企业全面预算管理和战略管理的关系
关于全面预算管理与企业战略管理的探析
、
效 果 。 略管理 不 是强 调企 业某 一 事业 部或 战 某 一 职能 部 门的重 要性 ， 而是通 过 制定 企业 的使命 、目标 和 战略来 协 凋 业 各部 门 自身 的表现。 这样也就使 战略管理具有综合性和 系 统性 的 特点 。 全面 预 算管 理则 将企 业 的管 理 目标细化到每个责任 中心， 以其可支配的 收入、 成本 、 润和 投资 为预 算 管理 的对 象 ， 利 最 终 以财 务管 理 的 形式 表 现 出来 。 从 实 施 的 目的 上 看 ， 战 略管 理 是 为 了 实 现企 业 的生 存和 长远 利益 ， 面预 算管 理 全 则 是 为 了 实 现企 业 某 一 时期 的 经 营 活 动 目 标 。 略管理 需要 根据 对 企业 外部 环境 的变 战 化分析和对企业的内部条件和素质的审核 ， 制定 出正 确 科学 的企 业 战略 ， 制定 出的 战 将 略付诸实施 ，将战略执行 的结果进行反馈， 并将 内、外环境和条件的变化及时、适当调 整， 以保证 企业 在 日益 激 烈的市 场 竞争 中立 于不 败之地 。 全面 预算 管理 是根 据环 境 和财 务 目标制 定作 业指 标 ， 解 、下 达指 标 ，并 分 以此 为依据 对 企业 经营 活 动进 行全 方位 、 全 过 程 的监控 、分析 、调整 ，其 目的是 为 了实 现一 定 时期 内企 业 的预计 经营 活动所 要达 到 的 目标 。 ２ 、全面预算管理与企业战略管理 能力 的联系。 企业战略管理是全面预算管理 的依 据 。 业 的 战略 目标对 企 业 当前和 近期 的生 企 产经 营 活动 有指 导 、限 制作 用。对 于预 算 而 言 ， 没 有 战略导 向， 者 战略导 向性 不强 ， 如 或 就很 难确 定 预算 目标 与预 算起 点 ， 而没 有预 算 目标与 预算 起点 ， 就 不可 能有 很好 的预 也 算 。 有根 据企 业 的 战略 目标 ， 业才 能确 只 企 立 具体 实 施预 算管 理 的方 向 ， 合 实 际情 况 结 明确 下期 的预 算管理 目标 ， 而开展 科学 合 进 理的预算管理 工作。按 照企业 战略管理规 划 ，全 面 预 算管 理 才能够 不断 推 行 。 全面 预 算 管理 体 现 了企 业 战 略 管理 的 发 展 趋 势 ，是 实现 企 业 战略 管 理 的 有 效 途 径。 ｌ ２ 世纪企业 战略管理呈现出动态化、企 业的全员参与等发展趋势， 而全面预算管理 与企 业 战 略管 理 相 一 致 ，正 体 现 了 这些 要 求 ，能 更好 地 确保 企 业 战略 的实 现 。
全面预算管理内容
全面预算管理内容一、企业战略目标与全面预算管理体系的制定(一)企业战略目标的制定企业若想可持续发展,就必须制定出宏伟的战略目标,包括目标规划和实施两个阶段。
只有制定了战略目标,才能根据目标制定全面预算管理体系,从而为实现目标而服务。
全面预算管理体系能够为企业战略目标从规划到实施的每一步提供依据和资金支持。
因此,企业战略必须尽早制定,并将其纳入全面预算管理体系中进行综合考量,使企业各项工作逐步向战略目标转移靠拢,过程中全面预算要严格按照战略目标进行合理调整,保证预算的严肃性和灵活性。
(二)全面预算管理体系的制定有了明确的企业战略目标,下一步就要根据既定目标把预算进行科学、合理、有效的层次分解。
虽然全面预算管理具有战略意义,但不是一个含糊不清的笼统概念,运用到具体管理过程中时要求把全面预算进行层层分解。
根据企业整体工作进程,战略发展目标规划和实施进展,按照轻重缓急、逐季逐月甚至逐日的进行量化分解,从上层管理者到下层普通工作人员在工作中都要注意战略目标和全面预算的具体落实,只有这样,才能更好地遵循全面预算,也才能灵活处理企业的各种具体情况和突发事件。
二、实施全面预算管理的程序、原则及考核激励机制(一)全面预算管理的编制和执行程序全面预算编制的流程要绝对符合企业的战略发展目标,预算的编制是一个非常复杂的过程,需要从上到下进行结合编制。
首先由预算领导机构提出年度整体目标和各分支机构的分解目标,各基层单位根据上级部门制定年度预算的整体原则和目标制定本单位的预算方案,上报给上一级所属部门,该部门再根据下级单位提供的预算依据制定本部门的预算方案,最后呈报给预算委员会。
预算委员会通过审查和综合平衡各个分支机构上报的预算方案,最终制定整个企业的整体全面预算。
然后再把预算方案反馈给各个分支机构征求意见,之后上报给企业最高领导,经过审批后成为正式预算,下发各分支机构开始贯彻执行。
(二)全面预算管理的实施原则首先,全面预算管理从制定到实施每一个过程中,“人”都是主体,既是执行者也是被执行者,在全面预算的执行过程中往往会出现松弛的状态,这时为避免员工松弛状态的出现,企业就必须采取“以人为本”的道德管理理念。
关于企业全面预算管理问题及采取措施
关干企业全面预算管理问题及采取措施□长沙杨珊全面预算管理是企业管理的重要手段，通过对未来一定期间的预测和筹划，合理配置各项资源，持续改善经营，推动企业实现战略目标。
全面预算管理作为企业内部控制体系的重要组成部分，一方面可以对企业的经营管理效率有促进作用，另一方面可以提升企业的风险防范水平。
一、企业进行全面预算的重要意义1.全面预算管理工作对企业战略目标的实现具有现实意义。
战略管理是企业全面预算管理的起点和导向，全面预算管理是对战略目标的流程化和可度量化。
由于战略目标是企业长远发展的目标，因此在具体经营活动过程中难以落实到具体的流程及考核标准。
通过全面预算管理，使得预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理明细为生产预算管理、销售预算管理等可控制可考核的预算管理模块。
这样的战略管理才更具有现实意义。
2.企业全面预算管理工作对财务风险的预防及控制有促进作用。
企业在持续运营过程中，时刻都面临无处不在的财务风险，因此对于此类风险采取合适的应对措施可以促进企业得以良好持续的发展。
在开展企业各项经营活动的过程中，加强企业全面预算管理工作可以对财务风险进行预防和控制，也能进_步加强企业财务管理工作的合理性及有效性。
3.加强企业全面预算管理工作可以促使经营管理效率的提升。
经营管理，是指企业在各项运营活动中，制定活动计划、组织经营活动、整合各项资源、协调和控制活动过程中的关键节点和进度；其目的是为了拥有各种资源，最大限度地满足用户的需要，从而取得良好的经济、社会效益。
企业在进行全面预算管理时，会将与经营活动关联的财务数据和非财务数据进行对比分析，深入分析数据的关联性和可比性，此类分析方法可以有效促进企业预算管理工作效益的提升，同时也对经营管理工作效率的提升有所帮助。
4.全面预算管理工作有利于企业内部资源的合理分配。
全面预算管理是利用预算管理手段对企业内部各类财务及非财务资源进行分配、考核和控制，从而完成既定的经营目标。
战略目标、年度目标、与全面预算管理关系的探讨
战略目标、年度目标、与全面预算管理关系的探讨【摘要】文章主要探讨了企业的战略目标、年度目标、全面预算管理三者之间存在的联系，以及企业在处理三者关系中遇到的瓶颈及问题，并深入探讨了企业应该如何从这样的联系中得到适用于自身发展的建设性意义。
【关键词】全面预算，年度目标，战略目标，预算松弛一、引言全面预算管理是一种全员、全方位、全过程的预算管理模式，是企业的经营目标得以顺利实现的重要工具。
在当前的企业中，无论规模的大小，全面预算管理已经得到了大范围的应用，可是我们不禁要发问——如何将全面预算管理与企业的年度目标以及战略目标实现一体化的融合呢？其三者之间到底是什么样的关系呢？本文就此进行探讨和论述。
二、战略目标、年度目标、与全面预算管理的关系为了明确了解战略目标、年度目标与全面预算管理之间的关系，笔者认为，可以从战略的定义入手进行分析。
企业的战略可分为两个部分，分别是战略目标与政策规划。
战略目标是企业在对内外部环境分析的基础上制定的企业的总战略。
企业战略目标决定了企业未来的发展方向和发展前景，而为了保证总战略目标的实现，必须将其年度化到年度目标。
年度目标又可自上而下地分解到具体的责任单位和责任的人员形成营销预算指标。
其中第二部分为政策规划。
若将战略目标看作从时间上确定企业的总日程，政策规划则是从企业的各个职能部门、各个环节划分企业的行动规划。
政策规划必须下达至各个子职能部门形成的具体行动计划从而形成过程控制指标。
而基于目标分解的财务预算指标加上过程控制指标则构成了企业全面预算管理指标体系。
根据以上的图示，我们可以得到战略目标、年度目标、与全面预算管理三者之间的具体关系：1.年度目标与战略目标的联系与区别在于。
首先，宏观战略目标为年度目标制定确定的起点，即年度目标是对战略目标的分解；宏观年度目标是实现宏观战略目标的保障。
其次，两者的区别在于：时间跨度的不同。
战略目标是总领性的，是长期性的。
而年度目标是战略目标年度化分解而来的，一般以“年”为单位。
全面预算管理与企业战略
浅议全面预算管理与企业战略中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）03-000-02摘要企业全面预算管理与企业战略之间的协调发展直接影响企业的发展，需要企业的重视。
我们要认识到目前企业预算管理中存在的问题，并正确认识两者之间的关系，提出相应的措施来促进两者的发展。
关键词全面预算管理企业战略问题关系措施在信息化和技术化高速发展的经济社会中，企业之间的竞争越来越激烈，企业的管理已经走向以全面预算管理、战略管理为主的时代。
企业全面预算管理已经是企业内部和市场连接的重要规划。
企业的战略管理在企业的经营中起着主导的作用，是企业全局的发展目标和策略。
而企业的全面预算管理在企业的发展中起着财务、人力资源等的分配、计划和管理，帮助实现企业的战略目标。
目前企业预算管理中存在的问题1.全面预算管理理念不健全企业全面预算管理体系是企业内部管理体系的重要组成部分，同时也是现代经济和信息化技术发展对企业管理工作的基本要求[1]。
在激烈的市场竞争中，企业要想立于不败之地，就需要及时的掌握市场的动态，抓住企业的发展机遇。
企业全面预算管理可以不断提升企业的战略管理，对企业内部进行考核监控，提高企业的资源利用率。
这样可以降低企业的投入，相对提高企业的收益。
全面预算管理还可以从企业经营前、经营中以及经营后来进行成本的管理和控制，帮助企业防范风险，让企业更加稳定和安全的发展。
但是目前很多企业并没有形成全面预算管理的理念，存在思想上不重视的问题，没有认识到全面预算管理体系的重要性。
主要表现为对一些非财务的指标并不重视，仅仅对一些财务的指标进行评价，没有认识到其仅仅是企业生产经营后的结果。
对非财务指标，比如企业产品市场的占有率、生产率以及客户的满意程度等的不重视，会让企业不能重视其发展的潜能，在决策上、投资上更加不重视企业的长远发展。
2.全面预算管理组织机构不健全很多企业并没有建立全面预算管理组织体系，不能从组织上来保障企业全面预算管理的严肃、规范和权威性，全面预算流于形式，不能起到真正管理的作用。
企业全面预算管理和战略管理的关系
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。
战略管理与全面预算管理是一种互动的关系,公司战略决定全面预算,全面预算又支持和修正公司战略。
战略管理和全面预算管理的对立统一,相互促进的关系主要体现在：1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略战略管理着眼于宏观的发展的方向,集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。
在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率.可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。
2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确,加深对于企业的整体的战略目标的认识,而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通,有利于相互的配合与协作。
此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中,是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。
3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。
由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核.通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块.4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。
企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。
企业战略与全面预算管理
业基础成本计算目的的组织内部之行为的集合。
更简单地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。
(2)、作业预算与企业战略管理的关系
作业基础预算(ABB)是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管
理形式，它是存作业分析和业务流程改进的基础上结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业住每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算巾规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制和绩效评价与考核。
作业基础预算足确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量。
3．平衡计分卡、作业分析与全面预算管理的有机结合
平衡计分卡以目标战略作为导向，通过制订战略规划、编制预算，明确一年使企业业绩得以人幅提高所必需的经济资源。
企业依据所编制的平衡计分卡，编制战略预算，即可实施战略预算管理。
在平衡计分卡的财务、顾客以及内部业务管理、学习和创新的基础上，选择提高业绩目标的先行指标，针对顾客方面和企业内部业务管理方面缓行指标，采用作业成本法、作业管理、作业成本预算进行收益性的改善，使战略预算管理得以
实现。
由以上分析可知，作业成本法是成本计算的工具，平衡计分卡是绩效管理的T具、二者的价值体现在战略管理上。
又由于作业成本法和平衡计分卡之问
因果相连，为达成战略管理的目的，能将二者割裂开来，不能仪就作业成本法谈战略制定或就平衡计分卡谈战略管理、二者都足企业战略框架中不可缺少部分。
只有将BSC-L与ABC结合应用，基于战略的全面预算管理。
能得到很好的推进、发挥出最犬的作用。
[图解全面预算与企业管理的十大关系]全面预算管理的内容
![[图解全面预算与企业管理的十大关系]全面预算管理的内容](https://img.taocdn.com/s3/m/6d21ea4cb207e87101f69e3143323968011cf458.png)
[图解全面预算与企业管理的十大关系]全面预算管理的内容全面预算管理与现代企业管理之间有着密切的相辅相成关系，理清它们之间的关系，有助于提高管理者对全面预算管理的认识水平，从而提高全面预算管理实施水平。
全面预算管理与现代企业管理之间有着密切的相辅相成的关系，全面预算管理从多个方面、多个角度、多个环节支持和制约着现代企业管理；现代企业管理也从多个方面、多个角度、多个环节支持和制约着全面预算管理。
理清它们之间的关系，有助于提高管理者对全面预算管理的认识水平，从而提高全面预算管理的实施水平。
基于此，本文试图以图解的方式使读者一目了然地从十个方面了解全面预算管理与现代企业管理之间的关系。
与企业战略管理的关系图解1：从战略管理的过程来看，企业的战略管理包括战略调研、战略规划、战略实施、战略控制和战略评价五个阶段，每一个阶段都需要全面预算管理的支持。
在战略调研和战略规划这两个阶段，以往年度的全面预算管理实施情况是全面评价企业的战略环境和科学规划企业的总体战略、分部战略以及职能战略的重要事实依据；在战略实施阶段，企业总体战略、分部战略、职能战略的目标都需要通过全面预算管理来层层分解，战略目标的实施需要全面预算管理提供保障；在战略控制阶段，无论是事前控制、事中控制还是事后控制，也无论是战略性控制、战术性控制还是业务性控制，全面预算管理控制都是一个非常重要的手段；在战略评价阶段，全面预算管理的实施结果更是评价战略管理效果的重要事实依据。
与企业经营目标分解的关系图解2：企业的中长期战略目标在实施过程中必须分解为年度经营目标，年度经营目标又必须分解为季度经营目标和月份经营目标，才能使中长期战略目标由思想变为行动、由理想变为现实。
而全面预算管理恰好是将年度经营目标分解为季度经营目标和月份经营目标的最好方式。
企业通过实行全面预算管理，可以把年度经营目标依次地分解为季度经营目标和月份经营目标，使年度经营目标变得更加具体、更加细化、更加明确、更加清晰，从而保证年度经营目标的顺利实现。
浅谈战略视角的全面预算管理优化
浅谈战略视角的全面预算管理优化战略视角的全面预算管理优化是指在制定和执行预算过程中，将企业的长期发展目标融入其中，从战略的角度进行全面的预算管理，以实现企业预算目标的最大化。
本文将从战略规划、预算目标设置、资源分配、绩效评估四个方面，探讨战略视角的全面预算管理优化。
一、战略规划战略规划是企业长期发展的蓝图和方向，是制定预算的前提和基础。
在预算编制之前，企业应明确自身的战略目标和发展方向，确定未来一段时间内的发展战略，如市场扩张、产品创新、降低成本等。
只有明确战略规划，企业才能在预算编制过程中合理安排资源，提高预算的准确性和可执行性。
二、预算目标设置预算目标是企业在特定时期内希望实现的经济、财务和业务绩效指标，是预算编制的核心内容。
在全面预算管理优化中，预算目标的设置应与战略规划相一致，体现企业的长期发展目标。
同时，预算目标也应具有可衡量性、可实现性和可控性，以确保预算目标的达成。
例如，一个电商企业的战略目标是扩大市场份额，预算目标可以是增加销售额和净利润。
三、资源分配资源分配是预算的核心环节，也是战略视角下的预算管理的关键。
在全面预算管理优化中，企业应根据战略规划和预算目标，对各项资源进行合理分配。
资源包括资金、人力、物料等各种要素，它们之间的优化配置对于实现预算目标至关重要。
企业可以通过制定资源分配策略，合理配置资源，提高资源利用效率，从而实现预算目标的最大化。
四、绩效评估绩效评估是对预算执行情况进行监控和评价，以实现预算管理的闭环。
在战略视角下的全面预算管理优化中，绩效评估应基于战略规划和预算目标，对预算执行情况进行定量评估和分析。
通过绩效评估，企业能够及时了解预算执行情况，发现问题和不足，并及时调整预算和策略，以确保预算目标的实现。
同时，绩效评估也可以作为预算编制的参考依据，为下一期预算的编制提供经验和数据支持。
综上所述，战略视角的全面预算管理优化是企业在制定和执行预算过程中，将战略目标融入其中，以实现预算目标的最大化。
全面预算管理国内外文献综述
3、决策科学性的提高：全面预算管理的实施使得SW公司的决策过程更加科学 合理。通过事前预测、事中控制和事后分析，公司能够及时发现问题并调整策 略，从而提高决策的有效性。
尽管全面预算管理在SW公司的实施取得了显著的成果，但也存在一些局限性。 例如，全面预算管理的实施需要高素质的管理人员和完善的组织架构。此外， 在实施过程中还需要充分考虑企业的实际情况和市场变化，以确保全面预算管 理的有效性。
文献综述
全面预算管理在国外企业的应用已经相当普遍，而在我国的应用还处于初级阶 段。尽管如此，国内外的学者已经对全面预算管理进行了广泛的研究。这些研 究主要集中在全面预算管理的概念、特点、必要性、实施方法以及与其他管理 方法的整合等方面^。
在SW公司实施全面预算管理之前，公司的经营管理主要依靠经验丰富的管理者 的个人判断。这种管理模式存在一些弊端，如资源配置不合理、决策缺乏科学 依据等。随着市场竞争的加剧，SW公司逐渐意识到全面预算管理的重要性，开 始着手实施全面预算管理。
关键词：全面预算管理，SW公司，实施效果，企业经营管理水平，资源配置
引言
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，企业需要不断提高自身的经营管理水 平以适应市场的变化。全面预算管理作为一种重要的管理工具，可以帮助企业 提高经营管理水平，优化资源配置，增强企业的市场竞争力。因此，本次演示 以SW公司为研究对象，探讨了全面预算管理在SW公司的应用和实施效果。
文献综述
1、全面预算管理的理论框架和 基本原理
全面预算管理是一种集成了计划、预算、执行和控制的综合管理方法。它以企 业的战略目标为基础，通过对未来一定期间内的财务状况和经营成果进行全面 预测和筹划，实现对企业资源的合理配置、对企业经济活动的有效控制以及对 绩效的全面评估。全面预算管理的理论框架包括预算编制、预算执行、预算控 制和预算考评等多个环节，这些环节相互、相互制约，构成了一个完整的管理 过程。
紧密结合企业战略构建全面预算体系
紧密结合企业战略构建全面预算体系企业战略是企业长期发展的规划和方向，预算体系是企业财务管理的重要工具，两者紧密结合可以有效地帮助企业实现战略目标。
本文将探讨如何在企业中建立一个紧密结合企业战略的全面预算体系。
一、企业战略与预算体系的关系在企业中，战略决策和预算编制是两个紧密联系的过程，企业战略是企业长期发展的规划和方向，预算体系是在战略指导下进行财务规划和控制的手段。
企业战略确定了企业的发展方向和目标，预算体系则是通过财务预测和规划，帮助企业实现这些目标。
预算体系应当从战略目标出发，将企业战略转化为具体的财务指标和预算计划，从而为战略的实施提供财务保障。
二、建立战略与预算一体化的思维在企业中，管理者必须建立战略与预算一体化的思维，即将企业战略与预算编制紧密结合起来，使得预算不再是简单的数字堆砌，而是一个能够支持企业战略实施的财务工具。
管理者需要从战略目标出发，制定能够支持战略实施的财务目标和预算计划，将预算体系融入到企业战略的实施过程中。
三、预算体系的构建建立一个紧密结合企业战略的全面预算体系，需要从以下几个方面进行构建：1. 与战略目标的对齐预算体系需要与企业战略目标进行对齐。
管理者需要深入理解企业战略，明确战略目标，并将其转化为财务目标和预算计划。
预算编制不再是单纯地追求财务指标的完成，而是要确保每一项预算支出都能够支持战略目标的实现。
2. 确定预算责任人在预算体系中，每个预算项目需要明确的责任人。
这样可以确保每个预算项目都有专人负责，并可以对预算执行情况进行有效的监管和控制。
预算责任人需要深入理解企业战略，充分认识自己的责任，并根据战略目标制定相应的预算计划。
3. 强化预算执行企业在预算编制完成后，需要强化对预算执行的监管和控制。
预算体系不仅是一套财务规划的工具，更是一个执行战略的重要手段。
管理者需要积极监控预算执行情况，及时发现问题并采取相应措施，确保预算执行与企业战略目标保持一致。
4. 完善预算考核除了对预算执行的监管，企业还需要建立完善的预算考核机制。
试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系
改革 的过 程 中 ，邻 近 年 份 信息 技 术 业 上 市公 司的 经 营 绩效 更 多 的
设，认为股权分置改革前后信息技术业上市公司的经 营绩效分布
存 在 显 著 性差 异 。 参考文献 ：
（ 战略 管理与全 面预 算管理的关 系 第一 ， 二） 全面预算管理是
对战 略 目标 的程 序 化 和 可度 量 化 。 由于 战 略 目标 是 一 个长 远 的方 向性 目标 ， 因而 在 企业 的具 体 生 产经 营和 运 转 过程 中难 以把握 ， 难
以落实到具体 的执行流程及考核 。 通过全面预算管理 ， 使预算的执
它把企业所有部 门、 所有人员 ， 所有环节都纳入预算管理体系全过
程、 全方位的管理模式 中， 将企业实物流 、 资金流、 信息流和人力资 源流整合成为符合企业获取最大利润 、实现长远战略 目标等现实 要求 的经营指标体 系。因此 ， 从诞生 到被广泛采用 ， 全面预算管理 本质上都是一种为实现企业 目标而采用的企业管理方法和工具。
行 与 企 业 战 略 目标 的实 现成 为 同一 过 程 ，将 相 对 抽 象 的 战略 管 理
和２ ０ 年 完成 了股 权 分 置 改革 ， 因此 可 以直 观 的看 出 在股 权 分 置 ０６
伴 概 率 大 于ａ Ｒ Ａ ６ Ｒ Ａ ５ ， Ｏ ０ 一 Ｏ ０ 基本 上 通 过 了检 验 ） 因此 拒 绝 原 假 。
治 理 结 构 的 目的 。
能力条件所制定 的一系列 策略计划 ， 是对企业各种战略的统称 ， 其 中既包括竞争 战略 ， 也包括财务战略 、 发展战略、 品牌战略 、 融资战
略、 技术开发战略 、 人才开发战略、 资源开发战略等等 。 而战略管理 是指企业确定其使命 ，根据组织外部环境 和内部条件设定企业的 战略 目标 ， 为保证 目标 的正确落实和实现进度谋划， 并依靠企业 内 部能力将这种谋划和决策付诸实施 ，以及在实施过程中进行控制
全面预算管理与企业战略
全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略全面预算管理在战略管理过程中，具有承上启下的重要作用，通过全面预算管理将战略计划落实到具体的经营活动中，战略目标通过全面预算得以固化与量化，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，是为承上，同时，通过全面预算管理，形成的平衡计分卡、经济增加值、基于作业的管理等企业各种具体管理工具的考核指标，避免了相关指标脱离实际，脱离战略，为战略的落地打下坚实基础，是为启下。
1企业战略概述企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
战略管理有两大特点：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理;第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
显然，战略管理不是停留在战略分析及战略制定上的一种沙盘作业，而是需要在企业的经营管理中落地的一种实操性极强的管理系统。
通常情况下，战略管理是由战略环境分析、战略制定、战略实施、战略评价调整等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。
一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
另外，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。
当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只能是失败的结果。
所以，战略能否成功实施，是决定战略管理成败的重要因素。
2战略实施与全面预算管理战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题;如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
预算管理论文15篇(浅议推行全面预算管理)
预算管理论文15篇浅议推行全面预算管理预算管理论文摘要：预算是统一企业各个环节,并进行综合平衡的依据。
它的目的是实现企业的财务目标。
所以必须健全财务预算管理机制,规范各项工作方法。
通过编制预算、预算控制、预算分析已经预算考核等方法来强化企业的财务管理,提高企业的经营管理水平,从而有效的提高企业的市场竞争力,让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
关键词预算管理管理论文管理预算管理论文:浅议推行全面预算管理一、推行全面预算管理的必要性、重要性1、全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。
企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理,不能从战略高度整合资源和聚合力量。
只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系,保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
2、全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。
全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于出资人履行职责,做到有所为有所不为,也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
3、全面预算管理能促进企业加强基础管理,完善各项管理制度,不断提高经营管理水平。
实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞,从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。
4、全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾,有利于企业经营预警机制的建立,有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任,有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益,也有利于企业实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式。
二、稳定、积极地推进全面预算管理西安航空发动机集团公司(以下简称“西航集团公司”)是国家一五建设期间156项重点工程之一,拥有资产总额50多亿元,在职职工13 000多人,下辖3个全资子公司、3个中外合资公司、14个专业化分厂,企业规模大,管理幅度宽,并从2003年开始尝试全面预算管理。
(一)构建全面预算管理的组织体系西航集团公司根据全面预算管理要求成立了组织机构,从上到下设立了预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。
试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系
试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系研究与探索lSTUDYANDEXPLORE试论公司治理,战略管理与全面预算管理的关系西南财经大学罗乐一,公司治理,战略管理与全面预算管理的涵义(一)公司治理的涵义公司治理是一个多角度,多层次的概念,不同的学术领域对其的定义都不尽相同.经济学家对公司治理的关注侧重于在高级管理阶层,股东,董事会,公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题,关注几者之间的组织结构和制衡关系;管理学者认为公司治理结构研究的核心是在企业所有权和经营权分离的情况下,在法律,法规,惯例的框架下,保证以股东为主体的利益相关者利益的一整套公司权利安排,责任分工和约束机制.不难看出,多数观点认为公司治理是对公司的制度性安排,不仅包括所有者对经营者的权责利关系,还包括所有相关利益集团之间的关系,其设立与发展遵循公司的特征和需要,服从企业经营状况和经济发展水平,并随着企业自身的成长与外部环境的变化而不断改进.(二)战略管理的涵义企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标,根据企业所处的经营环境,结合企业现有的资源和能力条件所制定的一系列策略计划,是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括财务战略,发展战略,品牌战略,融资战略,技术开发战略,人才开发战略,资源开发战略等等.而战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.(三)全面预算管理的涵义全面预算管理作为一项科学的控制行为,是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称. 它把企业所有部门,所有人员,所有环节都纳入预算管理体系全过程,全方位的管理模式中,将企业实物流,资金流,信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润,实现长远战略目标等现实要求的经营指标体系.因此,从诞生到被广泛采用,全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具. 二,公司治理,战略管理与全面预算管理的关系(一)公司治理与战略管理的关系首先,从本质上讲,公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升,而核心能力的培养,管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进.公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排,其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式,也是公司所有者和经营者之问可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则,因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用.第二,公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之问的一种制度安排,通过合理地运用用人机制,监督机制和激励机制,以及对治理机构设置和职权安排的合理配置,可有效地解决各利益相关者的相互关系,为公司形成统一战略目标,进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具.第三,随着企业的不断发展和市场竞争的日趋激烈,治理和管理会达到一个更为系统化的动态制度均衡.公司治理和战略管理相互影响主要体现在以下两个方面:一是公司治理的主体的形成和选择对战略导向具有决定作用,影响战略主体的动力;二是战略主体可以通过不断地对企业战略进行选择和实施,达到局部调整治理结构的目的.最后,战略管理作为管理体系中的重要组成部分无疑是公司治理的范畴,公司治理针对的是管理体系的高层管理人员,事关企业发展方向,目标,它通过战略管理,组织体系和企业文化与日常管理.公司治理往往基于战略的考虑,考虑公司的发展方向,因而涉及公司战略方针的制定,控制和监督.(二)战略管理与全面预算管理的关系第一,全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化.由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核.通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,将相对抽象的战略管理和2006年完成了股权分置改革,因此可以直观的看出在股权分置改革的过程中,邻近年份信息技术业上市公司的经营绩效更多的是在下降.2007年ROA与2004年差值为负的有24家,为正的有41 家,信息技术业上市公司的经营绩效出现较明显的上升苗头.RoA05一RoA06一RoAO7一RoAO6一RoAO7一RoA04RoAO5RoAO6R0A04R0A04Z一3.120(a)-1.951(b)一3.240(b)一.761(a)-2186(bAsvmp.si2.(2一tailed).002.O51.001.446.029由表3可知,五个配对绩效样本的z统计量对应的概率P值分别为0.002,0.051,0.001,0.446和0.029,给定的显着性水平a为0.05,可以看出概率P值几乎都小于显着性水平a(除ROA06一ROA04的相财奈通孔?综合2ol0年第7期(中)伴概率大于a,ROA06一ROA05基本上通过了检验).因此拒绝原假设,认为股权分置改革前后信息技术业上市公司的经营绩效分布存在显着性差异.参考文献:[1]陈明贺:《股权分置改革及股权结构对公司绩效影响的实证研究——基于面板数据的分析》,《南方经济)2007年第2期.[2]韩志国:《股改:划时代的革命》,《金融投资报}2007年12月30日[3]胡珍全,唐军:《股权分置改革对上市公司经营绩效的影响》,《南方金~k)2007年第2期.(编辑刘姗)细化为生产预算管理,销售预算管理,筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块.这样的战略管理才不是纸上谈兵.第二,战略管理是全面预算管理的起点及导向.企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式,如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润.第三,预算监控有利于企业战略管理的调整和优化.通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力.企业战略必须适应客观现状,在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整.(三)公司治理与全面预算管理的关系首先,全面预算管理具有全面控制的能力,是一种集系统化,战略化为一体的可持续的现代企业管理模式.着名管理学教授戴维?奥利认为”预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一.”在现代公司治理中,特别是公司治理的内部治理方面,预算管理起到了重要的作用.其次,公司治理结构与全面预算管理问题源于企业所有权与经营权分离所导致的代理问题,其本质是一种控制与激励机制的制度安排,用以支配企业中若干有重大利害关系的团体.公司治理中心问题就是解决代理问题即如何使代理人维护委托人的利益问题,就是如何建立起有效的激励约束机制,促使经营者为所有者的利益最大化服务.全面预算管理是集团企业治理结构的必然选择, 其能很好地解决股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预,高代理成本和低代理效率,集团治理结构失衡,激励和约束不相等问题.此外,全面预算管理的问题中行为因素主要来源于信息不对称以及道德风险,而这正是产生代理问题的主要原因.再者,预算管理从股东,经营者,各部门乃至每个员工的责权利关系角度出发,将目标层层分解到各个职能部门,使其各自权限职责得以明确和细化,从而使管理更为科学,预算的决策,执行和考核也得到高度协调和统一,所以全面预算管理是一种与公司治理结构相适应,涉及企业内部各管理层次的权利配置,责任安排和利益分配的内部管理和控制机制,来不断实现公司治理的权力配置功能,制衡功能,约束功能,激励和协调功能,从而大大提高了公司内部治理效率,是公司治理的重要手段.最后,预算管理作为企业一种内部控制机制,也是企业内部管理控制的主要方法,在公司治理中担当内部管理监控的角色,而公司治理能保证内部控制制度有效运行,保证内部控制功能发挥,是实行内部控制的制度环境.综上所述,全面预算管理指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业经济效益,而对企业的生产,销售和财务等各个环节进行的统筹安排.全面预算管理是现代企业公司治理的重要组成,是一种权利控制管理,也是一种机制安排.把全面预算管理作为纽带来看,全面预算管理是企业内部控制的一种有效方法,在公司治理中已经远超越了简单管理手段,上升为一种企业制度;它能够有效贯彻公司的战略目标,将公司战略与日常经营活研究与探索ISTUDYANDEXPLORE动联系起来,使得各个层次预算得到衔接,进一步清晰了公司权力分层体系的责权利关系,促进了公司治理的优化.三,相关问题及注意事项(一)在进行预算管理时易忽视战略的导向作用由于全面预算管理是由营销,采购,生产,盈利,现金流量等单项预算组成的责任指标体系,企业在细化落实预算指标时易一味追求”达标”,甚至做出与战略目标相违背的行为.另外,对部分企业而言,预算管理离全面化还有相当一段距离,可能仅仅重视一些有资金流动有关的财务预算管理,而忽视整个客观的大环境,包括政府政策,市场供需情况,竞争对手的近况及顾客的反馈等.(二)在预算调整控制方面应杜绝短期行为由于预算制定的事前性,预算方案可能并不与一些变动的实际情况相符,故在实践的过程中需要作相应调整.而预算调整方案应当符合单位发展战略和年度生产经营目标,应当客观,可行.对不符合要求的调整方案,应当予以否决.故预算调整控制应严格并有制度可依,不可轻易改变.(三)多层次的委托代理问题在公司治理和全面预算管理中都存在这方面的问题,也是二者需解决的问题.在以后的研究中, 应该重视公司治理和预算管理中的委托代理问题,进一步完善委托代理关系,减少委托代理成本,制定更为有效的约束激励机制, 来提高公司治理和全面预算管理的效率.(四)内部治理环境对企业治理行为的约束作用较弱企业内部治理环境的好坏主要取决于公司内部控制制度的完善与否,同时关系到企业预算管理的效率.目前最为突出的问题是股东大会权利弱化,董事会问题较多,监事会形同虚设.显然,解决好企业内部股东大会,董事会,监事会的中的问题将会对企业的全面预算管理起到重要的作用.四,结论本文论述了公司治理,战略管理及全面预算管理三者的内涵和相互关系以及企业在进行这三方面管理的时候应当注意的一些问题.可以看出公司治理,战略管理及全面预算管理三者之间是具有高度紧密的相关性的,三者相互作用相互影响,共同作用于整个企业的运作和发展,忽视任何一个方面都可能造成管理公司的漏洞.从国内外知名企业的实践经验来看,任何一个做大做强的企业都是具有相对完备合理且符合自身情况的公司治理模式,战略管理模式及全面预算管理模式的.在越来越重视可持续发展的今天, 明确三者关系,做好三者的管理无疑是任何一个想要在资本市场上占有一席之地的企业所追求的目标.参考文献:[1]闭长乐:《公司治理》,人民邮电出版社2008年版.[2]吴冬梅:《公司治理概论》,首都经济贸易大学出版社2006年版.[3]吴井红:《财务预算与分析》,上海财经出版社2005年版.[4]段晓芝:《论基于企业战略的全面预算管理》,《中国集体经济))2009年第24期.[5]朱丽珊:《浅谈全面预算管理》,资/-~,,))2009年第3o期.[6]张立辉:《内部控制和公司治理:战略的观点》,中国税务出版2006年版.(编辑刘姗)甜奎通孔?综合2olo~g7期(中)。
浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现
浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定明确的战略目标来保持竞争优势并实现可持续发展。
然而，实现战略目标不仅仅依赖于一个合理的战略规划，还需要企业建立科学的管理体系来全面预算管理并实现目标。
本文将浅析全面预算管理在促进企业战略目标实现中的作用。
什么是全面预算管理全面预算管理是一种综合性的管理工具，通过制定和实施全面的预算计划来实现企业的战略目标。
它包括财务预算、经营预算、投资预算等方面，涵盖了企业所有部门和职能的预算计划。
通过全面预算管理，企业可以更好地组织资源，调动各部门的积极性，实现战略目标的协同推进。
全面预算管理的优势提高决策质量全面预算管理能够通过对企业各方面的预算计划制定和执行进行细致的分析和比较，从而帮助企业管理者做出更加明智的决策。
通过预算管理，企业可以根据具体的预算目标和实际情况来评估和调整业务方向，优化资源配置，降低风险。
强化绩效管理全面预算管理能够将战略目标与绩效评估联系起来，帮助企业建立有效的激励机制和考核体系。
通过设立明确的预算目标和指标，企业能够对各部门和员工的绩效进行科学评估和激励，激发员工的工作动力，提高组织绩效。
促进资源优化全面预算管理能够对企业的资源进行有效规划和利用，避免资源的浪费和重复。
通过预算管理，企业可以对各个部门的费用进行合理的控制和调整，避免资金的过度投入和资源的不合理使用，实现资源的最大化利用，提高企业效益。
加强内部合作全面预算管理能够促进企业内部各个部门之间的沟通和合作。
通过预算编制和执行的过程，各个部门之间需要进行充分的沟通和协调，加强合作，实现目标协同推进。
同时，预算管理过程中的绩效评估和激励机制也能促进团队合作和员工之间的交流与共享，提高整个企业的协作效率。
全面预算管理的实施步骤1.制定战略目标：企业需要明确战略目标，并将其分解为具体的预算目标。
2.收集信息：企业需要收集各个方面的信息，包括市场动态、竞争对手情况、内部资源情况等，为预算制定提供依据。
企业战略目标的确定——基于企业战略的全面预算管理
预算管理
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2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
第一节 以战略为导向的全面预算管理体系 的基础理论
一、全面预算管理的内涵及作用 （一）全面预算管理的涵义 o 全面预算管理（Comprehensive Budget
体的短期目标时，他们的工作更有效率，高层管理人员可以帮 助基层责任中心解决一些日常问题，每个月将实际业绩与预算 相比较，确认和讨论详细的偏差，若没实现预算目标，则考虑 纠正措施； o 松控制则将预算作为联络和计划的工具，高层管理人员每年编 制、复查预算，并根据基层责任单位的意见进行调整最后予以 批准。随着经营环境的变化，预算以修改的预测的形式被递交 给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，预算 目标没有达到不一定代表业绩不佳。 o 对于这两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择松紧程 度，将预算管理放置于紧控制和松控制间的结合点上，以便做 到灵活性和统一性的结合。
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企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
二、企业战略管理理论
（一）企业战略 o 企业战略是企业为了形成自身的核心竞争力，根据外部
环境和自身状况设立的远景目标，并对实现该目标的步 骤所进行的总体性规划。 o 从空间维度来说，战略是对企业整体的、全局的谋划； o 从时间维度来说，战略是对企业中长期的前瞻性谋划； o 从决策依据来说，战略是基于企业对内、外部环境的分 析和判断而形成的。 o 战略具有长远性、全局性的特征。
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企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
（2）质量目标
①合格品率，能够促使企业的采购部门尽量采购符 合要求的原材料、生产部门减少生产过程中的失误， 以期提高合格品率；
全面预算管理的七个维度
全面预算管理的七个维度
一、战略联系：全面预算管理要紧密结合企业战略，把企业战略
制定的目标变为实际行动；
二、财务负责：全面预算管理要建立财务责任制，加强财务管理，完善财务报告、财务分析；
三、可比性：全面预算管理应利用内部及外部可比较性信息，实
现企业内部和外部系统的及时有效联系；
四、互动性：全面预算管理应将预算计划作为一种系统的综合性
的实现原则，将各部门预算计划进行有效结合，使预算在多维度指标
中取得最有效的影响；
五、反馈机制：全面预算管理应建立及时及有效的反馈机制，以
便将企业预算实际支出、工作完成状态反馈回预算控制系统；
六、激励机制：全面预算管理应结合企业绩效考核，以奖励激励
的方式实现预算的控制；
七、风险应付：全面预算管理应对不可预见的风险因素建立应付
机制，将风险控制在可控范围内。
以企业战略为导向的全面预算管理研究
以企业战略为导向的全面预算管理研究企业以战略为基本导向，深化全面预算管理机制，不仅仅能满足企业的自身发展需求，还能满足可持续发展战略要求。
在明确短期预算目标的基础上，从中长期的角度进行分析，能对不同阶段的发展目标进行调整，对内部资源进行合理的分配，避免出现制度实施不到位的问题，发挥出全面预算管理的成效，进而有效地提升企业综合实力、预算执行力等。
在此过程中，针对企业的各项财务活动，做好全面预测与筹划管理工作，清晰的了解财务指标、非财务指标，并实现整个流程的监督与控制，还需要及时的反馈相关信息，制定可行性较强的计划，建设完善的风险评估体系，促进企业的可持续发展。
一、以企业战略为导向的全面预算管理面临主要问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知部分企业在开展全面预算管理工作的阶段，更加关注如何对年度效益指标进行分解。
企业的内部责任主体都更加注重如何合理地分配内部资源，预算管理工作也被视作为财务内部的基本分内职责[1]。
企业开展经营预算、财务预算活动，都是经营活动、财务活动等开展的基础内容。
但就是合计情况进行分析，有些企业认为全面预算管理仅仅是财务部门的分内事务，是综合性、全面性的管理机制，各项机制的约束力不强，不利于现代化体系的建设。
基于此，企业需要盘活内部资金，促进各项业务活动顺利开展，清晰的了解基本授权行为，并且做好战略驱动业绩评价的工作，对资源实现合理化配置，明确价值增长的基本方向。
（二）企业预算评价考核机制不完善全面预算管理是完整、有效的企业管理机制，并且与企业运营活动、资源、部门员工有着直接的关系。
不单单关系到各项预算工作的开展，还需要进行合理化的预算编制、预算执行，并编制完善的规划目标。
在整合预算成果数据的同时，开展数据分析工作，合理化的调整预算目标，确保监督检查考核到位。
通常来说，其开展预算编制工作、预算规划、预算目标执行，并对预算目标进行合理化的调整，可能需要花费大量的资金、人力等。
若缺乏到位的评价与考核、缺乏完善的机制，就会对内部监督的效果带来一定的影响。
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理引言企业全面预算管理是指企业运用预算手段对各项经营活动进行全面控制和管理的过程。
以战略为导向的企业全面预算管理是在企业制定和执行预算时，将战略目标作为基准，以确保企业全面发展和实现长期战略目标。
本文将从以下几个方面对以战略为导向的企业全面预算管理进行浅论。
1. 预算编制与战略目标的关联预算编制是企业全面预算管理的基础，也是与战略目标关联最为紧密的环节。
在编制预算时，企业需要将战略目标转化为具体的目标和指标，并将其融入到各项预算中。
通过预算编制过程中对战略目标的体现，使企业中的各个部门和员工都能理解和认同企业的战略目标，并在日常工作中有针对性地行动。
2. 资源分配与战略目标的统一在企业全面预算管理中，资源分配是实现战略目标的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在资源分配时，对符合战略目标和优先发展方向的项目和部门进行优先考虑。
通过合理调配资源，使得企业能够在有限的资源下最大限度地发挥战略目标的实现效果。
3. 预算执行与战略目标的协同预算执行是企业全面预算管理的核心环节，也是将战略目标转化为实际行动的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在预算执行过程中，加强对战略目标的跟踪和监控，及时发现与战略目标偏离的问题，并进行及时调整和改进。
只有实施战略目标的过程与预算执行的过程相互协同，才能够保证企业能够持续发展和实现长期战略目标。
4. 预算控制与战略目标的实现预算控制是企业全面预算管理的落地环节，也是企业实现战略目标的最终保证。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业通过预算控制过程，对各项预算进行监控和分析，发现和解决预算执行中存在的问题，并根据战略目标的实际情况进行适时调整和优化。
通过预算控制的有效实施，使企业能够实现战略目标，保持竞争优势。
结论以战略为导向的企业全面预算管理是一种有效的管理手段，能够帮助企业实现战略目标和持续发展。
预算编制与战略目标的关联、资源分配与战略目标的统一、预算执行与战略目标的协同以及预算控制与战略目标的实现，构成了以战略为导向的企业全面预算管理的完整流程。
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思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛战
略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。
战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。
战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在：
1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略
战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。
在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。
可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。
2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障
通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。
此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。
3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。
由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。
通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。
4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。
企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。
5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。
通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。
全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。
当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。
战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。
企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。
战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的这样也就使战略管理具有综合目标和战略来协调企业各部门自身的表现。
使命、．
性和系统性的特点。
全面预算管理则将企业的管理目标细化到每个责任中心,以其可支配的收入、成本、利润和投资为预算管理的对象，最终以财务管理的形式
表现出来。
战略管理需要根据对企业外部环境的变化分析和对企业的内部条件和素质的审核，制定出正确科学的企业战略，将制定出的战略付诸实施，将战略执行的结果进行反馈，并将内、外环境和条件的变化及时、适当调整，以保证企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
全面预算管理是根据环境和财务目标制定作业指标，分解、下达指标，并以此为依据对企业经营活动进行全方位、全过程的监控、分析、调整，其目的是为了实现一定时期内企业的预计经营活动所要达到的目标。
企业战略管理是全面预算管理的依据。
企业的战略目标对企业当前和近期的生产经营活动有指导、限制作用。
对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。
只有根据企业的战略目标，企业才能确立具体实施预算管理的方向，结合实际情况明确下期的预算管理目标，进而开展科学合理的预算管理工作。
按照企业战略管理规划，全面预算管理才能够不断推行。