中国五冶集团有限公司项目策划书编写指南(2012版)

附件：中国五冶集团有限公司<项目策划书>编写指南前言为了保证集团公司项目承包合同的履约和指导项目施工管理，保证项目质量、工期、安全、收益等管理和经营指标的顺利完成，每个新开工项目原则上都必须编制《项目策划书》，并经审批同意后实施。

为了规范《项目策划书》的编写格式、精简内容和审批程序，特制定本编写指南（2012版）。

第一章《项目策划书》的编写格式一、《项目策划书》编写要求(一)编写条件各单位每个新开工项目原则上都必须编写《项目策划书》。

因工期、合同内容变化、不可抗力、业主影响等客观条件发生变化，预计原《项目策划书》工期、收益、间接费控制等目标不能实现时，应在原项目策划施工期截止前编写《项目策划调整方案》，《项目策划调整方案》按照原审批程序重新审批。

(二)编写完成时间工程承包合同签订后两周之内，且在工程开工前必须完成《项目策划书》的编写和审批工作，未经项目策划的项目不得进场施工。

二、《项目策划书》编写依据(一)承包合同、招投标文件、重大变更洽商等；(二)国家法律、法规、标准、规范等强制性文件；(三)工程所在地政府管理部门的相关规定；(四)集团公司的质量、环境、职业健康安全管理体系文件；(五)集团公司相关管理制度文件；(六)施工图等设计文件；(七)项目实施主体的人力资源、资金、施工技术及管理水平等实际情况；(八) 工程所在地的施工环境（自然环境、社会环境、人文环境、交通环境等），以及可利用的建筑资源条件（建筑材料、施工机械设备、施工周转材料、劳动力资源状况、施工协作资源的能力状况等）。

三、《项目策划书》编写格式《项目策划书》按照下列主要目录和顺序组织编写，内容要求有针对性和可操作性，尽量精简。

(一)项目概况；(二)项目管理目标；(三)项目组织机构及职责；(四)项目总分包共管体系；(五)项目经营管理策划；(六)施工工期管理策划；(七)施工质量管理策划；(八)施工安全及环境、职业健康管理策划；(九)项目企业文化管理策划；(十)项目风险识别和控制策划；（十一）项目资金及财务管理策划。

第二章《项目策划书》编写及审批程序一、编写流程在各单位项目策划授权范围内（策划授权范围见附件1-1）的项目由其工程管理部牵头组织项目部编制《项目策划书》，由工程管理部、经营管理部、安全监督部、技术质量部、计划财务部、法律事务部、人力资源部、企业文化中心等部门针对项目的特征提出相关方面的管理要求，并指导项目部编写《项目策划书》。

各单位的重、特大项目和集团公司直属项目由集团公司工程管理部牵头，但是各单位在签定合同后，应将合同复印件在两天内传递给集团公司工程管理部，以便集团公司工程管理部组织其他职能部门指导项目部编写《项目策划书》。

《项目策划书》编写流程见附件1-2《项目策划书》评审流程见附件1-3二、审批程序各单位编制完成的《项目策划书》必须经相关职能部门负责人，施工经理、总工程师、总会计师、总经理审批同意后才能实施。

《项目策划书》和评审会签表由工程管理部负责传递，《项目策划书》和评审会签表一式两份，一份交工程管理部存档备查，一份留存给项目部指导项目实施。

但需注意的是各单位授权范围外经各单位自评后，还必须经过集团公司相同评审程序复评通过才能实施。

各单位的《项目策划书》、项目策划要点一览表、评审会签表，在成立项目部时必须和其他审查材料一并交集团公司工程管理部留存，同时上交评审通过的策划书的电子文档备案。

集团公司直属项目的《项目策划书》和评审会签表由集团公司工程管理部负责传递，经相关职能部门负责人，施工经理、总会计师、总经理审批同意后才能实施。

《项目策划书》和评审会签表一式两份，一份交工程管理部存档备查，一份留存直属项目部指导项目实施。

《项目策划书》、《项目策划调整方案》评审会签表、《项目策划要点一览表》及《项目策划调整方案要点一览表》见附件1-4第三章《项目策划书》的主要内容一、项目概况（一）介绍项目总承包合同主要条款（工程按照工程节点付款的，要明确各个工程节点）；（二）介绍工程概况及生产工艺流程（结合施工总平面布置图）；（三）现场施工平面布置图及介绍。

二、项目管理目标（一）质量管理目标；（二）工期管理目标；（三）环境、职业健康安全管理目标；（四）项目收益目标。

三、项目组织机构及职责（一）根据工程规模大小、复杂程度及其特点, 确定项目部管理班子成员，建立项目管理的组织机构（对同一单位，同一项目，施工由本单位内部单位分别实施，在编制项目策划中时，应当将内部单位（专业分公司）承建人员全纳入策划中，内部单位的计薪产值按承接的工程内容计算，策划费用应当包括内部单位（专业分公司）需发生费用）。

（二）项目主要管理人员职责分工及基本情况介绍。

四、总分包共管体系（一）根据分包标段的大小，复杂程度及特点，确定分包项目部管理人员人数及各部门的负责人（如果分包还没有确定，只明确人数）；（二）明确总分包的共同管理职责（从质量、工期、安全、经管、财务、物资等方面说明）。

五、项目经营管理策划（一）经营管理模式；（二）分包招标管理。

1、分包标段划分（结合现场施工平面布置图）；2、项目的分包招标计划及招标方式；3、分包计价方式的确定。

（三）经营管理人员设置及工作职责（四）预结算管理1、预算、结算编制时间要求；2、采购结算控制要求。

（五）项目成本管理及模拟收益测算1、项目收入和成本测算书（项目盈亏点及收益率分析，含分包方）；2、项目成本控制主要措施。

（六）项目物资管理1、物资供应模式；2、材料的控制措施（如有甲供材料，要明确对甲供材料的管理办法）。

六、施工工期管理策划（一）工期管理目标；（二）总施工进度计划图；（三）关键线路、关键节点里程碑时间说明；（四）施工总体部署；（五）工期保证措施。

七、施工质量管理策划（一）质量管理目标；（二）质量管理组织体系（含分包队伍的质量体系）；1、成立以项目经理为首的质量保证组织体系；2、按工程规模配备项目总工、施工技术员、质量检查员；3、建立项目质量管理体系，将分包作业队伍纳入质量管理体系内统一管理。

（三）质量管理流程；（四）项目难点、关键点质量控制措施。

八、施工安全及环境、职业健康管理策划（一）项目环境、职业健康安全管理目标1、环境、职业健康安全管理目标；伤亡控制指标、职业病、环境保护控制指标。

2、文明施工管理目标；3、标化工地创建目标（若有）。

（二）项目安全生产组织机构及人员配置按总分包共管体系，策划总分包双方安全机构及人员。

（三）安全文明施工措施方案针对危险性较大工程、施工难度大工程、特殊施工工艺工程等及现场重大危险源进行安全风险辨识，列出相应的工序、部位、过程的概况，并提出防控措施纲要，同时列出相应的安全措施方案或专项施工方案的编制计划及责任人。

（四）安全文明措施费计划安全文明措施费管理策划、分项列出安全文明措施费预算明细并在项目策划成本构成中单列。

（五）职业健康和环境保护管理措施现场涉及职业病防治措施、扬尘、废水等突出的重要环境因素防控措施。

（六）标化工地创建阶段性框架策划（若有标化指标）（七）应急预案（专项预案和现场处置方案）的编制计划和责任人九、项目企业文化管理策划（一）项目企业文化建设费用项目部需按照集团公司企业文化建设的要求，根据工程合同额的大小提取一定比例的企业文化建设费用，以用于项目文化包装和员工文化培训（企业文化建设费用在项目策划成本构成中单列）。

（二）项目文化包装所有项目必须按照《中国五冶集团有限公司视觉识别系统》的要求进行项目包装，包装方案须提交归口部门备案。

（三）企业文化教育在项目经营过程中，项目部应定期或不定期组织管理和施工人员（包括分包方）在内的项目部相关人员进行企业文化培训，使集团公司的核心价值观、企业精神、基本理念等始终贯穿于生产经营各个环节，并在员工中入脑、入耳、入心。

十、项目风险识别和控制策划（一）业主或总包方风险分析及控制措施（须说明业主或总包方企业性质）；（二）分包风险分析及控制措施；（三）项目其他关键风险分析及控制措施。

十一、项目资金及财务管理策划（一）项目总体资金方案《项目总体资金方案》表见附件2-1。

（二）项目资金缺口及解决措施1、如果由分包方解决资金缺口，应当明确分包方的具体解决办法；2、如果拟准备向集团公司借款解决资金缺口，应当测算资金利息，明确还款计划；3、预防回款不及时而形成的资金缺口。

执行《中国五冶集团有限公司全面风险管理暂行办法》（集团董[2010]55号），设立相应的风险防范措施。

（三）对分包方的资金支付管理1、对分包方的工程进度款支付比例及审批办法，应当包含不限于以下内容：（1）立足于合同条款，真实反映项目预计现金流入、流出。

依据分包合同付款条款控制分包款支付比例；（2）在分包合同付款条款中，已明确在收取发包方工程款后方可支付分包方工程的，应严格执行该付款条件；（3）分包款支付比例原则上不得突破主合同；（4）定期与发包方、分包方财务对帐，核实收付款金额；（5）资金计划按项目准备期、施工期、竣工结算期分析填列。

2、对分包方支付民工工资的控制措施，应不限于以下内容：（1）按施工地政府的相关规定，办理民工工资支付担保书、或监督分包单位缴纳民工工资保证金，或开设民工工资专户监督使用，或政府规定其它事项；（2）要求分包方每月优先足额发放民工工资；（3）要示分包方每月将发放民工工资清册交存备案。

3、对分包方（供应商）支付材料款的控制措施，应不限于以下内容：（1）遵循2012版《工程管理手册》包含的付款要求和必要控制措施；（2）依据采购申请单、采购合同、或发票付款；（3）项目部在授权内自行采购材料时，项目经理部可招标采购不超过工程项目造价10%的分包或材料采购；（4）零星单项或单笔材料金额在10万元以下，可由项目部经办人员两人（其中一人必须是项目经营负责人）以上进行市场询价，记录询价过程，并经项目部工程负责人、技术负责人、安全负责人、采购主管、财务主管、总工、经营负责人、项目经理评审通过后，报项目主管单位经营分管领导和经理同意，可进行采购。

对一次性付款采购，凭经批准的询价单列入资金计划后报账；非一次性付款可签订无违约责任条款合同报项目管理单位备案，并按合同约定、列入资金计划执行；先供货最后付款时可以不对供货方评合格供方，但供货方的营业执照、资质证书、税务登记证书、法人代码证加盖鲜章作为合同附件；（5）项目部物资部根据甲供材料管理方案领用甲供材料，及时与甲方对账确认。

供需双方签字盖章、完善手续的资料交项目部物资人员、财务人员核对保存；（6）禁止分包单位从甲方直接领用材料或领用甲供材料的表见代理；（7）禁止超领超发，禁止分包方未经授权领用或超授权领用；（8）应当建立采购报销程序；（9）在资金计划批复后，凭必要支付凭证（采购申请单、采购合同、或发票）申请付款。