司从简单考评向对整个执行过程的管理改进，评估方式从以往的“重结果轻过程”向“结果过程并重”转变。
1、把企业内部管理体系整合为统一的绩效管理体系公司内部管理是以贯彻实施ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系以及OHSAS18001职业健康安全管理体系等三标一体化的管理体系，自2009年至今逐步形成了一整套行之有效的企业标准化文件，确保生产经营过程受控，通过实行内审、管理评审，实现企业基础管理工作的持续改进。
公司也建立了以目标管理为核心，即时考核为手段的绩效考核体系，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制，建立了责任传递机制，基本形成了企业负责人绩效考核与全员绩效管理紧密结合的制度体系。
以上两个体系相辅相成，过程管理的评价与绩效挂钩，绩效考核评价又要运用过程管理的方法，从而实现企业内部管理体系的整合，形成统一的有机整体。
教学管理过程与教学结果关系浅谈
还 需不断地研究 ， 不 断地创 新， 避免那些 无效的劳 动， 采取 过程是教学结果的必要条件 ， 是实现 教学结果 的手段 ， 没 有教学 过程的教 理工作过程中 ， 优质 、 高效的方法 ， 把好钢用在 刀刃上。只有在教 学管理 过程 中不断 学结果就像万丈高楼不从 地基开始 垒砌 ， 只要 顶层一样 的可笑 ； 教学结果 省 时、 才能实现教学过程 的不断优化 ， 教学 目标 的实现才有 保证。在科 是教学过程要追求的 目标 。 是教学过程 的 目标和牵引 ， 没有教学结果 ， 或不 地 改进 ， 优化的教学过程 中， 才能不断地促进 教师的专业化发展 ， 才能保证学 要 教 学 结 果 单 纯 追 求 教 学 过 程就 会 失去 行 动 目标 ， 丧 失 积 极 性 和 主 动 进 取 学的、
三、 校外 教 育机 构 开 展 思 想 品 德教 育 的 实效 作实践来看 。 校 外教 育 能 够 在 以下 三 个 方面 促 进 未 成 年 人 德 育 的发 展 。 １ ． 促 进心 理 健 康和 行 为规 范 ３ ． 具备 创 造 的 勇 气 和创 新 的 能 力 青 少年 时期 好 奇 好 问 、 好动好试 、 爱好模仿、 富有想象 、 热情活泼 ， 是 最
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教 学 管 理 过 程 与 教 学 结 果 关 系 浅 谈
◆ 杨 生 荣
（ 内蒙古鄂尔 多斯市伊金霍洛旗教研室 ）
【 关 键 词 】教 学管 理
教 学结 ： 从前 ， 有个人种 了一棵葫芦 ， 细长的 就必须规划什么样的教学过 程， 两者必须统 一起来 ， 才会 实现理想 的教学 葫芦藤上长 满了绿叶 ， 开 出了几朵雪白的小花 ， 花谢 以后 ， 藤上挂 了几个 小 目标 。 只重 视 教 学 过 程 而 不 顾 教 学 结 果 是 “ 只管 耕耘不 要收获 ” ， 是盲目 不负责任的 ， 但是唯结果论则是 “ 只要收获不管耕耘 ” ， 是功利主义 ， 目 葫芦 ， 那个人每天都要看几次 ， 心 里充满了喜悦。有一天 ， 他看见叶 子上爬 的 ， 着一些蚜虫 ， 心里想 ， 有 几 个 虫 子 怕 什 么 ！他 盯 着 小 葫 芦 盼 望 着 小 葫 芦 快 光 短 浅 的 。 快长大。一个 邻居看见 了， 对他说 ： “ 你 别光盯着葫芦 了， 叶子上生了蚜虫 ， 教学过程与教学结果的辩 证关系要 求学校的教学 管理工作 必须要根 快治一治吧 ！ ” 那个人感到很奇怪 ， 他说 ： “ 什么？叶子上的虫还用治？我要 据 自己的实际确定 明确的教学 目标 ， 目标 明确 了， 怎么 实现 这一 目标？就 对 教 学 各 环 节 提 出 明确 具 体 的要 的是葫芦。 ” 没过几天 ， 叶子上的蚜虫更多了， 小葫芦慢慢 地变黄了 ， 一 个 个 要 认 真 考虑 实现 这 一 目标 的手 段 与 途 经 ， 都落 了下来。我们 发现在教 师教学过程 中． 在学 校教学 管理工作过 程 中， 求。 然后通过组织 、 实施、 检查、 控制 、 总结等一系列管理环节 ， 纠正偏 差， 以 教学、 批改作业 、 辅导、 评价 等各个环节 的扎实 有效 也常常会出现类似 的情况 ， 借 口“ 不管白猫还是黑猫 ， 抓住 老 鼠就是好猫 ” ， 确保教学过程 的备课 、
管理的过程与结果
管理的过程与结果关于管理的过程与结果的讨论，在野蛮生长到计划生长的企业转型期是不能回避的。
团队习惯了“粗放”的管理，也取得了不错的成就。
即使出现了“滞长”、“徘徊”的窘境，意识到精进管理的必要，也少有人愿意部分放弃过去的“自由”！其实这种心态不难理解。
当问题摆在桌面上的时候，经理们时常走入一个“误区”那就是把“过程”和“结果”对立起来，把问题做成二选一，殊不知“过程”与“结果”的关系是“因果”关系，哪里来的选择障碍？图片如果仅仅是管理概念上的二选一，组织追求的当然是“结果”，这也符合结果导向的理念。
所谓结果导向就是站在结果的角度去考虑问题，结果是实施一系列行动之后产生的影响，它是客观事实，既可能是达到预期的，也可能是超出预期或甚至与预期相差甚远的。
它可能是正面的也可能是负面的。
结果往往会被视为过程的总结，在结果导向中，结果完全代表了过程，结果出现后，过程不再有实际的意义。
这里其实隐含了两个假设：1、假设结果是被实现了，过程是合规有效的。
首先结果，应该是一个目标体系，绝非单一指标，如果落入单一指标陷阱，（参考前文《追求单一指标的陷阱》）。
其次即使结果是令人满意的，完成结果的过程也要合乎法律规范、不违背公司制度，因为法律、制度是企业生存的底线。
2、过程对结果没有保证在诸如创新领域，偶然性对结果有很大影响的前提下，过程正确，不代表结果可以预期。
很多的方法还是不确定的，需要思考的空间更大，需要时间的配置更加灵活，属于认知技能对结果影响甚大的类型。
追求过程的两个假设：1、正确的过程导致预期结果在大量的人力密集型工作领域，经过严格的工作分析，对工作程序有着严格的要求，只要按照要求去做，普通人都能够胜任工作任务。
2、管理者有着优化“过程”的责任所有的过程，都不是一成不变的。
当智能手机成为标配，车辆成本必备，微信不仅可以发送订单，还能收款，直播从圈粉到带货，一切都可以改变，关键是效率。
管理者优化过程的目的在于提高效率。
卓越绩效管理的基本框架、基本过程、基本结果及自我i评价-PPT
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交
MBNQA管理组织
Foundation
MBNQA 基金会
商务部
技术署
协助管理方 美国质量协会
合作组织 •行业协会 •贸易协会 •州和地方政 府
美国国家标 准技术研究院
波奖管理 办公室 MBNQP Office
获奖组织
Board of Overseers 监督委员会
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
组织
顾客
行业 协会
宗教 团体
社会
员工
政治 团体
政党
工会
债权人
资料来源： 《企业、政府与社会》乔治·斯蒂纳
根据《产品质量法》和《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；
2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布 了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T 19580）和 《卓越绩效评价准则实施指南》国际标准化指导技术文件 （GB/Z 19579）。国家标准于2005年1月1日起实施；
《卓越绩效评价准则》国家标准基于美国MBNQA的评价 准则，只做了少量修改和扩充；
全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评 审和表彰。
全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业 就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评 奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准
管理中的过程与结果
管理中的过程与结果绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。
绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。
在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。
否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。
关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。
它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。
这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。
当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。
只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
量化考核标准重奖和重罚并举考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。
考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。
由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。
各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。
考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。
项目管理过程五个阶段
项目管理过程五个阶段项目管理过程五个阶段项目管理是一个必要的过程，以确保项目按照预算、时间和质量水平完成。
它通常涉及以下五个阶段：规划、执行、监控、控制和收尾。
在项目管理中，每个阶段都有不同的任务和目标，是有效管理项目成功的关键。
1.规划阶段规划阶段是项目管理过程中的第一个阶段。
在这个阶段，项目经理和团队成员讨论项目的范围、可行性、目标、资源、时间、预算和风险。
主要的工作包括以下几方面：·确定项目目标和项目范围：此阶段的关键是确保团队了解项目的目标和范围。
通过确定项目的目标和范围，项目团队有助于开展工作。
·制定项目计划：通过全面制定项目计划，团队能够了解项目所需的时间、资源、预算以及其他有关信息，以确保项目的正常展开。
·分配任务并制定时间表：分配任务、制定时间表、确定进度计划以确保项目能够按时完工，是非常重要的。
·制定质量计划和风险管理计划：通过制定质量计划，确保项目按照规定的质量标准进行，而通过制定风险管理计划，确保项目规避或对决项目中的风险。
在规划阶段内，应该制定一个全面的项目管理计划，以确保团队知道项目的需求，如何完成它以及哪些风险措施需要采取。
2.执行阶段执行阶段是项目管理过程中的第二个阶段。
在这个阶段，项目团队开始实现项目计划，并按照预定计划按照预算、时间和质量标准完成项目。
主要的工作包括以下几方面：·执行项目任务：执行项目任务包括建立必要的基础架构和系统，并采取必要的措施来确保项目继续前进。
·监控进度：通过跟踪和监控项目进度，团队能够知道任务的完成情况，确保按照规定的时间完成任务。
·解决问题：在完成任务时，可能会出现问题。
这些问题需要及时处理，以确保项目继续正常进行。
执行阶段是项目管理过程的实现周期。
项目团队需要保持沟通并遵循项目计划来实现阶段目标。
3.监控阶段监控阶段是项目管理过程中的第三个阶段。
在这个阶段，团队需要继续监控和跟踪项目，确保项目进展情况。
过程与结果,谁更重要？
过程与结果，谁更重要？作者：付跃宏来源：《湖南教育·B版》2017年第04期管理过程与管理结果，谁更重要，还真是个问题。
有人说，管理结果更重要。
千管万管，最终要有一个“好结果”，没有“好结果”，管理过程便无意义了。
改革开放的总设计师邓小平就讲过，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。
这句话真成了“管理结果”支持者的至理名言。
不少“管理者”深刻领会这句话的真谛，安排工作时讲得最多的是，“我不管你怎样搞，我只看结果，结果不满意，我问你的责！”可见，现实生活中，以管理结果论英雄的管理方式还真是大行其道。
又有人说，管理过程與管理结果一样重要。
既重过程，又重结果，这种近乎完美的管理思想，在管理实践中还真难以达到。
“管理者”大都面临这样的选择，鱼与熊掌不可得兼。
“管理者”自然会随着管理环境的变化来选择鱼或熊掌。
当然，在大多数情况下，管理者会选择熊掌，因为，明确而清晰的结果，是可以把握的存在，管理过程有着太多的不确定性，注重它并不一定能获得想要的结果。
其实，管理过程和管理结果都是管理中的环节。
比比谁更重要，就如同1987年春晚上所说的相声《五官争功》一样好笑。
因为重管理过程也好，重管理结果也罢，最终要看什么样的管理组织。
一般来说，服务性组织、经济性组织等会选择重管理结果；党群组织、事业性组织会选择重管理过程。
当然，这种选择没有明显的分界线，它会随着管理者的偏好及管理环境的变化而变化。
但是，就学校教育管理而言，我会旗帜鲜明地告诉你，教育管理过程比教育管理结果更重要。
有人说过这样一句话，教育也有达不到的地方，这正是教育的魅力所在。
这里所说的“达不到的地方”就是指学生发展结果的不确定性。
如果老师们或家长们片面地追求这种不可确定的结果，我们收获的很可能是“不满意的”。
我的一位同事，有一个聪慧的儿子。
同事对儿子要求较高，逼着儿子学奥数。
儿子也争气，上高中时奥数拿了国家级奖牌，并因此保送到北京某重点大学读书。
儿子进了大学后却不想学数学了，儿子说：“看了数学就想吐了！”在我们身边，这样的例子还有很多很多，这些都是“结果”惹的祸。
过程与结果
过程与结果概述人们在日常生活和工作中经常面临着各种各样的任务和目标。
在实现这些任务和目标的过程中，我们经历了不同的阶段和步骤，最终得到了一个结果。
过程和结果是紧密相连的，它们相互依赖又相互影响。
本文将探讨过程与结果之间的关系，并分析在不同情况下如何平衡过程和结果的重要性。
通过理解过程和结果的本质，我们可以更好地应对生活和工作中的挑战，取得更好的成果。
过程的重要性过程是实现目标的一系列连续动作或步骤。
它是达到目标的路径，决定了最终结果的质量和稳定性。
过程中的每一步都对最终结果产生直接或间接的影响。
首先，过程决定了任务的执行效率和效果。
一个良好的过程可以帮助我们更好地组织和安排工作，提高工作效率，减少错误和浪费。
通过建立明确的工作流程和规范化的操作规程，我们可以更好地管理和控制任务的执行。
其次，过程有助于培养和发展我们的能力和技能。
通过不断重复和改进过程，我们可以积累丰富的经验和知识，提高自己的专业能力和技术水平。
过程中的挑战和困难也可以帮助我们锻炼意志力和解决问题的能力。
最后，过程可以帮助我们建立和维护良好的人际关系。
在完成任务的过程中，我们通常需要与他人合作和沟通。
通过有效的团队协作和良好的沟通，我们可以更好地理解和满足他人的需求，增强团队的凝聚力和合作力。
结果的重要性结果是任务或目标的完成状态或产出物。
它直接反映了我们的努力和付出的价值。
结果决定了我们的成绩和表现，也是评价我们的能力和价值的重要指标。
首先，结果是目标实现的直接证明。
通过实际结果的达成，我们可以证明我们的努力和决心。
良好的结果能够带来满足感和成就感，增强我们的自信心和自尊心。
其次，结果对我们的个人和职业发展至关重要。
优秀的结果可以吸引他人的关注和认可，为我们争取更好的机会和发展空间。
在职场中，结果往往是评判个人绩效的重要依据。
最后，结果对于整个团队或组织的发展和竞争力也非常重要。
优秀的结果可以增加团队或组织的声誉和形象，吸引更多的客户和合作伙伴，提高竞争力和影响力。
管过程还是结果？目标与工作计划的达成
管过程还是结果？目标与工作计划的达成本圈每月组织工厂改善实践活动，征寻合作工厂，有意请与编辑联系1目标制定的程序目标管理：是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理。
但是在过去50多年的经济建设中，我国国内的经理人不习惯做计划，这是因为计划经济时代所有指标都是由国家制定的。
但今天，我们必须学会做计划，习惯做计划，这是经理人的核心管理技能之一。
1、目标管理的误区每个人在实践中实施目标管理难免会走进一些误区，我们把这些误区总结出来，希望引起大家的注意。
这些误区包括：•管理权威，受到挑战；•讨价还价，没完没了；•目标模糊，完成困难；•部门目标得不到下属的共识；•下属无目标，等待分配，不主动；•随时追踪评估很累，没时间；•工作业绩无法准确评估；•目标变来变去，还要鞭打快牛。
2、目标制定的程序：使命/愿景/目标（1）从战略转化为目标的全景图2目标制定的方法和步骤1、怎样设定好目标（1）无法设定好目标的原因•目标与目的相混淆；•定量和定性目标的问题。
在这里，大家要把握好一个准则：能量化的目标要量化，不能量化的要标准化、细节化、具体化；•多重目标的问题；•目标冲突的问题；•不了解好目标的特征。
（2）设定目标的7个步骤•正确理解公司目标，并向下属传达；•制定符合SMART原则的目标；•检验目标是否与上司目标相一致；•列出可能的问题及相应解决方法；•列出实现目标所需技能和授权；•列出为达成目标所必需的资源；•确定目标完成的日期。
事实上，这些步骤正好符合SMART五大要素的要求，而且它们也和我们后面工作计划制定的要素是一致的。
（3）制定下属目标的误区在制定下属目标时，经理人容易走入以下误区：•一些经理人认为下属各司其职，没必要对下属进行目标分解。
•没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局的目标，使小目标和大目标的方向发生偏差。
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考核的目的
考核、评估只有在做出公正的鉴定后，再实施奖励和惩罚，才能充分调动员工的积极性，达到实现单位目标的目的，所以考核评估应该具有以下作用：
１、作为奖励和惩罚的主要依据
一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。
不能为考核而考核
另外，考核评估一定不要单纯依据考核的结果，因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐，而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在，而失去了当选优秀员工的机会。
为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核，则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来，则是考核技巧的问题。战无不胜，攻无不克。江流天地外，山色有无中。项庄舞剑，意在沛公。万里悲秋常作客，百年多病独登台。
各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何企业要发展，就一定要在考核、评估上做文章。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
量化考核标准
重奖和重罚并举
考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。
２、为具体、全面地了解员工提供依据
单位在发展过程中，都要提拔单位内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应该依据他的总体情况进行分析。连续的考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。
３、为员工能正确地了解自己
使员工知道单位பைடு நூலகம்其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应该改进或纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工，尤其是员工之间的差距。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的考核评估体系应该具有以下功能：１．准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；２．明确识别一个员工的缺点和不足；３．能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；４．及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；５．有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。
４、为员工今后的发展提供依据
单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。
５、可以为单位建立一种有利的工作环境
这属于文化氛围的范畴。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。这一点在现代人力资源开发与管理上是非常重要的。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。
梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。他山之石，可以攻玉。人而无仪，不死何为。鸟宿池边树，僧敲月下门。星随平野阔，月涌大江流。 管理中的过程与结果
绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。
管理者和普通员工的考核标准的不同
考核奖惩制度不单单是针对员工的，同时对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准不一样，现在不少单位对员工和管理者用同一标准考核，这是极其错误的，因为对管理者的要求和对员工的要求是完全不同的两个概念。
如果不把两者的区别搞明确，就会造成不少管理上的问题。比如在军队，正确地实施指挥，对士兵的能力要求则是熟练地掌握各种战术动作并勇敢地去战斗。所以，一个单位如果希望在考核评估方面做得好，就必须把对管理的评估考核与对普通员工的评估考核区分开来。