以目标利润为导向的企业预算管理的特点
预算管理的特征与功能
预算管理的特征与功能预算管理的特征第一是全面性。
预算管理的全面性体现为全员性、全程性和全方位。
全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要公司全部人员共同完成，从企业领导层到财务部门，再到企业的其他部门，人人肩上有责任；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各个方面预算。
第二是协调性。
由于全面预算管理涉及企业的方方面面，要实施完整的预算管理，就必须将管理的触角延伸到企业的每一个部门和个人。
通过企业各职能部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。
第三是战略性。
全面预算管理的主要内容就是对企业资源的组织、使用做出合理安排。
其构建必须以公司战略为导向，符合战略要求的全面预算管理对公司战略起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。
第四是系统性。
具体可分为纵向和横向两个方面。
纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
第五是检查性。
预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
预算管理的功能预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种货币数量表现，是企业在科学的对内部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体的、系统的反映出来的企业未来一定时期经济活动的一系列目标和规划。
企业全面预算管理既是经营策略的具体化，又是企业控制生产经营活动的重要依据。
预算管理的四个特点
预算概念对于预算理论研究，有很多不一样见解。
会计辞典解释为：是未来经营准绳，并用以控制未来营运而进行一个财务计划。
任何未来成本费用估量。
任何相关人力、物力及其它资源利用有系统计划。
预算管理有四个特点：全员、全额、全程、全方面全员，是指预算过程全员参与和发动，包含两层含义：一层含义是指“预算目标”层层分解，使人人肩上有指标，让每一个参与者学会算账，建立“先算后干”成本效益意识。
另一层含义是指企业资源在企业各部门之间一个协调和科学配置过程。
经过企业各部门对预算制订过程参与，把各部门作业计划企业资源经过透明程序进行配比，从而能够分清“轻重缓急”，达成资源有效配置和利用。
全额，是指预算金额总体性，不仅包含财务预算，更关键是包含业务预算、作业预算、资本预算得现金流预算。
全程，是指预算管理全程化，预算管理不能仅停留在预算指标设定、预算编制和下达上，更关键是经过预算实施和监控、预算分析调整、预算考评评价，真正发挥预算管理对经营活动指导作用。
全方面，全方面是集企业生产经营预算、作业基础预算、成本费用预算、资本投资预算、现金流理预算、目标利润预算及战略预算于一体综合预算体系，预算内容包含财务非财务，货币非货币。
预算编制方法固定预算：又称静态预算，依据预算期内正常、可实现某一业务量水平作为唯一基础来编制预算方法。
是传统预算方法。
弹性预算：是为克服固定预算缺点而设计，又称变动预算。
区分变动成本和固定成本，进而建立起业务量、成本和利润之间数量关系，根据预算期可预见多种业务量水平，编制出不一样业务量水平下对应预算方法。
增量预算：是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及相关降低成本方法，经过调整相关原有费用项目而编制预算方法。
零基预算：是为克服增量预算缺点而设计方法。
是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生费用项目或费用数额，而是以全部预算支出均为零为出发点，一切从实际需要和可能出发，逐项审议预算期内各项费用内容及开支标准是否合理，在综合平衡基础上编制费用预算一个方法。
企业全面预算管理的特征及管理模式分析
企业在认真执行全 面预 算管理的 同时 ， 不但提 高企业管理水平 ， 还促进企 业的长久发展 ， 加 强企业 内部各个部 门之 间的 协调 和沟通能力， 提 高企业的工作效率。本文主要探讨 了企业的管理模式和管理特征 。 关键词 ： 企业 ； 全面预 算； 管理模 式 中图分类号 ： Ｆ ２ ７ ０ 文献标志码 ： Ａ 文章编号 ： ｔ ０ ０ ０ — ８ ７ ７ ２ （ ２ ０ １ ３ ） １ ８ 一 Ｏ ｌ １ ５ — ０ ｌ
企业经 营者在实 现生产经营 目标时 ， 将企业全面预算管 理 称 为解 决生产 经营 目标 的方案 。企业全 面预算管 理涵盖 的面 非常广 泛 ， 主要涉及企 业各个 部 门和全 体的人员 ， 各个部 门协 调 配合 ， 通过 整合 资金 ， 业务， 信 息等适 度 的授权 和分 权实 现 资源整 合和有效 的配置 。 只有改善经 营状 况 ， 实现企业长久 发 展， 才能全 面保障预算 管理水平 切实管 理公 司 ， 完成公 司实 际 发展 战略。 企业不但要设定符合 发展方 向的战略 目标 ， 还要管理好 预 算才能协调好产业链 ， 作业链 ， 价值链 三者之 间的关 系。只有保 证好战略方针才能真正贯彻公 司执行 的战略方针 。 其次是实施 监督管理机制 。它为投 资者提供合理有效 的监督平 台 ， 不仅利 于对经 营者通过业 绩进行考 核和评价 也有利 于全面调 高预算 管理机制促 进企业 各项管理 的发展 ，有利 于履行投资 者 的承 诺， 有利于发 现管理 尚存 漏洞 ， 只有 不断改进 各项能源 消耗 的 标准， 才能实现工作任务 。 提高各个部 门的工作协调能力 ， 不断 提 高经 营管 理水平 ， 促进企业 良性发展。 企 业 全 面 预 算 管 理 的 特 征 企 业全面预算管理 的特征是 “ 三性 ” 主要是全方位性 ， 全员 性， 全程性 。全方位 『 生只要是指预算管理包 括预算经营 ， 资本预 算， 筹 资预算和财务预算各个方面预算。全程性 主要是指预算管 理 活动从编制 ， 执行 控制 ， 考核 分析 ， 绩效评价 及奖惩渗透到公 司经营活动中的每个环节 ， 表现为预算管理全过程 。全员性主要 是全面预算管理涉及公 司各个部门 ，需要公 司全部人员 的共 同 完成 ， 从企业领导到财务部门再到企业的其他部 门 ， 人人肩上有 责任 。另外需要 沟通 的是协调性 ，协调全 面预算管理 的各个方 面 ，实施完整的预算管理 ，必须将管理 的触角延伸到企业的各 个 。预算过程需要各个部门的参与 ， 将各个部 门的作业进行有力 的规划 ， 在将公 司资源通 过透 明的程序公开 ， 达到资 源 的有 效 利用和配置 。预算管理主要 内容是对企业资源的使用。支持公 司全方位 的决策 ， 实施具体 的战略规划 。对企业资 源做 出合 理 的安排 ， 并 且构建以公 司为主要 战略导 向的全面预算管理 。 二、 企业全面预 算管理的模式 基于生命产品周期的 四种预算 管理模式 。根据产品生产周 期理论 ， 将预 算管理 分为 市场进 入期 ， 市场 增长 期 ， 市 场成 熟 期， 市 场 衰 退 期 四种 模 式 。初 创 期 企 业 产 品 增 长 慢 ， 销售额小 ， 竞争者较少 。承担主要风险来源的是风险投资者。企业 的战略
试论现代企业的全面预算管理
１促 进 企 业 经 营 决 策 的 科 学 化 。 高 企 业 综 合 ． 提
盈利 能力 。
润之 间 的关 系 ， 使 职 工 想 方 设 法 从 各 自的 角度 为 促
完 成 企 业 的 目标 利 润 而 努 力 工 作 。 企 业 预 算 期 间 的 目标 利 润 具 有 一 定 的 内 部 激 励 作 用 ， 遇 到 困 难 或 当
企 业 进 行 全 面 预 算 管 理 耍 以 目标 利 润 为 导 向 ， 业 企
达到 目标 应采 取 的方 法 和 激 励 措 施 都 明 朗化 ， 全 使
体员 工 （ 包括 高层 领 导者 ） 明确 自己在 特定 时 间 的 都
工作 、 入等 各方 面 应达 到 的水平 和努 力 的方 向 ， 收 了 解 把 握 本 部 门 的 经 济 活 动 与 整 个 企 业 期 望 获 得 的 利
一
、
全 面 预 算 管理 在 现 代 企 业 管 理 中 的 作 用
追求 利 润 最 大化 是 现代 企 业 管 理 的 直接 动 因 ，
就成 为他 们在 特 定 期 间 的具 体 工 作 目标 。 同时 ， 预
算 的编 制过 程是 自上 而下 、 自下 而上 的循 环 ， 企业 高
层 领 导 者 制 定 目标 所 提 出 的 主 要 设 想 和 意 图 ， 及 以 企业 实现 利润 的 多少 最 能 反 映 企 业 的经 营成 效 ，
的控 制。推行全面预算管理要建立全局规 ， 同企业 经营者和职 工的经济利益相结合 。 要 关键词 ： 算管理 ；目 预 标利润 ； 控制 中图分类号 ：４６７ Ｆ０． 文献标识码 ： Ａ 文章 编号 ： ０ — ２７２０） — ０２ ０ １ ４ ２３（ ６０ ０ １— ４ ０ ０ ２
以利润为导向的财务管理模式研究
以利润为导向的财务管理模式研究财务管理是企业经营管理中极为重要的一环，它直接关系到企业的盈利和发展。
在市场经济条件下，利润是企业生存和发展的重要保障，因此，以利润为导向的财务管理模式应运而生。
本文将从以下几个方面探讨该模式的意义、实施过程及效果。
一、以利润为导向的财务管理模式的意义1.1 激发企业活力以利润为导向的财务管理模式能够有效激发企业的活力和创造性。
传统的财务管理模式过于注重企业的财务稳定性和风险控制，容易使企业陷入保守和庸俗的局面。
而以利润为导向的财务管理模式则更注重企业的盈利能力，能够鼓励企业在做出收益和风险之间的抉择时更加果断和积极，促使企业在市场竞争中更具优势。
1.2 提升企业效益以利润为导向的财务管理模式不仅能够提高企业的经济效益，还有望提升企业整体的效益。
在这种模式下，企业会更注重有利于企业利润的决策，更具有经济性，更愿意采取科学、规范和创新的管理措施。
企业在经营活动中，不再是站在财务规章制度的限制下，而是将经济效益作为手段和目的，提升企业的核心竞争力和整体竞争力。
1.3 推动企业进一步发展以利润为导向的财务管理模式有助于推动企业的进一步发展。
在这种模式下，企业财务管理更加专业化、科学化和信息化，能够有效地将企业的财务管理、经营管理和战略发展紧密结合起来，使企业发展过程更加有序，规范和高效，不断推动企业高质量发展。
二、以利润为导向的财务管理模式的实施过程2.1 建立现代财务管理体系建立现代财务管理体系是以利润为导向的财务管理模式实施的前提和保障。
该体系主要包括：健全制度、完善流程、强化内控、加强监督和管理。
企业需要根据自身实际情况，结合现代经济管理理念和实践经验，系统地建立起现代企业财务管理体系。
这个体系应该是基于科学的财务理念和网络信息技术的有效支撑，从财务战略、财务规划、会计核算、财务决策、预算管理等方面全面建立的。
2.2 加强财务人员素质建设财务人员素质的提高和现代经济管理理念的贯彻落实是以利润为导向的财务管理模式实施的重要保障。
企业全面预算管理
浅析企业全面预算管理【摘要】文章阐述了全面预算管理的内涵，特征等预算管理的基本内容，对全面预算的编制方法、流程、和原则进行了具体的描述，对我国目前企业存在的问题进行了剖析，同时结合了经验提出了关于预算管理的政策性意见。
【关键词】预算；全面预算管理；战略目标全面预算治理是企业内部治理控制的一种重要方法，它曾对现代工商业企业的成熟起到过至关重要的作用。
在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业治理控制的目标从完成生产的品种，产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。
全面预算治理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。
1.全面预算管理概述1.1 全面预算管理的内涵全面预算管理是从最初的计划、协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。
全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
1.2 全面预算管理的特征全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。
“全员”是指企业预算管理过程中的全体员工的参与：“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。
“全程”是指预算管理流程的全程化。
即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价。
2.企业全面预算管理体系的具体应用2.1 全面预算管理体系的内容全面预算体系包括利润预算、资本性支出预算、现金收支预算、资产负债预算等。
利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、成本费用预算、投资收益预算等。
资本性支出预算主要包括股权投资、基建、技改、资产购置等。
资本性支出预算应根据预算项目，并由主管部门按照经济性、重要性排好优先次序进行批准。
如何构建全面预算管理、绩效管理体系
《如何构建全面预算管理体系》XXX公司是一家大型房地产企业，近几年房地产企业之间竞争越来越激烈,房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素,均要求房地产开发商不断提高其自身经营管理水平,因此要科学构建公司的预算管理,就应根据房地产企业的特点进行设计全面预算管理.一、房地产企业的特点:典型的项目运作型企业,项目周期长，资金投入大,相应其全面预算管理也有着其独特的特点: ﻫ1、以现金流为基础:房地产行业高利润、高负债,同时高风险,如此三高，必须时时保证现金流的健康顺畅。
2、以工程项目预算为核心：在成本开支这一方面,工程项目成本最大最复杂也最难控制，如此三最,奠定了工程项目预算的核心地位。
3、年度公司总成本和费用预算：工程项目往往跨年度,这对企业的会计利润影响很大,因此必须由公司领导直接负责，由财务部牵头，全公司各部门通力配合完成。
二、全面预算管理的概念：１、全过程：预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理.2、全方位：预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
ﻫ3、全员参与:预算管理是指公司领导、子公司负责人、部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理.ﻫ实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证.三、建立全面预算管理的步骤：(一）搭建全面预算管理框架、建立三级预算机构：全面预算管理框架中将预算机构分为三级：一级机构：称为预算管理委员会．由公司高层领导组成,是公司预算管理的最高决策机构。
负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案．ﻫ二级机构:称为执行机构，是预算管理委员会的办事机构，设在公司财务部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议.三级机构:为预算责任单位,由公司各部门组成，是公司预算的责任和落实单位.(二)确立预算工作程序：预算编制宜采用企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,整个过程为：1、先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；2、各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报预算委员会;3、最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;4、预算方案再反馈回各部门征求意见。
企业组织结构
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的发展与变化就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。
目标利润导向企业预算管理【会计实务操作教程】
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门分配来的成本，大多属于间接成本，其可控因素居少。 对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。
尽管每一个责任人都有其明确的责任范围，但并不是对责任范围内所发 生的费用都要负责，有的应负主要责任，有的只负次要责任，各级责任 人只能控制各自责任范围内的可控费用。而在企业中，总会有些费用项 目(如固定资产折旧费)难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归 属到某个部门，可由企业财务部门直接控制。
2.利润中心及其职责。 利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。因此它不但要 对成本和收入负责，也要对收入与成本的差额即利润负责。利润中心属 于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性 的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品 之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中 心相比具有更大的自主经营权。 利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出 售产品，在市场上进行购销业务。例如，某些公司采用事业部制，每个 事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，这些事业部就 是自然的利润中心。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照 内部转移价格出售产品。例如，纺织厂的纺纱车间将纺出的纱以内部转 移价格出售给织布车间，纺纱车间就可以被视为利润中心并称为人为的 利润中心。再如，企业内部的辅助部门，包括修理、供电、供水、供气 等单位，可以按固定价格向生产部门收费，他们也可以被确定为人为的 利润中心。
责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要 求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进 行有效的控制。
在一个企业内，一个责任中心可大可小，它可以是一个销售部门、一 条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个个 人，也可以是分公司、事业部，甚至是整个企业。根据不同责任中心的 控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心、利润中心和 投资中心。
目标利润——预算管理的方向
业预算管理与目标管理的有机结合． 它以货
或数 量 的预 算 形式 表 示 出企 业 及各 部 门为 ； 现 目标 利 润所 制定 的行 动计 划 。 通过 目标 自 它
全面预算 管理是 一个全 员参与 、 面覆盖 、 全 全 过程跟 踪的动 态预算 管理模 式。在我 国企 业 实施 以来 。预算 管理 的确起到 了加强 管理 的作
。
司本部 对子公司 预算控 制 、 整力 度不够 、 公 调 母
司与子 公司 问有些 问题 脱节 、职能部 门预算 管 理 职责 不太 明确 、 预算 信息反 馈系统 没有 建立 、 考 核办 法不尽 完善等。 些问题 如果不解 决 。 这 将 直 接制 约企业 的预算管理 。 否则 。 预算 管理只能
用。 如年初有 预算 。 明确 了企 业及全 体 员工 的努
是 大海 ． 业是 船 。 经理 是船 长 。 企 总 职工 是服 务 员。 用户 是 乘客 。 目标利 润是 其 行使 的 目的地 。 而 以 目标利 润为导 向的企 业预算 管理是保 证其
安全 、 顺利 到达 目的地 的高精能 导向系统 。”
理 只要 把握 住这 一 管理体 系 ． 可 以摆脱 琐 既 的 管理 业务 ． 出更多 的精 力考 虑企 业 的发月 拿 战 略 。 时对 目标 利 润 的 管理 。 同 使管 理 者 能 自 利 用价 值标 准来 约束 与激 励人 的 行为 ． 而 从
是一句 空话。本 文试着从 这 现 状和存 在 问题 出发 ． 以 目标利 润为导 向的预算 管理模 式 。 探讨 提 出改 变现状 、 其实旎 的措施 。 保证 ｔ立以 目标科渭为导向的，算蕾理模式 ｌ
ｌ 蘑ｉ 嚣篷 ８ 鞠 醴
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造纸企业以目标利润为导向的预算管理模式探讨
百川 纸 业 白 ２ ０ ０ ３年 ２月 建 成 投 产 以 来 ， 为 一 家 新 建 造 纸 企 业 ， 提 下 对其 进 行 减 免 ， 节 省 的 尽 量 节 省 ， 不花 钱 的坚 决 去掉 ， 效 杜 作 能 能 有 在 发 展进 程 中 ， 断 进 行管 理 创 新 ， 不 向管 理 要 效 益 。公 司积 极 推 行 “ 以 绝 了 浪 费 。 ．． 目标利润为导向的企业 预算管理 ”使公司利润持续递增 ， ， 资产规模逐 ３３４ 实 行 预 算 目标 递 进 优 化 制 为减 少 预 算 松 弛 现 象 ， 司 实 行 预 算 目标 递 进 优 化 制 ， 定 预 算 公 规 步 壮 大 ． 司 先 后 被 评 为 国 家 质 量 信 誉 “ Ａ” 企 业 、 户 满 意 的 “ 公 Ａ 级 客 十 责 任 中心 每 期 预 算 目标 必 须 以上 期 的实 际发 生 额 为基 准 进 行 优 化 ， 即 佳 造 纸 企 业 ” 中 国著 名 品 牌 ” 主 导产 品 被评 为 “ 、“ ， 山东 名 牌 产 品 ” 。
１ 产 生 的 背 景
过 分 析 将 销 售 收 入 、 售 成 本 、 售税 金 和 销 售 费 用 确 立 为影 响 销 售 销 销 利 润 的 四 因素 ． 时 对 四因 素 进 行 分 析 ， 为 销 售 成 本 与 税 金 属 于 不 同 认 以 目标 利 润 为 出发 点 和 经 营 纲 领 。 预 定 周期 限 内 为 实 现 目标 利 将 可 控 因 素 ， 控 制 的重 点 锁 定 为 销 售 收 入 与销 售 费 用 。 将 润 所 涉及 的 经济 资 源 的 取 得 及应 用 ， 以货 币或 数 量 的 预算 形 式 表 示 出 ３ ． 对 物 资 采购 环 节 的控 制 ．２ ４ 企 业 及 各 部 门的 综 合 行 动 计 划 ， 以 目标 利 润 为 主 线 ， 照 预 算 指 标 并 依 公 司 实 行 比价 采 购 ， 持 相 同的 材 料 比 质 量 ， 同 的 质量 比 价格 ， 坚 相 对 各 业务 部 门 的经 济 活 动 进 行 管 理 和控 制 。 相 同 的 价格 比 信誉 ， 定 采 购 限 价 ， 制 定点 定 价采 购 。对 采 购 的 物 资 ， 公 司 以 采 购 限 价 为 基 础 ， 立 和 完 善 了一 套 标 准 价 格 体 系 ， 物 资 以标 建 使 ３ 主 要做 法
强化预算管理实现目标利润
的变化 ， 船舶维 修费用 的变化 ， 保 险费 、 银行利率 和税收政策 的调整
等 ； 业 投 资 计 划 ； 工 工 资 福 利 企 职
蕊黧 纛 蔼
随着 我 国现代 企业 制度 的建 立 ， 业应成 为产权 清晰 、 责 明 企 权 确 、 企 分 开 、 理 科 学 的法 人 主 政 管 体， 企业财务管理 目标是企业价值 或 股 东 财 富最 大 化 。 目标 利 润 为 以 导 向 的 预 算 管 理 模 式 是 一 种 必 然 选择 。 这种预算管理模式是以 目标 利润为出发点 ， 将预算期 内企业为 实现 目标利 润而运 用 的各 种经 济 资源 以货 币或数量 的形式 进行规 划和控 制 ， 以形成企 业综合 的、 目 标 一 致 的 行 动 计划 。 目标 利 润 为 以 导 向的企业 预算管 理模式 符合 目 标管理 的思想 ， 目标 管理 和预算 将 管 理 以 利 润 为 结 合 点 进 行 有 机 的 结 合 。 目标 利 润 为导 向 的企 业 预 以 算 管 理 就是 一 个 确 定 目标 、 现 目 实
各种预算 的综合 ， 反映企业 的总体 状况 。 如果 只编制各专 门预算而不 编制预计资产负债表 、 损益表和现 金 流 量 表 ， 以 目标 利 润 为 导 向 的 则 预算就不完整 ， 企业就无法对预算 执行情况进行分析 ， 以实施预算 难 控制。 要 确 保 预 算 的 正 确 编 制 和 严
标、 评价业 绩 的过 程 ， 目标利 润通 过预算 的编制得到分解 、 细化形成 个纵横交错 的 目标管理 网络 。 使 企业 的各 个层 面都 纳入 目标体 系 中。 国水运 企业面对激烈的市场 我
维普资讯
Ｃ ＩＡＷ ＴＲＴ ＡＳ０ Ｔ ＨＮ ＡＥ ＮＰＲ Ｒ
以目标利润为导向的全面预算管理模式
民营科技 ２ ０ １ ５年 第 １ 期
算 内的调整。 对于不影响预算 目标的业务预算 、 资本预算之间的调整 ， 可 以按 照 内部授 权批准 制度 执行 。 鼓励 预算执行 单 位及 时采 取有效 的 经营管理对策， 保证预算 目标的实现。 ２ ） 预算外的调整。 由预算执行单 位逐级 向财务管理部门提出书面报告 ，阐述预算执行 的具体隋况 、 客 观因素变化 隋况及其对预算执行造成的影响程度 ， 提出预算的调整 幅 度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析 ， 具 有合理 陛的提交经理办公室审议批准 ， 然后下达执行。 缩的情况 ， 具体到每一个操作 岗位都有指标 ， 每一项业务都有额度限 ． ６ 预算 分析 方面 。 采用 多角度 、 多层 次 的分 析模 式 。 提 供及 时 、 灵 活 制， 大 家 的 目标是 一致 的 ， 就 是确保 企业 阶 段性利 润 目标 的实 现 。 同时 ３ 也体 现 了企 业上 下众 志成 城 、 齐 心协 力 、 共 克时艰 的企业 文化 。 所 以说 的预算分析， 在进行分析的过程中， 考虑到异常因素， 提供 了异常因素 以目 标利润为导 向的全面预算管理不仅是企业物质资源的有效利用 ， 剔除的分析。分析内容包括预算数与实际数比较分析 ， 预算数多个版 也是 人力 资源效 用 的最大 化 ， 可 谓一举 多得 。 本 之问 的 比较 分析 等 ； 包括 数量 的分析 、 价格 的分 析和结 构 的分析 。 分
财务管理：企业年度预算目标与目标利润预算
财务管理：企业年度预算目标与目标利润预算（一）年度预算目标预算目标源于战略规划、受制于年度经营计划，是运用财务指标对企业及下属单位预算年度经营活动目标的全面、综合表述。
通过预算目标，高层管理者可将战略和计划传达给整个组织；每个部门也可以明确在实现战略与计划中需要履行的预算方针与目标责任。
作为预算管理工作的起点，预算目标是预算机制发挥作用的关键。
高质量的目标有利于预算管理工作的顺利推进,有利于日常管理的协调开展和有序进行。
企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的问题：1.建立预算目标的指标体系建立预算目标的指标体系，主要应解决以何种指标作为预算导向、核心指标如何量化、指标间的权重如何确定等问题。
预算目标的指标体系应能体现公司总体战略，突出企业战略管理重点，从而将年度经营计划深度细化，成为实现企业战略发展的直接“调控棒”，它是企业年度经营业绩的指南针和行动纲领，是编制预算的基础和依据。
从内容上说,预算目标指标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制（资本结构）指标、融资安排等。
2,测量并确定预算目标的指标值按照现代企业制度的要求，确定预算目标，从根本上说就是协调公司股东、董事会、经营者等各方利益的过程。
从理论上分析，预算目标各指标的指标值是企业的预算标杆,它应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各部门经过努力可以实现。
如果预算目标从遥不可及，就会失去目标的激励作用。
因此，预算目标设定要以战略目标为依据，同时结合年度经营计划进程，合理确定年度经营任务，将企业发展战略和各经营单位实际情况融入预算管理体系，并构成预算考评指标体系的标准之一。
（二）目标利润预算方法预算目标体系中的核心指标是预计目标利润。
目标利润的测算，应在考虑企业出资人盈利要求及战略安排、企业发展对利润的需求等基础上，充分评判主客观条件，进而根据预算年度生产经营、财务活动进行确定。
为了能够确定一个既积极又可靠的利润目标，企业除全面考虑其经济上的合理性、技术上的可行性和生产经营上的可能性外，还应综合考虑生产经营的分项指标，根据总体指标和分项指标的关系进行综合平衡，制定正确的利润规划。
以利润为核心企业预算管理模式的构建
以利润为核心企业预算管理模式的构建作者：李鹏来源：《审计与理财》2020年第05期【摘要】现阶段，预算管理已成为现代企业管控体系中不可或缺的重要组成部分，也是使企业加强部门沟通、提高工作效率、提升管控水平，促进长足发展的有效举措。
因此，如何正确并深入地挖掘企业潜能，认知企业处境，通过科学分析，选择适合自身的预算管控模式才是主流王道。
故本文选取全面预算管控模式之一的以利润为核心预算管理模式为视角，对其构建的关键要素及主要方法进行浅析，并通过实际案例列举进行细化阐述，望能对采用该种预算模式的企业提供实际借鉴意义。
【关键词】目标利润;预算管理;指标分解一、以利润为核心预算管理模式概述全面预算管理模式已成为企业实现现代化管控模式理念下的时尚新宠。
然而，全面预算管理模式并非独立一枝，其可分为以利润为核心、以销售为核心、以成本为核心及以现金流量为核心的四类预算管理模式，每大类特点鲜明，各有建树。
以利润为核心预算管理模式，顾名思义，它是以企业的目标利润为根本出发点，将企业目标期限内实现经济利润所涉及的经济资源进行整合调配，并以预算形式呈现出企业及内部部门间的综合性经营指导方针。
其利润主线，既符合企业经营活动的根本宗旨，也能够调动企业内部纵横交错的目标连锁效应，使其在保证提升企业短期盈利能力同时，勿忘自身长效持续发展机制，否则，无论对于日后增资还是扩容，若企业不能做到长期地降本增效，提升服务，都无疑是一个偏离市场竞争轨道的行为，后果不可估量。
以利润为核心预算管理模式，其往往适用于追求利润最大化亦或是大型集团等企业，采用该种模式对企业预算进行编制，一般可通过对目标利润的层层分解与细化，使管理层的管控模式从直接管理向间接管控过度。
同时，目标利润的责任与落实也能激发基层员工的工作积极性，让全员关注目标利润的实现，以提升企业核心竞争实力。
但目前，尚有部分企业或部分品行不端的高管，为实现企业当期利益而不惜牺牲企业长远发展，引发一些诸如虚增收入，虚减成本，只顾追求高额利润的丑闻出现，为了一己私欲，使企业陷入财务与经营的风险之中，这样不仅没有将目标利润的积极导向作用发挥尽善尽美，还为企业埋下隐患，所以，应科学、正向地理解目标利润含义，才能使预算管理在企业发展中发挥最大效能。
企业全面预算管理的执行问题及对策
企业全面预算管理的执行问题及对策摘要：企业全面预算管理是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
推行全面预算管理对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力均有着十分重要的意义。
然而在实施过程中，有许多问题困扰着企业，本文对这些问题及差异进行总结分析，旨在对全面预算管理的具体实施提供一些对策性思考。
关键词：全面预算预算编制预算管理一、全面预算管理的含义全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。
所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。
二、全面预算管理的特点(一)全面性。
全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。
(二)全员性。
全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。
(三)全程性。
对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评估考核都在全面预算管理中得到体现。
(四)目标性。
全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
(五)指令性。
全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。
全面预算管理可使企业各项目标管理不断提高和优化，是体现企业业绩的一种良好管理模式。
三、全面预算管理执行中存在的问题（一）企业实行全面预算管理的目的不明确。
在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。
降本增效,企业经营的方案
降本增效，企业经营的方案在竞争激烈的市场环境中，企业家们需要时刻关注如何控制成本、降低费用，以提高企业的盈利能力。
下面将结合实际，为您解析企业如何通过财务内控、预算控制和专业手段，实现降本增效的目标。
一、强化财务内控，严格把控成本要降低成本，必须抓住财务内控这个纲。
财务内控是企业的核心，而成本控制更是财务内控的重中之重。
企业需明确，降低成本并非简单地减少开支，而是在确保企业正常运营和产品质量的前提下，通过合理的管理手段,减少不必要的浪费。
1、细化成本核算：各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理才巴生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。
变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。
2、精准测定最低成本：企业需在能实现利润最大化的前提下，经过多重审核，合理测定最低的人力、财务、物力的耗用量，合计测算成本投入。
这需要企业在采购、生产、销售等各个环节进行细致的分析和精准的预测。
3、严控材料采购：对于企业而言，购买材料是日常运营中的一大开支。
加强供应管理，控制材料成本。
企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；4、节约费用、减少物耗：物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。
因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合,纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用。
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以目标利润为导向的企业预算管理的特点
苏寿堂
[2001-04-19]
以目标利润为导向的企业预算管理与传统的企业预算管理相比具有以下特点：
1.先进性。
在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，管理者首先通过科学预测确定企业应实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕着目标利润的实现进行编制，目标利润是企业管理过程的主线，这就使企业各分支部门的目标更加明确，各项经济活动也都围绕实现目标利润而进行。
同时，企业的员工可以通过目标利润充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力地工作。
这比传统的预算管理模式具有更加清晰的整体目标，也更能调动员工的工作积极性，所以说以目标利润为导向的企业预算管理具有一定的先进性。
2.主动性。
由于以目标利润作为导向，使得利润不只是企业执行预算、实现销售和成本目标而追求的结果。
同时成为贯穿预算执行全过程的一条主线，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大，从而对自己的经济活动做到事前心中有数，适时进行安排。
此外，目标也具有一定的约束与激励作用，目标利润的细化分解，使企业人人肩上有指标，促使企业全体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，谋求目标利润的实现或超目标利润的获得。
在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着目标利润的实现来进行，利润不仅是预算执行的结果，而且也是预算执行的前提。
所以，以目标利润为导向的企业预算管理呈现出更强的主动性。
3.综合性。
企业的利润反映企业生产经营业务取得的最终成果，体现企业管理的水平和质量。
以利润作为企业的预算目标，一方面能及时反映企业生产经营情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素(如成本)向劣势转化时，管理者可及时利用优化影响目标利润的其他相关因素(如资本运营)来弥补，以确保目标利润的实现。
它比单纯依靠控制产品成本来创造利润具有更强的综合优势。
一般说来，产品成本的降低是有一定限度的，成本降低到一定限度后，再降低就会影响产品质量，进而影响到产品市场与应获得的利润。
而目标利润是企业综合获利能力的具体反映，以目标利润为导向的企业预算管理超越了成本控制范畴，直接进入到利润控制领域，为企业实现目标利润或获取超目标利润提供了更多的途径。
以目标利润为导向的企业预算管理可以强化企业获利能力，有效地改善企业财务状况，为企业注入活力。
同时，利用利润指标评价责任中心，尤其是利润中心的业绩，会收到更好的考评效果，具有较强的综合性。