管理过程中反馈
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一、战略目标；二、角色分工； 三、管理流程；四、工具表格； 五、绩效沟通；六、绩效反馈； 七、结果运用；八、诊断提高。
反馈中的注意事项
应让员工知道他的行为对自己产生的影响 就计划与员工达成一致时，应请员工来作主 主管在提出反馈前要问自己的问题 主管应与员工建立信任关系 主管再反馈中要注意“要做的事”和“不要做的事”
在反馈中如何与下属 保持良好的沟通
Hale Waihona Puke Baidu案例一
案例二
反馈常发生的问题
员工不接受所建议的方法 没有第一手的事实与证据 员工没有能力改变的行为 主管无法提供改善的建议
对错误的行为进行反馈的方法
管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的， 就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠 正错误。
通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。
然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉 地根据这一标准对自己的工作情况进行自我 检视。
反馈技巧
SMART原则 S:Specific M:Motivate A:Action R:Reason T:Trust
具体 鼓励 行动 原因 信任
反馈技巧
我们-你们的技巧
称赞—批评时用 你们在做一项非常有价值的工作 我们的工作中还存在许多问题 使称赞成为个人的事情，使批评成为非个人的事情，容易
在管理中学会反馈
何为“反馈” ？
使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理 手段。对已取得的成绩、存在的问题与不足 下一阶段的新的工作目标绩效提升计划等所 进行的双向沟通与交流。
绩效反馈的重要性
心理学家发现，反馈是使人产生优秀 表现的条件之一。
缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的 最普遍原因之一。
案例
建设性的批评是
•战略性的 •维护对方自尊的 •互动式的 •灵活的 •发生在恰当的环境 中
•以进步为导向
对错误行为进行绩效反馈的策略
汉堡原理
先对特定的成就给予表扬和真心的肯定 然后将需要改进的特定行为表现提出来 最后以肯定和支持的方式结束
BEST反馈
B ( Behavior description) ：描述行为 E (Express consequence)：表达结果 S (Solicit input)：征求意见 T (Talk about positive outcomes)：着眼未来
更容易激励员工。
善于解释给员工听
评估分数要解释给员工听，了解主管做出评价的信息来源， 听到员工坦率的意见，及时更正不恰当的结果。
乐于承认自己的错误
主管做出的评价不一定是正确的，如果有偏差，就不要怕承 认错误，建立信任，为今后沟通打下基础。
被接受
使用第二手的称赞
听行政部的小张说你上次帮了他一个大忙，我觉得你的这 种客户服务意识很好。
研究表明，如果员工听到这样的表杨，相当于从主管人员 那里得到20次的直接表扬。员工知道自己的很多表现主管 人员是知道的，虽然他们可能当时不在场。
反馈技巧
寻求员工的建议
最好的表扬是问问他们对一些事情有看法或如何处理一项他 们干得好的特殊工作；
反馈的作用
让员工了解自己的工作成果表现 让员工了解主管对自己的期待 让员工了解自己的工作对于组织的影响 强化员工的正面行为使之持续重复 探讨下一步的做法 鉴定下属的信心
反馈的步骤
具体叙述员工的行为 叙述这样的行为带来的后果 提出建议与方案
反馈前的准备工作
主管应思考8个问题及做好以下准备工作：
对正确的行为进行反馈的方法
管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则： 用正面的肯定来认同员工的进步； 要明确地指出受称赞的行为； 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃
至整个组织的整体效益。
有效的自我反馈机制
有效的自我反馈机制
自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工 反馈时使用的绩效标准，
提供有效回馈的原则
将工作分成若干阶段 每个阶段的内容不能太多或太少 让下属循序渐进，分阶段吸收 列出每个阶段的重要性 经常表彰突出绩效 在回馈过程中提供具体事例 及时向团队成员提供积极的回馈或改进型回馈 倾听员工的观点和见解 及早发现问题，防患于未然 在提供反馈的同时也征求对方的反馈 确证双方在沟通过程中的相互理解
“管理之父”亨利.法约尔曾做过一个试验，他挑选了20个 技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同 时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情 况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量， 但不告诉工人他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不 但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作 进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工 人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最 后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进 度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高 于第一组。
反馈中的注意事项
应让员工知道他的行为对自己产生的影响 就计划与员工达成一致时，应请员工来作主 主管在提出反馈前要问自己的问题 主管应与员工建立信任关系 主管再反馈中要注意“要做的事”和“不要做的事”
在反馈中如何与下属 保持良好的沟通
Hale Waihona Puke Baidu案例一
案例二
反馈常发生的问题
员工不接受所建议的方法 没有第一手的事实与证据 员工没有能力改变的行为 主管无法提供改善的建议
对错误的行为进行反馈的方法
管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的， 就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠 正错误。
通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。
然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉 地根据这一标准对自己的工作情况进行自我 检视。
反馈技巧
SMART原则 S:Specific M:Motivate A:Action R:Reason T:Trust
具体 鼓励 行动 原因 信任
反馈技巧
我们-你们的技巧
称赞—批评时用 你们在做一项非常有价值的工作 我们的工作中还存在许多问题 使称赞成为个人的事情，使批评成为非个人的事情，容易
在管理中学会反馈
何为“反馈” ？
使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理 手段。对已取得的成绩、存在的问题与不足 下一阶段的新的工作目标绩效提升计划等所 进行的双向沟通与交流。
绩效反馈的重要性
心理学家发现，反馈是使人产生优秀 表现的条件之一。
缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的 最普遍原因之一。
案例
建设性的批评是
•战略性的 •维护对方自尊的 •互动式的 •灵活的 •发生在恰当的环境 中
•以进步为导向
对错误行为进行绩效反馈的策略
汉堡原理
先对特定的成就给予表扬和真心的肯定 然后将需要改进的特定行为表现提出来 最后以肯定和支持的方式结束
BEST反馈
B ( Behavior description) ：描述行为 E (Express consequence)：表达结果 S (Solicit input)：征求意见 T (Talk about positive outcomes)：着眼未来
更容易激励员工。
善于解释给员工听
评估分数要解释给员工听，了解主管做出评价的信息来源， 听到员工坦率的意见，及时更正不恰当的结果。
乐于承认自己的错误
主管做出的评价不一定是正确的，如果有偏差，就不要怕承 认错误，建立信任，为今后沟通打下基础。
被接受
使用第二手的称赞
听行政部的小张说你上次帮了他一个大忙，我觉得你的这 种客户服务意识很好。
研究表明，如果员工听到这样的表杨，相当于从主管人员 那里得到20次的直接表扬。员工知道自己的很多表现主管 人员是知道的，虽然他们可能当时不在场。
反馈技巧
寻求员工的建议
最好的表扬是问问他们对一些事情有看法或如何处理一项他 们干得好的特殊工作；
反馈的作用
让员工了解自己的工作成果表现 让员工了解主管对自己的期待 让员工了解自己的工作对于组织的影响 强化员工的正面行为使之持续重复 探讨下一步的做法 鉴定下属的信心
反馈的步骤
具体叙述员工的行为 叙述这样的行为带来的后果 提出建议与方案
反馈前的准备工作
主管应思考8个问题及做好以下准备工作：
对正确的行为进行反馈的方法
管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则： 用正面的肯定来认同员工的进步； 要明确地指出受称赞的行为； 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃
至整个组织的整体效益。
有效的自我反馈机制
有效的自我反馈机制
自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工 反馈时使用的绩效标准，
提供有效回馈的原则
将工作分成若干阶段 每个阶段的内容不能太多或太少 让下属循序渐进，分阶段吸收 列出每个阶段的重要性 经常表彰突出绩效 在回馈过程中提供具体事例 及时向团队成员提供积极的回馈或改进型回馈 倾听员工的观点和见解 及早发现问题，防患于未然 在提供反馈的同时也征求对方的反馈 确证双方在沟通过程中的相互理解
“管理之父”亨利.法约尔曾做过一个试验，他挑选了20个 技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同 时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情 况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量， 但不告诉工人他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不 但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作 进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工 人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最 后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进 度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高 于第一组。