2020年(财务管理案例)国际财务管理教学案例
国际财务管理案例分析
国际财务管理案例分析案例一：外汇风险管理在国际贸易中，企业经常面临着外汇波动带来的风险。
为了有效管理外汇风险，XYZ公司作出了以下决策。
首先，XYZ公司决定使用远期合同锁定未来某个时间点的外汇汇率。
这样，即使市场汇率波动，该公司仍能以事先确定的价格进行交易，从而规避汇率变动风险。
其次，为了进一步减少外汇风险，XYZ公司决定将一部分业务转移到当地市场，在当地货币进行结算。
通过这种方式，该公司能够避免受到国际货币政策和汇率波动的直接影响。
此外，为了增强对外汇市场的敏感度和预测能力，XYZ公司还积极参与国内和国际市场的经济研究与分析，并与专业机构保持紧密联系。
通过及时获取并分析相关信息，该公司可以更准确地预测未来市场走势，并相应调整其财务策略。
案例二：资本结构优化在全球化背景下，ABC公司面临着在多个国家进行业务拓展的机会。
为了实现资本结构的优化，以提高企业价值和降低融资成本，该公司采取了以下措施。
首先，在选择融资方式时，ABC公司充分考虑不同国家之间的金融市场特点和法律规定。
通过与当地金融机构合作，该公司能够利用各个市场的优势，选择最适合自身需求的融资方式，并降低之后可能面临的财务风险。
其次，在海外扩张过程中，ABC公司注重优化其资本结构。
它设立了子公司，并通过股权投资或债务融资等方式为其提供资金支持。
通过这种方式，公司可以更好地管理债务与股权比例，最大限度地减少融资成本并保护股东权益。
此外，在整体财务管理中，ABC公司还积极评估和控制国际税收风险。
通过合理遵守当地税法和利用国际税收协定等手段，该公司尽量避免双重征税问题，并确保最大程度地减少跨国经营所带来的税收负担。
案例三：国际资金流动管理XYZ公司是一家跨国企业，在全球多个市场开展业务。
为了有效管理和控制国际资金流动，该公司采取了以下策略。
首先，XYZ公司建立了一个集中化的现金管理系统，以便统一跨国资金的监测和控制。
通过整合各个地区的银行账户，并与不同国家的银行建立良好合作关系，该公司能够快速调度和管理全球资金，并降低支付成本和汇率风险。
2020年财务管理案例集：第四章 案例分析——蓝光集团项目投资决策
蓝光集团项目投资决策一、引言在蓝光集团2001年11月3日的执行委员会大会上,董事长兼总裁江宁要求由营销部副总韩辉和投资部副总李彦负责,认真调查一下市场目前和潜在的需求情况,准备投资开发新的项目,挖掘集团新的利润增长点。
韩辉和李彦散会后与办公室主任王明会晤了一下,讨论怎么办。
最后他们决定成立一个项目团队来进行这一工作,团队应由来自研发部、市场部、投资部、财务部的成员组成,并同意由毕业于中国人民大学的工商管理硕士李嘉负责。
李嘉已在公司工作了3年,以前在市场部,现在在投资部,对市场和公司情况有深入的了解。
韩辉和李彦对此人都很有信心。
二、公司背景及产品介绍蓝光集团有限公司是一个以高科技产品为龙头,多种产业并存发展,集科工﹑贸﹑房地产﹑教育﹑文化﹑服务﹑运输等为一体的多元化跨国企业集团。
集团组建于1994年,总部设在北京,生产基地坐落于天津市经济技术开发区,占地面积27万平方米,建筑面积13万平方米,资产规模超过10亿元人民币。
集团的前身是天津蓝光经济发展总公司（1990年创建）和天津生物工程公司（1991年创建）。
蓝光集团以尖端的生物技术为依托,吸收中医学精华,开发具有降低血脂,延缓衰老,抗肿瘤,润肠通便等功能的高品质系列保健品,并从国外引进先进的生产设备和工艺,建立了严格的品质管理体系,公司已通过了国际化标准的ISO9002质量体系认证。
为保证公司长远有序的发展,蓝光集团已在十几个国家办理了商标注册。
在美国、加拿大、俄罗斯、韩国、泰国、越南,南非等国家的分公司已相继开业,还有二十多个国家的分公司正在筹备之中,将于近期开业。
为了确保产品品质,满足市场需求,蓝光不断进行技术改造和设备更新,投入巨资兴建现代化生产基地,从意大利、荷兰、英国等地引进具有国际先进水平的生产设备。
至今已生产出包括营养补钙为主的系列保健食品,普通食品,医疗器械和生活用品四大系列100多种产品,并在全球十几个国家获得了市场准入资格,部分产品通过了美国FDA检测,而且产品的范围正在不断扩大。
《国际财务管理》课堂案例讨论(2)：外汇风险管理
国际财务管理课堂案例讨论（2）：外汇风险管理讨论时间：第十三周案例材料：《Advance公司外汇风险管理策略的选择》1992年10月1日，Advance公司的财务副经理艾琳·哈里森（Eileen Harrison）女士正在考虑这样一个问题：当前不断疲软的加元对公司1993年度财务状况将产生何种影响？即将举行的加拿大宪法问题的全民公决（关于魁北克能否脱离加拿大的问题）对加元的币值产生了显著影响。
自9月1日以来，加元相对于美元已贬值3.56个百分点。
Advance公司最近已同一家主要的加拿大银行达成一项贷款协议，目的是为公司扩展业务、生产一种特有的塑料产品筹措资金。
为了遵守贷款协议，Advance公司在整个贷款期内将只能获得最低限度的利润水平。
鉴于近期全球范围内外汇市场的动荡不定，哈里森女士认识到，透彻理解不断疲软的加元对公司收入和现金流量产生的影响以及寻求处理这一问题的可行方法是相当重要的。
公司概况Advance公司是一家在加拿大市场上专门从事各种工程塑料产品的生产和销售的公司。
1990年，公司做出一项战略性决策，其核心内容是生产特殊专利产品。
管理部门认为，在加拿大市场上采取这一举措对于Advance公司建立持久的竞争优势至关重要。
经过长期研究之后，Advance公司于1991年9月30日与Hart公司，一家设于纽约的大型塑料树脂生产厂家，签订了一项许可协议。
该协议授予Advance公司对一种具有革命性的新塑料产品Cryolac的在加拿大的独家生产权和销售权。
由于Cryolac的生产需要支付额外费用，因此它面临着来自加拿大当地生产的塑料产品的竞争。
作为交换，协议要求Advance公司预先支付一笔许可费用，费用额为每月250000美元，并要求从Hart公司购买生产Cryolac所需原料。
以上交易都以美元进行结算，交易价格通过年度谈判来确定。
为了满足上述获得Cryolac的生产销售许可和购买专门生产设备的资金需求，Advance公司从一家加拿大银行和Hart公司这两个渠道进行筹资。
国际财务管理教案
课
外
作
业
及
要
求
1．什么是掉期外汇交易？掉期外汇交易有哪几种类型？从事掉期交易的动机是什么？
2．什么是即期外汇交易？即期外汇交易交割日期的确定惯例是怎样的？
3．什么是远期外汇交易？什么是择期交易？远期外汇交易有哪些作用？
后
记
安徽财经大学教案专用页
内容
分析：
1．甲公司以更具优势的固定利率借入资金5 000万美元，年利率10%，期限五年，每半年归还一次利息。乙公司则以浮动利率借入资金5 000万美元，年利率为LIBOR+0.75%，利率每半年调整一次，借款期限5年。双方均向银行提出利率交换。
2．假设银行安排本案互换应获得的收益为2.5万美元（5 000×0.05%），每年收益为0.5万美元（2.5÷5），折算为年利率0.01%（0.5÷5 000）。
《国际财务管理》教案
安徽财经大学教案专用页
内容
（标题）
第一章国际财务管理概述
课
时
4
教
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目
的
及
要
求
使学生了解跨国公司和国际财务管理的基本概念，掌握国际财务管理的主要内容，了解国际财务管理的特定目标，了解国际财务管理的重要性。
重
点
难
点
及
其
处
理
重点：
1．国际财务管理的概念
2．跨国公司财务管理与国际财务管理的异同
课
外
作
业
及
要
求
1．试述金融期货交易的保证金制度。
2．金融期货市场有哪些功能？
3．外汇期货交易与远期外汇交易的关系如何？
2020年(财务管理案例)《财务管理系统综合应用案例》
（财务管理案例）《财务管理系统综合应用案例》财务管理系统综合应用案例一、单位基本信息丹东启新实业有限责任公司，简称启新公司，为工业企业，执行新会计制度，手工账向计算机转换时间为2008年7月1日。
丹东启新实业有限责任公司的记账本位币为“人民币（RMB）”，建账时要求按行业性质预留会计科目，存在外币核算业务，在对经济业务处理时，需要存货、客户、供应商进行分类管理，存货分类编码级次为222，客户和供应商分类编码级次为222，科目编码级次为4223，结算方式编码21，其他编码采用系统默认，企业在对数量、单价核算时，小数定为2位。
来源于中国最大的资料库下载二、企业财务分工信息企业财务核算设置“财务核算”、“综合管理”、“出纳管理”三种基本会计管理岗位，编号分别为“A001”、“A002”、“A003”，其中，财务核算岗负责制单、审核与记账；综合管理岗负责财务分析与报表管理；出纳管理岗负责现金管理与银行对账等。
企业财务部门职工信息与财务分工情况如下表所示。
企业财务人员信息表三、企业基础信息1.企业机构设置信息企业机构信息包括组织机构划分和人员基本信息两部分，其中，部门机构设置如表2，员工基本信息信息如表3所表。
来源于中国最大的资料库下载表2部门档案信息表表3职员档案信息表2.结算方式企业经济业务结算方式如下表。
常用结算方式3.外币信息资料企业外贸业务使用外币为美元，汇率方式为固定汇率，7月初记账汇率为1美元=6.9元人民币。
4.地区、客户和供应商分类信息企业往来单位分类资料信息如表5、表6和表7所示。
表5地区分类信息5.客户档案与企业有经济业务往来的单位的基本信息如表8和表9所示。
表8客户档案信息表表9供应商档案信息6.存货信息企业存货信息资料如表10、表11和表12所示。
表10客户分类信息表表11存货计量单位信息表表12存货档案信息表备注：增值税税率为17%。
7.项目档案信息丹东市启新公司项目档案资料如下。
国际财务管理案例
国际财务管理案例
国际财务管理是指跨国公司在全球范围内进行资金管理、投资和风险管理的活动。
在全球化的背景下，跨国公司面临着来自不同国家的政治、经济、货币和市场风险，因此国际财务管理显得尤为重要。
下面我们通过一个实际案例来探讨国际财务管理的相关问题。
假设某跨国公司在美国和中国都有业务，公司总部位于美国。
由于美元和人民
币之间的汇率波动，公司在进行跨国业务时面临着汇率风险。
为了有效管理这一风险，公司需要制定相应的国际财务管理策略。
首先，公司可以采取货币套期保值来规避汇率风险。
通过购买远期外汇合约或
期货合约，公司可以锁定未来一定时期内的汇率，从而规避由汇率波动带来的损失。
此举可以有效保护公司在跨国业务中的利润。
其次，公司还可以考虑通过多元化投资来分散汇率风险。
比如，公司可以将部
分资金投资于中国市场，从而获得人民币资产，以抵御美元贬值带来的损失。
同时，公司还可以在美国市场进行投资，以平衡跨国业务所面临的汇率波动风险。
此外，公司还需要密切关注美国和中国两国的宏观经济政策和货币政策的变化。
美国和中国的政治、经济事件都可能对汇率产生影响，因此公司需要及时调整国际财务管理策略，以应对不同情况下的汇率波动风险。
总之，国际财务管理是跨国公司在全球化背景下必须面对的重要问题。
有效的
国际财务管理策略可以帮助公司规避汇率风险，保护利润，实现跨国业务的稳健发展。
因此，跨国公司需要认真研究各种国际财务管理工具和策略，以应对全球化带来的挑战。
国际财务管理教学案例分析
国际财务管理教学案例分析引言：国际财务管理是指在全球化背景下，企业进行跨国经营管理时所面临的资金管理和风险防范等问题的研究领域。
本文将通过一个实际案例，来分析国际财务管理的相关问题和解决方案。
案例背景：一家中国制造企业计划进军建立海外分公司，以提升其国际化经营能力。
然而，由于地理位置和文化差异等因素的影响，该企业在国外市场遇到了一系列的财务管理难题。
案例分析：1.汇率风险管理：由于企业在国外市场进行跨国经营，其收入和支出可能会发生汇率波动的影响。
为了降低汇率风险，企业可以采取以下措施：a)进行货币套期保值交易，通过期货或选项合约锁定汇率；b)使用外汇掉期交易来锁定未来的汇率；c)多元化市场和供应链，降低对其中一特定国家货币的依赖性。
2.跨国资本预算决策：企业在进行国际投资时，需要考虑多种因素，如货币缩水风险、政府政策的变化和市场需求等。
通过对不同项目的风险和回报进行评估，企业可以更好地进行资本预算决策。
a)使用净现值和内部收益率等财务评价指标来评估项目的可行性；b)考虑不同项目的风险特征，并采用风险调整的贴现率进行评估；c)在决策过程中，综合考虑不同国家的政治和经济环境。
3.跨国融资问题：企业在国外市场进行跨国经营时，可能面临融资困难的问题。
为了更好地解决跨国融资问题，企业可以考虑以下方案：a)债务融资：通过向国外金融机构发行债券或贷款来融资；b)股权融资：通过发行股票或吸引外国投资者来融资；c)跨国并购：通过收购或合并海外企业来扩大资本规模。
4.国际税务筹划：企业在国际经营中需要考虑税务筹划的问题，以降低税负并提升运营效率。
a)合理设置全球税务架构，以最大程度地利用各国税收法律和条款的优惠；b)利用跨国利润转移，通过在高税收国家和低税收国家之间转移利润，降低税负；c)遵守相关税法并避免违规操作，以避免税务风险。
结论：国际财务管理在全球化背景下，对企业的跨国经营起着重要的作用。
通过汇率风险管理、跨国资本预算决策、跨国融资和国际税务筹划等措施，企业可以更好地管理其跨国经营活动，提升竞争力和盈利能力。
财务管理案例分析(ppt 62页)
一价定律：
在自由贸易的条件下，两个国家生产和 消费的同一种商品，其价格上的差异不会 超过运输成本，汇率将移动到使两个国家 同一种商品的价格相同的水平上（当以此 汇率转换时）。
下表列示了1995年8月“巨无霸”在美 国和8个国家的价格（第2栏），
表中同时列出了1995年8月各国货币对 美元的汇率，以1美元外国货币的数量表示 （第3栏）。
由此总结出下面的计算公式： 升水（贴水）＝即期汇率×两地利差×月数/ 12
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结论：
远期汇率与即期汇率的差，决定于两 种货币的利率差，并大致与利差保持平 衡。
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案例 5
如上例，假设市场上对远期英 镑的需求增加，英镑远期汇率必然上 升，美元升水必然下降，若美元升水 由原来的0.0154下降到0.0100
此时该进口商应放弃行使期权， 在市场上按1 USD＝1.25 €汇率直接购买120万€，
且只需支付120万÷1.25＝96万$， 加上期权费1万$，共支出97万$。 这比执行期权支出100万$降低成本3万$。
③ 美元对欧元汇率三个月后仍为1 USD＝1.2 €， 此时该进口商执行期权与否的结果是一样的，虽
在同一时间，纽约市场和巴黎市场汇率如下： 纽约市场： USD 1＝ € 1.1510－1.1540 巴黎市场： USD 1＝ € 1.1550－1.1580
套汇可获利多少？
分析
按贱买贵卖原理，套汇者应在巴黎市场上卖出1 美元兑换1.1550欧元，然后在纽约市场卖出1.1540 欧元则可购回1美元，1.1550欧元与1.1540欧元的差 0.001欧元即为套汇者赚取的汇差利润。
$20600存放于美国纽约银行，以备3个 月到期时办理远期交割，
财务境外案例分析报告(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的不断加快，越来越多的企业选择走向国际市场，寻求更大的发展空间。
在这个过程中，财务境外管理成为企业面临的重要问题。
本报告将以某知名跨国公司为例，对其财务境外管理进行分析，旨在为我国企业提供借鉴和启示。
二、案例概述某知名跨国公司（以下简称“该公司”）成立于20世纪90年代，总部位于我国，主要从事高端制造业务。
经过多年的发展，该公司已在全球20多个国家和地区设立分支机构，形成了较为完善的跨国经营网络。
近年来，随着我国“一带一路”倡议的深入推进，该公司加大了在沿线国家的投资力度，业务范围不断扩大。
三、财务境外管理分析1. 财务境外管理制度（1）财务管理体制该公司实行集团总部统一管理，各分支机构按照总部要求进行财务管理。
总部设立财务部，负责制定公司财务管理政策、制度和流程，对各分支机构财务工作进行指导和监督。
（2）财务管理组织架构该公司财务部门下设多个部门，包括会计部、审计部、资金部、税务部等，各司其职，确保财务管理工作的高效运行。
2. 财务境外管理策略（1）风险防范策略该公司在财务境外管理过程中，高度重视风险防范。
针对不同国家和地区的政治、经济、法律环境，制定相应的风险管理措施，如：① 加强与当地政府的沟通，确保项目合规；② 建立健全内部控制制度，降低操作风险；③ 关注汇率风险，采取套期保值等措施；④ 建立健全反洗钱制度，防止资金流向非法渠道。
（2）税收筹划策略该公司在财务境外管理过程中，充分考虑各国税收政策差异，采取以下措施进行税收筹划：① 合理安排跨国业务，降低税负；② 利用税收优惠政策，提高税收筹划效果；③ 加强与当地税务部门的沟通，争取优惠政策。
（3）资金管理策略该公司在财务境外管理过程中，注重资金管理，采取以下措施：① 建立健全资金管理制度，确保资金安全；② 加强现金流管理，提高资金使用效率；③ 优化资金结构，降低融资成本。
3. 财务境外管理成效（1）降低成本通过有效的财务境外管理，该公司在降低税负、降低融资成本等方面取得了显著成效，提高了企业的盈利能力。
财务管理案例财务管理典型案例备课教案
（财务管理事例）财务管理典型事例备课教学设计财务管理典型事例备课教学设计青岛海尔的财务剖析事例事例目标：本事例介绍了海尔公司从无到有、从弱到强的发展经历，主要关注了青岛海尔股份有限公司近来几年的经营状况，特别是财务状况，试图剖析它的赢利水平、偿债能力、发展潜力、运营能力等主要财务指标。
2002年10月11日，世界有名的咨询顾问公司——埃森哲公司亚太地评论：区供给链负责人JamieBolton 一行来海尔公司沟通洽商。
海尔公司总裁杨绵绵与客人就海尔公司供给链的建设与规划等方面进行了沟通。
埃森哲公司是一家全世界性的咨询顾问公司，特别是在家电、IT等行业的供给链建设与规划方面拥有十分丰富的经验，并以前为DELL、GE、三星、索尼、诺基亚等世界有名公司供给咨询服务。
沟通中，JamieBolton 先生表示：“海尔给我们留下了很深的印象，海尔高速发展所获得的成就令我们特别敬佩。
我们以为，海尔公司无论是硬件仍是管理与世界上任何优异的公司对比，都是绝不逊色的！”“海尔只用了短短1冰箱也跃居冰箱品牌第一，海尔的发展特别了不起！”世界有名的华人公司家、台湾台塑公司董事长王永庆一行在省市相关领导的陪伴下来海尔公司观光时高度评论了海尔公司获得的成就。
一、成长路上的海尔公司（一）产品海尔公司的产品从1984年的单调冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、海尔为何使这么多各界“巨头”赞美有加呢？往日丑小鸭一跃而变为今日的白日鹅，但在这里绝不不过是童话。
战略合作在竞争，特别是国际竞争中的地位愈来愈重要。
张瑞敏是海尔的灵魂人物，可是此刻这类管理中心正在向现任董事长杨绵绵转移。
进入世界强已经成为我国公司的一种情结。
海尔的主营业务收入有70%以上来自归入归并报表的控股子公司，主营业务利润米色家电在内的86大门类13,000 多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地域。
17年间，海尔的无形财产从无到有，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一名牌。
财务管理教学案例105个
一、财务管理教学案例（共105个案例）——————王化成主编、教育部重点教材、共73个案例《财务管理教学案例》是面向21世纪教学改革的重要研究成果，是教育部（原国家教委）重点教材。
案例教学法是管理学各专业理论联系实际，进行启发式教学的一种方法。
为了适应教学方法改革，提高教学质量的要求，教育部将《财务管理教学案例》一书列入重点教材。
本书可供高等学校企业管理、财务管理、会计学、金融学等经济管理专业本科生、研究生开设财务管理课程时作为案例讨论的教材，也可作为企业管理人员在职培训或自学的教材。
本书是在广泛搜集资料和调查研究的基础上编写的，根据案例的内容共分为财务管理基础、企业财务分析、企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、企业分配管理、企业并购管理和财务管理专题等八篇。
本书题材广泛，内容丰富，结构合理，引人深思。
从案例选材来看，既涉及百事公司、现代集团等国际著名企业，也有四川长虹、燕京啤酒等中国著名企业；从案例内容来看，既涵盖了财务管理的通用业务，也包括了财务管理的特殊业务；从案例类型来看，既有国内外企业的成功经验，也包括一些企业的失败教训；从案例篇幅来看，既有数百字的短小精悍的微型案例，又有数万字的案情复杂的综合案例。
第一篇财务管理基础案例1-1 青鸟天桥财务管理目标案例案例1-2绍兴百大高级管理人员持股案例案例1-3 瓦伦汀商店企业组织形式选择案例案例1-4瑞士田纳西镇巨额账单案例案例1-5 华特电子公司证券选择案例案例1-6 欧洲迪斯尼公司财务计划案例案例1-7 大华公司财务预算管理制度案例第二篇企业财务分析案例2-1 东方公司财务分析案例案例2-2 华特公司财务决算与分析案例案例2-3 厦新电子公司广告费案例案例2-4 湖北兴化关联交易案例案例2-5 两家公司财务信息比较案例案例2-6 南方实业公司财务分析与审计案例…案例2-7 劳力士包装公司企业经营分析案例案例2-8 内蒙古民族实业集团股份有限公司中期报告分析案例案例2-9 郑州百文年度财务报告分析案例案例2-10 四川长虹与深圳康佳年度财务报告比较分析案例第三篇企业筹资管理案例3-1 迪斯尼公司发行债券案例案例3-2 AMR公司权益转换为债权的案例案例3-3百事公司资本成本案例案例3-4 飞利浦·瑟菲斯公司资金成本案例案例3-5 实业机械公司筹资案例案例3-6A 钢铁制品公司财务分析与筹资案例案例3-7 东方汽车制造公司筹资决策案例案例3-8 联想航空有限公司负债确认案例案例3-9 航空公司的频繁旅客计划案例案例3-10 原野公司股权变动案例案例3-11 北京水泥厂债权转股权案例案例3-12 长城公司非法集资暨中诚会计师事务所验资案例案例3-13 上海虹桥国际机场股份有限公司发行可转换债券筹资案例案例3-14 燕京啤酒股份有限公司股权变动案例案例3-15 北京首钢股份有限公司发行普通股筹资案例第四篇企业投资管理案例4-1 长春热缩调整资金投向案例案例4-2欧洲隧道项目评价案例案例4-3 波音777项目评价案例案例4-4 东华电子公司合资项目评价案例案例4-5 美多公司固定资产更新案例案例4-6 HN集团放弃建新厂战略规划案例案例4-7 红光照相机厂投资决策案例案例4-8 你愿意将资金投向清华同方吗案例4-9 上海汽车股份有限公司财务分析及股票投资案例第五篇营运资金管理案例5-1 三株公司财务管理体制与资金营运案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-3 乔伊斯化工公司应收账款管理案例案例5-4 奇特元件公司存货管理案例案例5-5 金立公司应收账款及存货管理案例第五篇企业分配管理案例6-1 迪玛瓦能源和电力公司的股利政策案例案例6-2 花旗集团股利决策案例案例6-3 吉星公司股息分配案例案例6-4 本德有限公司股利发放案例案例6-5 武汉国资公司对下属公司奖励期股案例案例6-6 上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例案例6-7 华远公司的员工持股案例案例6-8 德国电信公司股份制改造与职工持股案例案例6-9 褚时健经济违法违纪案例案例6-10 五星级酒店利用“代理”节税案例案例6-11 CHC投资公司相关费用分配案例案例6-12 A公司房产节税案例案例6-13 申能股份有限公司回购部分国有法人股案例第六篇企业并购管理案例7-1 宝安公司收购延中公司案例案例7-2 佳宝举债并购案例案例7-3 兰陵公司借壳上市案例案例7-4 “一汽”并购吉林轻型车厂案例案例7-5 辽通化工公司资产重组案例案例7-6 梅西公司资产重组案例案例7-7 中策公司兼并国有企业案例第七篇财务管理专题案例8—1韩国现代集团在南非投资与筹资案例案例8—2福仁公司跨国投资案例案例8—3百富勤公司财务危机案例案例8—4海南发展银行倒闭案例案例8—5巴林银行倒闭案例案例8—6浙华百货公司财务危机案例案例8—7巨人集团财务危机案例二、财务管理案例点评—————王化成主编、共18个案例青岛海尔的财务分析案例郑百文的独立董事制度案例青华同方的资本结构和筹资方式选择案例深万科发行可转换债券案例中国民航计算机信息中心的股份制改造案例迪斯尼公司融资投资案例美尔雅资金转移案例申能公司股份回购案例用友软件的高额现金股利分配案例武汉国有资产经营公司期股激励案例上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例中远借壳众成实业案例同仁堂分拆上市案例粤美的管理层收购案例方正科技四遭举牌案例大宇集团解体的案例安然破产与公司财务战略选择案例青岛啤酒财务管理综合案例三、财务案例研究——————汤谷良主编、共14个案例案例一华南石油化工股份有限公司治理结构案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市案例三2001年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行案例四吴越仪表公司发行可转换债券案例五绿远公司固定资产投资可行性评价案例六上海胜华制药有限公司企业内部控制制度案例七山东新华集团全面预算管理案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心案例九凌波炼化公司目标利润管理案例十中国华资集团的业绩评价案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例十三兰岛啤酒集团的购并与扩张案例十四深科新公司出售深佳和公司友情提示：方案范本是经验性极强的领域，本范文无法思考和涵盖全面，供参考!最好找专业人士起草或审核后使用。
财务管理案例
第一章总论实训一一、实训名称财务管理环境———长虹的国际化理财观念。
二、实训目的通过本实训使学习者掌握企业不同环境下财务管理目标的选择。
三、实训材料中国彩电业在经历了几年的低潮期后出现的良好势头再度被人们所关注。
据长虹２００２年财务报告显示，长虹彩电等主营业务收入同比增长６５．３８％，净利润同比增长４３５．６７％，彩电出口额达２７．９６亿元，同比增长１７．８９％，在中国彩电行业中排名第一。
截止２００１年１１月，长虹彩电用户已成功突破６０００万，连续１２年蝉联中国彩电市场销量冠军。
透过长虹，业界人士不难发现国内彩电企业突围的代表性路径。
长虹在经历了２０世纪９０年代的高速发展后，１９９９年进入全面调整期，经过近两年的调整，长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了不俗的成绩，并于２００１年开始全面提升。
作为中国６家技术创新试点企业之一，长虹拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的合作关系，并先后与东芝、飞利浦等多家国外著名企业建立了联合实验室，在应用技术创新领域取得了多项重大成果，不断推出适应市场需求、代表世界技术发展潮流的高技术、高附加值产品。
２００１年１月１日，中国首台精密显像电视———长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面；２００１年５月，集精显技术和背投影电视技术于一身的长虹精显背投问世，２００１年７月领先世界水平，以６０赫兹数字变频逐行扫描为特征的第三代长虹“精密王”背投彩电诞生。
至此，中国彩电业在高端核心技术上全面受制于人的窘态已成为历史，长虹在彩电高端技术的突破性成功也让中国彩电企业看到了希望，并带动整个中国彩电业走上了一条依靠技术创新进行产业突围的道路。
长虹精显背投彩电凭借出众的性能，优异的品质和合理的价格，在国内市场销量节节攀升，成为背投彩电市场的领军品牌，另据信息产业部最新统计报告显示，长虹背投彩电国内市场占有率已经超过２０％，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。
国际财务管理 案例
国际财务管理案例案例概述本案件涉及一家跨国公司，该公司在全球范围内经营，并拥有多个子公司和部门。
由于公司的全球化运营，国际财务管理成为了一个重要的议题。
本文将通过一个案例来探讨公司在国际财务管理方面面临的挑战，并提出相应的解决方案。
案例背景该公司在过去几年中取得了较快的发展，其业务覆盖欧洲、亚洲和北美等地区。
公司的子公司和部门之间有着频繁的资金往来，而这些资金往来存在一定的风险和挑战。
同时，不同国家间的税收政策、货币政策和法规等也给公司的国际财务管理带来了一系列的复杂性。
案例分析汇率风险管理由于公司在不同国家有着业务往来，货币的汇率波动可能对公司的财务状况产生影响。
为了管理汇率风险，该公司需要采取一系列的措施。
首先，可以考虑使用外汇合约或其他衍生产品来锁定汇率。
其次，公司可以在不同国家建立本地账户，以降低货币转换的成本和风险。
同时，公司还可以通过建立国际金融风险管理团队，进行及时的市场监测和风险评估。
财务报告和税收管理由于公司在不同国家都有着业务收入和支出，公司需要按照各国的法规和税收政策进行财务报告和税收管理。
这对公司的财务团队来说是一项复杂的任务。
为了应对这一挑战，公司可以考虑建立一个统一的财务报告体系，以确保财务数据的准确性和可比性。
此外，公司还应与各国政府和税务机构保持良好的沟通，及时了解各国税收政策的变化，并进行相应的调整。
跨国资金管理公司的不同子公司和部门之间经常需要进行资金的往来，如支付货款、贷款等。
为了有效管理跨国资金，公司可以考虑建立一个全球资金管理平台，统一管理全球范围内的资金流动。
此外，公司还可以采用合适的资金管理工具，如现金池、国际票据融资等，来优化资金的运营和利用效率。
解决方案针对上述的挑战，我们提出以下解决方案：1.建立国际财务管理团队，负责制定公司的国际财务管理策略，并监测和管理相关风险。
2.采用有效的汇率风险管理工具，如外汇合约等，来锁定汇率风险。
3.建立统一的财务报告体系，确保财务数据的准确性和可比性。
国际财务管理案例
国际财务管理案例
在当今全球化的经济环境下，国际财务管理变得愈发重要。
企业需要面对跨国经营所带来的各种挑战，包括货币风险、政治风险、市场风险等。
因此，国际财务管理的决策变得至关重要，它直接影响着企业的盈利能力和生存发展。
首先，让我们来看一个国际财务管理的案例。
假设一家美国公司打算在中国市场开展业务，它需要考虑到人民币对美元的汇率风险。
由于汇率波动，该公司可能会面临着贸易成本增加或者产品价格波动的风险。
因此，为了降低汇率风险，该公司可以采取一些对冲措施，比如使用远期外汇合约来锁定未来的汇率，或者通过金融衍生品来规避风险。
其次，政治风险也是国际财务管理中需要考虑的重要因素。
在全球范围内，政治稳定性对企业经营活动的影响不可忽视。
比如，一些政治动荡的国家可能会出现资产被没收、合同被违反等情况，这对企业的财务状况造成了不确定性。
因此，企业需要在国际业务中审慎评估政治风险，选择合适的投资地点和合作伙伴，以降低政治风险带来的损失。
另外，市场风险也是国际财务管理中需要重点关注的问题。
全球市场的不确定性和波动性给企业带来了很大的挑战。
比如，全球经济周期的波动、市场需求的变化等都可能对企业的盈利能力产生影响。
因此，企业需要在国际市场中灵活应对，及时调整业务策略，以适应市场变化。
综上所述，国际财务管理是企业在全球化经济中必须要面对的重要问题。
企业需要在跨国经营中认真评估和管理货币风险、政治风险和市场风险，以确保企业的长期稳健发展。
只有通过科学的国际财务管理决策，企业才能在全球市场中立于不败之地，赢得更多的竞争优势。
2020年(财务管理案例)国际财务管理教学案例
（财务管理案例）国际财务管理教学案例国际财务管理教学案例案例一Ranger供应公司国际经营的动机案例二强强合作的合资企业案例三美国公司的国际财务流动案例四沃尔玛(Wal—Mart)公司对国际金融市场的利用案例五威勒出版公司预测汇率案例六BLACKHAWK公司汇率预测与套期保值决策案例七Capital水晶公司利用货币期货与期权案例八Ryco化学公司——运用相对贸易案例九河边(Riverside)公司的套期保值方案案例十利用期权套期保值案例十一道氏化学公司的汇率风险案例十二圣保罗(St.Paul)公司调整现金流的策略案例十三研发中心的设置策略案例十四北星公司资本预算案例一Ranger供应公司国际经营的动机Ranger供应公司是一家办公用品的生产商和供应商。
它位于纽约，但向全美的公司提供办公用品。
通过向那些公司定期大量邮寄产品目录占有了市场。
它的客户可以通过电话订货，Ranger公司根据需求送货。
过去，公司有着很高的生产效率，这部分地归功于其较低的雇员流动和高昂的士气，因为公司保证每个雇员终生被雇用直到退休。
在美国提供办公用品的市场中，Ranger公司早已占有很大的份额。
它在美国的竞争者主要是一家美国公司和一家加拿大公司。
一家英国公司有一小部分市场份额，但它由于距离遥远而处于不利地位。
这家英国公司在美国的市场开发和运输成本比较高。
Ranger公司的产品在某种程度上与其他竞争者类似，因为它的生产效率很高，这样它提供给零售商的价格低，使它能够占领美国的大部分市场。
它预计未来美国市场的办公用品总体需求会下降。
然而，看来在今后几年中加拿大和东欧对办公用品会有大的需求。
Ranger公司的经理们已经开始考虑为弥补国内市场需求可能下降而出口其产品。
(1)Ranger公司计划通过出口进入加拿大或东欧市场。
在决定应进入哪个市场时，应该考虑哪些因素?(2)一位财务经理负责发展一项应急计划，以防哪个国家设置出口障碍。
这位经理建议在这种情况下，应在所考虑的国家建立子公司。
(财务管理案例)财务管理案例(LAURENTIANBAKERIES)(英文版)
LAURENTIAN BAKERIESThe decision-maker must make a recommendation on a large expansion project. Discounted cash flow analysis is required.In late May, 1995, Danielle Knowles, vice-president of operations for Laurentian Bakeries Inc., was preparing a cap ital expenditure proposal to expand the company’s frozen pizza plant in Winnipeg Manitoba. If the opportunity to expand into the U.S. frozen pizza market was taken, the company would need extra capacity. A detailed analysis, including a net present value calculation, was required by the company’s Capital Allocation Policy for all capital expenditures in order to ensure that projects were both profitable and consistent with corporate strategies.COMPANY BACKGROUHDEstablished in 1984, Laurentian Bakeries Inc. (Laurentian) manufactured a variety of frozen baked food products at plants in Winnipeg (pizzas), Toronto (cakes) and Montreal (pies). While each plant operated as a profit center, they shared a common sales force located at the company’ head office in Montreal. Although the Toronto plant was responsible for over 40% of corporate revenues in fiscal 1994, and the other plants was accounted for about 30% each, all three divisions contributed equally to profits. The company enjoyed strong competitive positions in all three markets and it was the low cost producer in the pizza market. Income Statements and Balance Sheets for the 1993 to 1995 fiscal years are in Exhibits 1 and 2, respectively.Laurentian sold most of its products to large grocery chains, and in fact, supplying several Canadian chains with private label brand pizzas generated much of the sales growth. Other sales were made to institutional food services.The company’s success was, in part, the product of its management’s philosophies. The corners tone of Laurentian’s operations was its including a commitment to a business strategy promoting continuous improvement; for example all employees were empowered to think about and make suggestions for ways of reducing waste. As Danielle Knowles saw it: “Co ntinuous improvement is a way of life at Lauremtian.” Also, the company was known for its above –average consideration for the human resource and environmental impact of its business decisions. These philosophies drove all policy-making, including those policies governing capital allocation. Danielle KnowlesDanielle Knowles’s career, which spanned 13 years in the food industry, had included positions in other functional areas such as marketing and finance. She had received an undergraduate degree in mecha nical engineering from Queen’s University in Kingston, Ontario, and a master of business administration from the Western Business School.THE PIZZA INDUSTRYMajor segments in the pizza market were frozen pizza, deli-fresh chilled pizza, restaurant pizza and take-out pizza. Of these four, restaurant and take-out were the largest. While these segments consisted of thousands of small-owned establishments, a few large North American chains, which included Domino’s, Pizza Hut and Little Caesar’s, dominated.Although 12 firms manufactured frozen pizzas in Canada, the five largest firms, including Laurentian, accounted for 95% of production. McCain Foods was the market leader with 44% market share, while Laurentian had 21%. Per capita consumption of frozen products in Canada was one-third of the level in U.S. where retail prices were lower.ECONOMIC CONDITIONSThe North American economy had enjoyed strong growth since 1993, after having suffered a severe recession for the two previous years. Interest rates bottomed-out in mid-1994, after which the U.S. Federal Reserve slowly increased rates until early 1995 in an attempt to fight inflationary pressures. Nevertheless, North American inflation was expected to average 3% to 5%annually for the foreseeable future. The Ban k of Canada followed the U.S. Federal Reserve’s lead and increased interest rates, in part to protect the Canadian dollar’s value relative to the value of the U.S. dollar. The result was a North American growth rate of gross domestic product that was showing signs of slowing down.LAURRENTIAN’S PROJECT REVIEW PROCESSAll capital projects at Laurentian were subject to review based on the company’s Capital Allocation Policy. The latest policy, which had been developed in 1989 when the company began considering factors other than simply the calculated net present value for project evaluation, was strictly enforced and managers evaluated each year partially by their division’s return on investment. The purpose of the policy was to reinforce the management philosophies by achieving certain objectives: that all projects be consistent with business strategies, support continuous improvement, consider the human resource and environmental impact, and provide a sufficient return on investment.Prior to the approval of any capital allocation, each operating division was required to develop both a Strategic and an Operating Plan. The Strategic Plan had to identify and quantify either inefficiencies or lost opportunities and establish targets for their elimination, include a three-year plan of capital requirements, link capital spending to business strategies and continuous improvement effort, and achieve the company-wide hurdle rates.The first year of the Strategic Plan became the Annual Operating Plan. This was supported by a detailed list of proposed capital projects which became the basis for capital allocation. In addition to meeting all Strategic Plan criteria, the Operating Plan had to identify major continuous improvement initiatives and budget for the associated benefits, as well as develop a training plan identifying specific training objectives for the year.These criteria were used by head office to keep the behavior of divisional managers consistent with corporate objectives. For example, the requirement to develop a training plan as part of the operational plan forced managers to be efficient with employee training and to keep continuous improvement as the ultimate objective.All proposed projects were submitted on an Authorization for Expenditure (AFE) Form for review and approval (see Exhibit 3). The AFE had to present the project’s linkage to the business strategies. In addition, it had to include specific details of economics and engineering, involvement and empowerment, human resource, and the environment. This requirement ensured that projects had been carefully thought through by forcing managers to list the items purchased, the employeesinvolved in the project, the employees adversely affected by the project, and the effect of the project on the environment.Approval of a capital expenditure proposal was contingent on three requirements which are illustrated in Exhibit 4. The first of these requirements was the operating division’s demonstrated commitment to continuous improvement (C.I.), the criteria of which are described in Exhibit 5. The second requirement was that all projects of more than $300,000 be included in the Strategic Plan. The final requirement was that for projects greater than $1 million, the operating division had to achieve its profit target. However, if a project failed to meet any of these requirements, there was a mechanism through which emergency funds might be allocated subject to the corporate executive committee’s review and approval. If the project was less than $1 million and it m et all three requirements, only divisional review and approval was necessary. Otherwise, approval was needed from the executive committee.The proposed Winnipeg plant project was considered a class 2 project as the expenditures were meant to increase capacity for existing products or to establish a facility for new products. Capital projects could fall into one of three other classes: cost reduction (Class 1); equipment or facility replacement (Class 3); or other necessary expenditures for R&D, product improvements, quality control and concurrence with legal, government, health, safety or insurance requirements including pollution control (Class 4). A project spending audit was required for all expenditures; however, a savings audit was also needed if the project was considered either 1 or 2. Each class of project had a different hurdle rate reflecting different levels of risk. Class 1 projects were considered the most risky and had a hurdle rate of 20%. Class 2 and Class 3 projects had hurdle rates of 18% and 15%, respectively.Knowles was responsible for developing the Winnipeg division’s Capital Plan and completing all AFE forms.WINNIPEG PLANT’S EXPANSION OPTIONSLaurentian had manufactured frozen pizzas at the Toronto plant until 1992. However, after the company became the sole supplier of private-label frozen pizzas for a large grocery chain and was forced to secure additional capacity, it acquired the Winnipeg frozen pizza plant from a competitor.A program of regular maintenance and equipment replacement made the new plant the low cost producer in the industry, with an operating margin that averaged 15%.The plan, with its proven commitment to continuous improvement, had successfully met its profit objective for the past three years. After the shortage o f capacity had been identified as the plant’s largest source of lost opportunity, management was eager to rectify this problem as targeted for in the Strategic Plan. Because the facility had also included the proposed plant expansion in its Strategic Plan, it met all three requirements for consideration of approval for a capital project. Annual sales had matched plant capacity of 10.9 million frozen pizzas when Lauentian concluded that opportunities similar to those in Canada existed in the U.S. An opportunity surfaced whereby Laurentian could have an exclusive arrangement to supply a large U.S.-based grocery chain with its private-label-brand frozen pizzas beginning in April, 1996. As a result of this arrangement, frozen pizza sales would increase rapidly, adding 2.2 million units in fiscal 1996, another 1.8 million units in fiscal 1997, and then 1.3 million additional units to reach a total of 5.3 millionadditional units by fiscal 1998. However, the terms of the agreement would only provide Laurentian with guaranteed sales of half this amount. Knowles expected that there was a 50% chance that the grocery chain would order only the guaranteed amount. Laurentian sold frozen pizzas to its customers for $1.7 in 1995 and prices were expected to increase just enough to keep pace with inflation. Production costs were expected to increase at a similar rate.Laurentian had considered, but rejected, three other alternatives to increase its frozen pizza capacity. First, the acquisition of a competitor’s facility in Can ada had been rejected because the equipment would not satisfy the immediate capacity needs nor achieve the cost reduction possible with expansion of the Winnipeg plant. Second, the acquisition of a competitor in the U.S. had been rejected because the available plant would require a capital infusion double that required in Winnipeg. As well, there were risks that the product quality would be inferior. Last, the expansion of the Toronto cake plant had been rejected as it would require a capital outlay similar to that in the second alternative. The only remaining alternative was the expansion of the Winnipeg plant. By keeping the frozen pizza in Winnipeg, Laurentian could better exploit economies of scale and assure consistently high product quality.The ProposalThe expansion proposal, which would require six months to complete, would recommend four main expenditures: expanding the existing building in Winnipeg by 60% would cost $1.3 million; adding a spiral freezer, $1.6 million; installing a new high speed pizza processing line, $1.3 million; and acquiring additional warehouse space, $600,000. Including $400,000 for contingency needs, the total cash outlay for the project would be $5.2 million. The equipment was expected to be useful for 10 years, at which point its salvage value would be zero.The land on which the Winnipeg plant was built valued at 250,000 and no additional land would be necessary for the project. While the expansion would not require Laurentian to increase the size of the plant’s administra tive staff, Knowles wondered what portion, if any, of the $223,000 in fixed salaries should be included when evaluating the project. Likewise, she estimated that it cost Laurentian approximately $40,000 in sales staff time and expanses to secure the U.S. contract that had created the need for extra capacity. Last, net working capital needs would increase with additional sales. Working capital was the sum of inventory and accounts receivable less accounts payable, all of which were a function of sales. Knowles estimated, however, that the new high-speed line would allow the company to cut two days from average inventory age.Added to the benefit derived from increased sales, the project would reduce production costs in two ways. First, the new high-speed line would reduce plant-wide unit cost by $0.009, though only 70% of this increased efficiency would be realized in the first year. There was an equal chance, however, that only 50% of these savings could actually be achieved. Second, “other” savings totaling $138,000 per year would also result from the new line and would increase each year at the rate of inflation.Each year, a capital cost allowance (CCA), akin to depreciation, would be deducted from operating income as a result of the capital expenditure. This deduction, in turn, would reduce the amount of corporate tax paid by Laurentian. In the event that the company did not have positive earnings in any year, the CCA deduction could be transferred to a subsequent year. However, corporate earnings were projected to be positive for the foreseeable future. Knowles compiled the eligibleCCA deduction for 10 years (see Exhibit 6). For the purpose of her analysis, she assumed that all cash flows would occur at the appropriate year-end.Three areas of environmental concern had to be addressed in the proposal to ensure both conformity with Laurentian policy and compliance with regulatory bodies and local by-laws. First, design and installation of sanitary drain systems, including re-routing of existing drains, would improve sanitation practices of effluent/wastewater discharge. Second, the provision of water-flow recording meters would quantify water volumes consumed in manufacturing and help to reduce its usage. Last, the refrigeration plant would use ammonia as the coolant as opposed to chloro-fluro-carbons. These initiatives were considered sufficient to satisfy the criteria of the Capital Allocation Policy.THE DECISIONKnowles believed that the project was consistent with the company’s business strategy since it would ensure that the Winnipeg plant continued to be the low cost producer of frozen pizzas in Canada. However, she knew that her analysis must consider all factors, including the project’s net present value. The plant’s capital allocation review committee would be following the procedures set out in the company’s Capital Allocation Policy as the basis for reviewing her recommendation. Knowles considered the implications if the project did not provide sufficient benefit to cover the Class 2 hurdle rate of 18%. Entering the U.S. grocery chains market was a tremendous opportunity and she considered what other business could result from Laurentian’s increased presence. She also wondered if the hurdle rate for a project that was meant to increase capacity for an existing product should be similar to the company’s cost of capital, since the risk of the project should be similar to the overall risk of the firm. She knew that Laurentian’s board of directors established a target capital structure that included 40% debt. She also reviewed the current Canadian market bond yields, which are listed in Exhibit 7. The spread between Government of Canada bonds and those of corporations with bond ratings of BBB, such as Laurentian, had recently been about 200 basis points (2%) for most long-term maturities. Finally, she discovered that Laurentian’s stock beta was 0.85, and that, historically, the Toronto stock market returns outperformed long-term government bonds by about 6% annually.EXHIBIT 1INCOME STATEMENTFor The Year Ending March 31($ millions)1993 1994 1995Revenues $91.2 95.8 101.5Cost of goods sold 27.4 28.7 30.5Gross income 63.8 67.1 71.0Operating expenses 52.0 55.0 58.4Operating income 11.8 12.1 12.6Interest 0.9 1.0 1.6Income before tax 10.9 11.1 11.0Income tax 4.2 4.3 4.2Net income 6.7 6.8 6.8EXHIBIT 2BALANCE SHEETFor The Year Ending March 31($ millions)1993 1994 1995Assets:Cash $6.2 9.4 13.1Accounts Receivable 11.3 11.8 12.5Inventory 6.2 6.6 7.0Prepaid expenses 0.3 0.6 2.2Other current 0.9 0.9Total current 24.0 29.3 35.7Fixed assets: 35.3 36.1 36.4 TOTAL 59.3 65.4 72.1 Liabilities and Shareholder’s Equity:Accounts payable 7.5 7.9 8.3Other payable 0.7 1.3 2.2Total current 8.2 9.2 10.5 Long-term debt 16.8 20.4 24.3 Shareholder’s equity 34.3 35.8 37.3 TOTAL 59.3 65.4 72.1AUTHORIZATION FOR EXPENDITURE FORMCAPITAL EXPENDITURE APPROVAL PROCESSBUSINESS REVIEW CRITERIAUsed to Assess Divisional Commitment to Continuous ImprovementSafety● Lost time accidents per 200,000 employee hours workedProduct Quality● Number of customer complaintsFinancial● Return of investmentLost Sales● Market share % - where data availableManufacturing Effectiveness● People cost (total compensation $ including fringe) as a percentage of new sales● Plant scrap (kg) as a percentage of total production (kg)Managerial Effectiveness/Employee Empowerment● Employee survey● Training provided vs. Training planned● Number of employee grievancesSanitation● Sanitation audit ratingsOther Continuous Improvement Measurements● Number of continuous improvement projects directed against identified piles of waste/lostopportunity completed and in-progressEXHIBIT 6ELIGIBLE CCA DEDUCTIONYear Deduction1996$434,0001997$768,0001998$593,0001999$461,0002000$361,0002001$286,0002002$229,0002003$185,0002004$152,0002005$1731,000EXHIBIT 7MARKET INTEREST RATESON MAY 18,19961-Year Government of Canada Bond 7.37% 5-Year Government of Canada Bond 7.66% 10-Year Government of Canada Bond 8.06% 20-Year Government of Canada Bond 8.30% 30-Year Government of Canada Bond 8.35%。
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它位于纽约，但向全美的公司提供办公用品。
通过向那些公司定期大量邮寄产品目录占有了市场。
它的客户可以通过电话订货，Ranger公司根据需求送货。
过去，公司有着很高的生产效率，这部分地归功于其较低的雇员流动和高昂的士气，因为公司保证每个雇员终生被雇用直到退休。
在美国提供办公用品的市场中，Ranger公司早已占有很大的份额。
它在美国的竞争者主要是一家美国公司和一家加拿大公司。
一家英国公司有一小部分市场份额，但它由于距离遥远而处于不利地位。
这家英国公司在美国的市场开发和运输成本比较高。
Ranger公司的产品在某种程度上与其他竞争者类似，因为它的生产效率很高，这样它提供给零售商的价格低，使它能够占领美国的大部分市场。
它预计未来美国市场的办公用品总体需求会下降。
然而，看来在今后几年中加拿大和东欧对办公用品会有大的需求。
Ranger公司的经理们已经开始考虑为弥补国内市场需求可能下降而出口其产品。
(1)Ranger公司计划通过出口进入加拿大或东欧市场。
在决定应进入哪个市场时，应该考虑哪些因素?(2)一位财务经理负责发展一项应急计划，以防哪个国家设置出口障碍。
这位经理建议在这种情况下，应在所考虑的国家建立子公司。
这是否是一项合理的策略?有没有这项策略行不通的明显原因?案例二强强合作的合资企业Anheuser—Busch是百威啤酒和其他啤酒的制造商。
近期，它通过与日本最大的一家酿酒厂Kirin合作开办合资企业打入日本市场。
这个合资企业使Anheuser—Busch能通过Kirin 在日本销售网出售它的啤酒，同时它利用了Kirin的设备生产啤酒并在本地销售。
作为回报，Allheuser—Busch给Kirin提供美国啤酒市场的信息。
啤酒是日本最畅销的酒精饮料，Anheuser—Busch已经通过在日本发起促销活动配合它的企业发展。
(1)解释合资企业是怎样使Anheuser—Busch实现了其股东财富最大化的目标。
(2)解释合资企业怎样降低国际经营风险。
(3)很多国际合资企业开始考虑避开那些妨碍国外竞争的障碍。
在开办合资企业后，Anheuser —Busch在日本回避了哪些障碍?在开办合资企业后，Kirin应回避哪些美国障碍?(4)解释由于建立了这个特定的合资企业，Anheuser—Busch会如何失去一些日本之外的市场份额。
案例三美国公司的国际财务流动近年来，柯达、百事可乐公司和其他很多美国跨国公司都增加了它们对外国证券的投资。
投资组合经理解释说这种趋势是作为一种增加机会的手段出现的。
美国跨国公司看到一种机会包括可以不受美国市场负面冲击的证券。
其次，当跨国公司相信美国证券被高估的时候，它们能找到一个受不同市场推动的非美国证券。
最后，在美国利率低迷时期，美国公司开始对外国证券投资。
总的来说，当美国投资者预期美元坚挺时，流入外国的资金就会减少。
美国跨国公司增加其外国证券投资的趋势不意味着它们的风险已经提高了。
当一些美国跨国公司预测到未来对某一外国货币的需求时，它们也许会在一些外国投资中得到更高的收益，而不增加它们的风险。
它们也许能一直投资于外国证券直到它们的公司经营需要资金的时侯。
(1)文中提到对美元坚挺的预期可以影响美国投资者在国外投资的趋向。
解释这种影响。
(2)文中提到美国的低利率可以影响美国投资者在国外投资的趋向。
解释这种影响。
(3)总的说来，对外投资对于美国投资者的吸引力是什么?案例四沃尔玛(Wal—Mart)公司对国际金融市场的利用沃尔玛公司(位于阿肯色州的Bentonville)因其成功地遍布全美国的零售店而闻名。
1996年，它在有370万人口的中国深圳建立了两个零售点。
这些零售点规模巨大，包括本地产品以及进口商品。
沃尔玛的产品定价低于深圳其他零售店的3%—5%。
因为沃尔玛公司的零售店的盈利超过它在深圳所需要的资金，所以将这些多余利润汇回美国。
沃尔玛公司很可能将来在深圳或其他城市建立更多的零售处。
(1)解释沃尔玛公司在中国的零售店怎样利用即期外汇市场。
(2)解释沃尔玛公司的母公司在亚洲建立其他商店时，怎样利用欧洲货币市场?(3)解释沃尔玛公司怎样利用欧洲债券市场为其在外国市场建立新的零售店融资?案例五威勒出版公司预测汇率威勒出版公司在美国专门从事教材的出版业务，将教材销售铃用英语的国外大学。
该公司的销售收入以购买国的货币入账。
其售书收入如下：威勒公司对各国的预计外币收入非常满意，可是，其对来自各国的美元收入完全没有把握。
此时(第16年年初)威勒公司用当日的即期汇率来预测年末每种外币收入兑换成美元时的汇率(这意味着每种货币价值的变化百分比为零)。
而公司同时认识到了此类预测潜在的误差，希望通过找出各货币的置信区间来把各货币预测的风险考虑进去。
首先，公司必须得出过去15年中货币汇率变化百分率以得出各外币变化百分率的标准差。
假设汇率变化百分率通常是正态分布，公司计划为各货币年变化率进行两个范围的预测：(1)各方向最好预测的一个标准差，以找出68%的置信区间；(2)各方向最好预测的两个标准差，以找出95%的置信区间。
然后将这些置信区间应用于当日印期汇率，以找出一年后的未来即期汇率的置信区间。
过去16年间初各国货币的汇率（对美元）如下各货币的置信区间用于预计售书收入以计算自各国收到的美元的置信区间。
为该出版公司完成上述工作.将这些货币依其不确定性排行。
由于汇率数据是实际的，预测应说明：(1)这些货币的不确定性如何；(2)某货币比其他货币有多大的不确定性；(3)不确定汇率造成预期收入的不确定性如何。
案例六BLACKHAWK公司汇率预测与套期保值决策本案例旨在说明汇率预测与套期保值决策之间的关系。
Blackhawk公司准备在一个季度后买入800000德国马克用于进口付款。
你作为Blackhawk公司的财务主管，负责决定是否及如何对这一应付账款头寸套期保值。
要做出这些决策，你需要完成几项任务，使用Excel进行整体分析。
你的第一个目标是评价预测季度末德国马克币值(也称为未来即期汇率，即FSR)的三种不同模式：1、季度初使用远期汇率(FR)；2、季度初使用即期汇率(SR)；3、估计每个季度间通货膨胀差异对德国马克变化百分比的历史影响，这有助于预测马克未来的即期汇率。
下表是本分析所使用的历史数据。
要求：(1)用回归分析说明远期汇率是否是对季度末即期汇率的无偏差预测值。
(2)用简化方法判断预测误差的标志。
说明你是否发现运用远期汇率进行预测有偏差。
(3)计算运用远期汇率预测时的绝对平均预测误差值。
(4)运用回归分析判断季初马克即期汇率是否是得出的季末即期汇率的无偏差估计值。
(5)用简化方法评价预测误差标志。
请说明你是否发现用即期汇率预测时的偏差。
(6)计算运用即期汇率预测时的绝对平均预测误差，并请说明是即期汇率还是远期汇率更能准确预测未来即期汇率。
(7)用下列回归模型确认通货膨胀差异(叫做DIFF，等于美国通货膨胀率减德国通货膨胀率)和马克的变化百分比间的关系(称为PDM)。
PDM=b0+b1DIFF一旦你算出相关系数b0和b1，假设下个季度有2%的通货膨胀差异；用它们预测马克的变动百分比。
然后，用预测的马克变化百分比及当前即期汇率(0.589美元)来得出马克的未来即期汇率。
(8)Blackhawk公司打算得出未来即期汇率的概率分布。
首先，它给上一问题中用回归分析得出的未来即期汇率预测值以40%的概率；其次，它给依远期汇率或即期汇率(依前面分析较准确的那个)所得出的未来即期汇率40%的概率；再次，它给按远期汇率或即期汇率(按当前分析较不准确的那个)预测的未来即期汇率20%的概率。
填写下表：(9)假如Blackhawk公司不套期保值，填写下表：(10)根据未来即期汇率的概率分布，用下列图表确定套期保值实际成本的概率分布，如果用远期合约来套期保值(当前90天远期汇率为0.5878美元)。
(11)如果Blaekhawk 公司对头寸套期保值，就会运用90天远期汇率、货币 市场套期保值或买入期权。
决策时有下列数据可供使用： ①即期汇率：0.589美元； ②90天远期汇率：0.5878美元； ③90天美国贷款利率：2.5%； ④90天美国投资利率：2.3%； ⑤90天德国贷款利率：2.4%； ⑥90天德国投资利率：2.1%；⑦马克买入期权单位期权费：0.01美元； ⑧马克买入期权的执行价：0.60美元。
确定运用买入期权所需美元(包括所付期权费)的概率分布，填写下表：(12)比较远期套期保值与货币市场套期保值，说明哪一个更好，为什么?(13)将远期套期保值或货币市场套期保值(较好的一个)同买入期权套期保值对比，说明你选择哪种方法套期保值，为什么?(14)将你认为最好的套期保值方法同不套期保值策略对比，说明你应该套期保值还是不套期保值。
案例七Capital水晶公司利用货币期货与期权Capital水晶公司是一家德国水晶产品的大型进口商，这些水晶饰品将卖给全美著名的零售店。
进口产品将以德国马克标价。
每季度，该公司需要5亿德国马克。
它目前正在盘算如果它需要套期保值的话，是应该用货币期货还是货币期权为其三个月后的进口套期保值。
马克即期汇率是0.60美元，该买入期权每单位支付期权费0.01美元。
Capital公司对三个月后马克将升值到至少0.62美元充满信心。
该公司以前对马克价值的预测都非常准确。
公司管理风格是风险厌恶型的。
如果经理人员能达到最低的业绩水平就会在年底收到红利。
而且红利是固定的，即无论业绩高出最低水平有多少，红利不变。
如果业绩低于最低水平，没有红利，并且将来在公司的提升也是不可能的。
a)作为该公司的一名财务经理，你被分配的工作是在三种可能策略中进行选择：(1)购买期货对德国马克头寸套期保值；(2)购买买入期权对德国马克头寸套期保值；(3)不进行套期保值。
提出你的建议并解释。
b)假定前面所给的信息中，有如下差异：该公司修订了它对三月后的马克预期，即认为马克将值0.57美元。