新的竞争环境对企业管理模式的影响(doc8)
01第一章21世纪市场竞争特征
案例： Dell直接模式在中国的研究
供应链的成功应用
关于Dell
1. 财富500大公司的前125家 2. 并不是以技术见长 3. 消除一切中间环节 4. 戴尔的存货期只有3天，联想集团是30天
关于Dell
1994年戴 尔公司的 资产35亿
美元
1996年为 78亿美元
大型顾客 大型公司 中型公司
(二)基于扩展企业的管理模式 全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己
的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速 度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性 问题，提出了以虚拟企业(Virtual Enterprise， VE) 或 动 态 联 盟 为 基 础 的 敏 捷 制 造 ((Agile Manufacturing，AM))模式。
支反 持馈
Dell 客户DB
Dell直接模式的成功之处
1. 直接与顾客打交道 2. 市场细分 3. 降低甚至消除库存
直
接
直
模
销
网上直销
式
结束语 回顾 提问 讨论
Dell的供应链
信息流
供应商 生产加工 分销商
批发商
传统供应 链
零售商
客户
资金流
零件供应商 物流
戴尔公司
客户
代理服务商
信息流
资金流
Dell供应 链
Dell的直接模式
发出订单
电话 拜访
或
网上 商店
配件制作
发货
收货安排 Dell服
供应商1信息控制中心
Dell
务人员
组
装
电话 服务 中心
网上商 店订
单 任
联系方式：
4-8537 E-mail:
新时代企业市场经济竞争环境分析
新时代企业市场经济竞争环境分析我国实行开放国策三十多年来，社会经济得到了显著的提升。
企业是国民经济的重要组成部分，为解决我国就业问题做出了巨大贡献。
但由于国内、国际经济环境已经发生深刻变化，在一定程度上使得企业面临更多的市场竞争压力。
文章结合目前我国多数企业的发展现状，对企业市场竞争环境进行分析。
标签：企业；市场经济；市场竞争；竞争环境由于经济全球一体化的影响，我国企业自身经营环境逐渐被改变，很多企业由于生产技术能力低、资本运作不灵活，在市场竞争中处于弱势。
权威研究结果显示，以中小型企业为例，受到多种因素的影响和制约，其平均寿命不足三年，导致这种现象的主要原因是企业经济管理水平不高，其落后的管理机制和理念已经无法适应现阶段市场经济的发展。
一、企业经济管理现状企业持续发展有赖于国民经济的快速发展，但在不断发展的同时，也暴露出诸多经济管理中存在的主要问题。
1.缺乏经济管理理念从企业管理者的角度来看，不断提高企业经济效益是管理工作的核心，将财务管理与经济管理等同，简单认为只要对资金收支情况进行良好的管理，就能实现经济管理的主要目标。
实际上，这种管理理念不仅从主观上忽略了企业经济管理的实质内容，而且也无法达到与社会主义市场经济体制完全适应。
2.融资困难在大多中小型企业中，发展资金不足、融资困难问题非常普遍，成为制约企业发展的最大障碍。
导致企业融资困难的原因主要包括两个方面：首先，政府虽然不断加大对企业的扶持力度，并在宏观政策上进行调控，但在一定程度上扩大了金融市场范围，使得中小型企业融资渠道变窄。
另外，从外部环境分析，由于国际金融市场的竞争压力增加，使得我国中小型企业面临更加严峻的生存挑战。
二、优化企业市场经济竞争环境的主要策略新时期，我国企业要想走出困境，除了提高自身的市场竞争力，实现可持续发展，还要在分析现阶段市场经济竞争环境的基础上，不断提升企业经济管理的作用。
1.转变经济管理理念，分离企业经营权和所有权现阶段，我国很多私立企业大都属于家族性企业，常常将企业所有权和经营权集中在一起，进而导致企业产权结构呈现出单一化的趋势，且产权界限比较模糊。
如何构建企业的核心竞争力(doc8)(1)
如何构建企业的核心竞争力山东艺术学院饮食服务中心高元波企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。
那么,如何构建企业的核心竞争力呢？笔者认为,人力资源的开发和管理、企业文化的建设、名牌战略的实施这三个方面缺一不可。
一、人力资源开发与管理1、人力资源的开发和管理是构建企业核心竞争力的前提人是企业中最有价值的组成部分,人力资源是企业的第一资源,如何不断优化人力资源，更好地发挥万物之灵的作用和价值，已成为管理者思考的重要问题之一。
著名管理顾问尼尔森认为,未来企业经营的重要趋势,即是管理者不再像过去那样扮演权威角色,而是必须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最佳效益。
人力资源是企业拥有的特殊资源,也是企业获取和保持竞争力的重要资源。
现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源：人。
”IBＭ公司总裁华生也说过:“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。
”由此,可以看出:人力资源管理对企业管理是具有关键性意义的。
它是企业发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。
随着企业对人力资源的利用和开发，使得企业管理层的决策越来越多地受到人力资源管理的约束，人力资源管理正在被逐渐纳入到企业的战略规划之中，成为企业竞争力至关重要的因素。
２、企业如何实施人力资源开发与管理战略办企业就是办人。
人力尤其人才是利润最高的商品,谁能开发人力,拥有人才并用好人才，谁就是最终的大赢家。
未来世界的竞争是人才的竞争，所以,企业若想构建和提升核心竞争力,必须实施人力资源的开发与管理战略。
(1)树立“以人为本”的现代人力资源管理思想从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源,不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源;从主次关系上,把人的开发、利用和培训视为管理的重心,注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力;从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值,形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围;建立起提高企业职工素质的教育培训机制,加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。
企业管理模式创新
企业管理模式创新企业管理模式是指企业在组织、决策、人力资源、激励等方面的基本规范和原则。
随着时代的变迁和社会的发展，传统的企业管理模式已经无法适应当前的竞争环境和员工需求。
因此，企业需要创新管理模式，提高组织效率和员工满意度，实现企业的长期可持续发展。
首先，企业管理模式的创新需要从组织结构和管理层面着手。
传统的组织结构通常是以等级制度为基础，权力下放不够，决策流程繁琐。
创新的企业管理模式应该建立扁平化的组织结构，强调团队合作和协作，减少层级间的信息传递和决策时间，提高企业的反应速度和灵活性。
其次，企业管理模式的创新需要提升人力资源管理的水平。
人力资源是企业最重要的资产，而传统的人力资源管理主要集中在员工的招聘、培训和福利方面。
创新的企业管理模式应该更加注重员工的发展和激励。
企业可以通过制定个性化的培训计划和职业发展路径，激励员工的学习和成长。
此外，企业还可以建立员工参与决策的机制，使员工能够更好地发挥自己的才能和创造力。
再次，企业管理模式的创新需要注重激励机制的建立。
传统的激励机制主要是以薪酬为基础，忽略了其他非物质激励的重要性。
创新的企业管理模式应该建立基于绩效的激励机制，更加注重员工的工作成果和贡献。
企业可以通过设立激励奖励制度，提供更多的晋升和发展机会，鼓励员工创新和创业。
最后，企业管理模式的创新需要注重信息化技术的应用。
随着信息化技术的迅猛发展，企业可以借助互联网、大数据等技术提高企业管理的效率和效果。
企业可以通过建立企业内部的信息共享平台，实现部门之间的协同工作和信息流通。
此外，企业还可以利用数据分析技术，对企业的运营数据进行分析和挖掘，为企业的决策提供有效的支持。
总之，企业管理模式的创新对于企业的发展至关重要。
在一个日益竞争激烈的市场环境下，企业需要不断改进和创新管理模式，提高组织效率和员工满意度。
通过优化组织结构、提升人力资源管理水平、建立激励机制、塑造企业文化和应用信息化技术，企业可以实现管理模式的创新，提升企业的核心竞争力，实现长期可持续发展。
现代企业管理的变革
现代企业管理的变革现代企业管理的变革随着科技和全球化的迅速发展，现代企业管理正经历着巨大的变革。
传统的管理模式已经不能适应现代企业复杂多变的环境和需求，这就要求企业采取新的管理方式和策略来应对挑战。
一、技术的变革科技的快速进步对现代企业管理产生了深远的影响。
互联网的普及使得企业可以更广泛地获取信息和与客户交流。
移动技术的发展使得员工可以随时随地工作，提高了工作效率。
大数据、人工智能和机器学习等新兴技术的引入也为企业提供了更准确、实时的数据分析和决策支持。
这些新技术的应用加速了企业的发展和创新，并改变了传统的管理方式。
二、组织的变革传统的企业组织结构通常是等级制和垂直管理的。
然而，现代企业管理趋向于扁平化和网络化。
扁平化的组织结构可以减少决策的层级，提高决策的效率和灵活性。
同时，网络化的组织结构可以实现更好的信息共享和团队合作，促进创新和知识的传递。
一些企业甚至采取了无人机构的管理方式，取消了传统的管理层级，提供更大的自主权给员工，激励他们发挥创造力和能力。
三、员工的变革传统的员工管理方式注重控制和监督，而现代企业管理更加强调员工的参与和发展。
企业开始关注员工的工作满意度和福利待遇，注重员工的培训和发展，鼓励员工更好地发挥他们的才能和创造力。
此外，企业也开始采用弹性工作制，允许员工根据自己的时间和地点安排工作，提高工作和生活的平衡。
四、战略的变革传统的企业管理往往以短期利益为导向，追求快速的利润增长。
然而，现代企业管理更加注重长期发展和可持续发展。
企业开始注重创新和研发，投资于新的技术和产品开发，并积极参与社会责任和环境保护等活动。
此外，企业也开始与供应商、合作伙伴和客户进行更紧密的合作，形成生态系统，共同推动企业的发展。
五、文化的变革传统的企业管理往往强调集中权力和个人成就，而现代企业管理更加注重协作和团队精神。
企业开始培养积极的企业文化，倡导共同的价值观和行为准则，激励员工互相合作和帮助。
此外，企业也开始重视员工的多元化和包容性，创造一个平等和开放的工作环境，鼓励不同背景和观点的员工参与和贡献。
供应链管理概论PDF 基本概念
1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响
一、传统管理模式----纵向一体化 1. 始于60年代。 2. 特点：A. 以企业生产资源和生产过程的直接控制为出发点，企业 拥有原材料供应、产品开发、生产、销售的全部，具有“大而全”、“小而 全”特点。原材料的供应商为企业的内部组织或参股企业。B. 庞大的生 产组织体系。 3. 主要缺陷： A. 增加企业投资负担----规模不经济 B. 承担丧失市场时机的风险----市场反应能力差 C. 企业经常经营不善长的业务活动----业务优势不突出/发展不出来 D. 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手----企业市场定位不清晰 E. 增大企业的行业风险----连锁风险
推动式系统 拉动式系统 消除浪费 物料订货以可分 物料订货来自最终 库存和在制品占用 配需求为基础 用户的固定需求量 最小 消除安全库存和 生产能力与需求匹 成本透明 周转库存 配 多技能员工 依赖于相关订货 固定的生产协作单 减少工件排队 计划和可靠预测 位 调整、转换时间短 通过变动对供应 柔性制造系统 多品种、小批量生 商需求实现柔性 相似产品范围很小 产 经济生产，批量小 每一阶段连续改进
3. 供应链运营的驱动要素
(3) 设施 概念：指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。 作用：设施是供应链所在的地方，是库存商品运输的目的地和来源地。在 设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往 另一个阶段（仓储）之间存放起来。 组成要素： A.布局位置：基本权衡是：集中布局，获得规模效益；还是 分散布局，靠近消费者以提高反应能力。 B.设施能力：公司必须确定设施发挥功能或预定功能的能力。 C.生产方式：公司必须做出关于设施所使用的生产方式决策。即确定设施 布局是以产品为中心，还是以功能为中心。以产品为中心的工厂，对 特定类型产品的专门技术非常熟悉，为了生产某一类产品而具有不同 职能（如制造和装配）；以职能为中心的工厂，为了生产不同类型的 产品而具备极少的职能。 D.仓储方式：存货单元式仓储（SKU storage）、劳动密集型仓储、对接 仓储（ Crossdocking ）。
企业管理的变革
企业管理的变革随着时代的发展和社会经济的变革，企业管理也不断面临着新的挑战和变革。
为了适应市场竞争的压力和提高企业的竞争力，企业必须进行管理的变革。
本文将从企业管理的需求、变革的原因和步骤以及变革带来的影响等方面进行探讨。
一、企业管理的需求在当前日新月异的市场竞争环境下，企业管理的需求变得越来越迫切。
传统的管理模式已经无法满足企业的需求，企业需要更加灵活、高效和创新的管理方式来应对不断变化的市场环境。
同时，企业也需要加强对内部资源的整合和管理，提升工作效率和生产效益。
二、变革的原因1.市场变化的压力：随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企业必须不断调整产品和服务，以适应市场需求的变化。
这就要求企业管理必须具备灵活性和适应性，能够快速做出决策和调整方案。
2.科技的进步：科技的迅速发展带来了企业管理的新机遇和挑战。
互联网、大数据、人工智能等技术的应用，使得企业能够更好地进行信息管理、资源配置和精细化运营。
同时，科技的进步也改变了市场竞争的方式，企业必须及时跟进和应对。
三、变革的步骤企业管理的变革需要经历以下几个步骤：1.明确变革目标和理念：企业需要明确管理变革的目标和理念，为管理变革制定清晰的方向和路径。
2.制定变革计划：企业需要制定详细的变革计划，包括变革的时间、资源、责任等方面的安排，并与相关人员进行充分的沟通和培训。
3.组织实施：企业需要建立变革管理团队，负责整个变革过程的组织和协调。
同时，要注重员工的参与和反馈，形成共识。
4.监控和评估：企业要对变革实施过程进行监控和评估，及时发现问题和调整措施，确保变革的顺利进行。
5.持续改进：企业管理变革是一个持续的过程，需要不断改进和完善。
企业要及时总结经验教训，推动管理能力和水平的提升。
四、变革带来的影响企业管理的变革将带来以下几方面的影响：1.提高竞争力：通过管理的变革，企业能够更好地把握市场机遇，提高产品和服务的质量和效率，从而提高企业的竞争力。
新质生产力对企业管理模式的挑战与变革
新质生产力对企业管理模式的挑战与变革随着科技的不断发展和新工艺的不断涌现，新质生产力已成为企业发展的重要力量。
这种新质生产力不仅仅改变了企业的生产方式，也对企业管理模式提出了挑战和变革。
下面将从多个方面分析新质生产力对企业管理模式的挑战与变革。
一、资讯技术的应用随着信息技术的飞速发展，企业管理也开始借助各种互联网平台来提高效率。
从企业内部的管理系统到外部的客户关系管理，信息技术的应用已经成为企业不可或缺的一部分。
而这种信息技术的应用也带来了管理模式的变革，使得企业可以更加高效地管理资源和人力。
二、人才培养和选拔新质生产力对企业管理模式的挑战还表现在人才培养和选拔方面。
传统的企业管理模式更注重员工的从属和服从，而新质生产力要求员工具备创新和沟通的能力。
因此，企业需要通过培训和选拔，找到适合新时代的人才，以适应新质生产力的发展需求。
三、灵活的组织架构随着市场需求的变化和竞争的加剧，企业需要更加灵活的组织架构来适应外部环境的变化。
新质生产力要求企业管理者具备快速决策的能力，也要求企业内部能够迅速响应市场的变化。
因此，企业管理模式需要不断调整和优化，以适应环境的变化。
四、创新的思维方式新质生产力的崛起也对企业管理模式的思维方式提出了挑战。
传统的管理模式更注重规章制度和层级关系，而新质生产力更注重创新和共享。
因此，企业管理者需要培养创新的思维方式，鼓励员工提出新点子，推动企业管理模式的变革。
五、品质与服务的提升新质生产力对企业提出了更高的品质和服务要求。
消费者对产品的质量和服务的需求越来越高，企业需要不断提升自身的生产技术和服务水平，以满足市场的需求。
这也要求企业在管理模式上做出相应的调整，更加注重品质管理和服务创新。
六、制度和规范的建设为了适应新质生产力的发展，企业需要建立完善的制度和规范，以规范企业内部管理和员工行为。
规范的制度可以帮助企业更好地运作和管理，也可以提高员工的工作效率和积极性。
因此，企业管理模式的挑战也包括了对制度和规范的建设。
环境对企业行为的影响
环境对企业行为的影响环境对企业行为的影响可分为内部环境和外部环境两个方面。
内部环境是指企业内部的组织结构、文化、人力资源等因素，外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素。
这些环境因素直接影响到企业的战略选择、组织结构、人力资源管理以及企业的社会责任等方面。
以下将就不同环节深入探讨环境对企业行为的影响。
首先，对企业战略制定产生影响。
环境对企业战略选择有着重要影响。
政治环境、经济环境和技术环境等因素会影响企业的市场机会和竞争环境。
如果政府政策稳定，经济发展迅猛，科技创新力强，那么企业更有机会选择发展性战略，积极进军新兴市场。
相反，如果政府政策不明确，经济不稳定，科技发展缓慢，企业则可能面临较大的市场风险，需谨慎制定战略。
其次，对组织结构与管理产生影响。
环境的不同要求决定了企业内部的组织结构和管理模式。
比如，在竞争激烈的市场环境下，企业需要快速反应市场变化，采取扁平化的组织结构，强调快速决策和灵活性；而在市场竞争低级且稳定的环境下，企业可能更适合采取层级分明的组织结构，注重规范化与程序化管理。
另外，对人力资源管理产生影响。
环境中的文化、法律、道德等因素都会影响企业对员工的管理和激励方式。
例如，在注重个人权利和多元文化的社会环境中，企业更应重视员工的个人需求和权益，采取灵活的激励机制，提供多元化的职业发展机会。
而在注重职业道德和社会责任的环境中，企业需要更加注重员工的道德教育和社会责任意识培养。
最后，对企业社会责任产生影响。
在社会环境中，企业的行为不仅要追求经济效益，还要承担相应的社会责任。
在法律法规健全、社会舆论监督力度较大的环境中，企业不得不积极履行社会责任，维护公众利益。
而在法律法规不完善、舆论监督较弱的环境中，企业则更容易偏离社会责任，追求短期经济利益，导致不良的经济与社会效应。
总之，环境对企业行为的影响是多方面的，涵盖了企业战略、组织结构、人力资源管理和社会责任等方面。
企业需要根据环境的变化，灵活调整自身行为，确保企业能够适应环境变化，实现可持续发展。
市场竞争环境下企业经济管理模式浅析
中国市场 ２ １ ０ １年第４ 期 （ ９ 总第６０ ） ６期
市 场 竞 争 环 境 下 企 业 经 济 管 理模 式 浅 析
付冀平
（ 宝钢资源有 限公 司，上海 ２ １０ ） 竞争 的加剧 ，国际化 市场的 趋 势逐渐 加 强。但 是 由于 市场本 身的具
模式为代表的 ，日本的国家干预措施主要体现在产业的调
整 上 ，但是 根据 日本 当前的经 济发展 状况 ，不得不 说其是 较 为成功 的运用 的产业 政策 的 国家 之一 。虽 然 ， 日本 的经 济 发展趋 于繁荣 ，但是 依然还 是存 在 一定 的 弊端 ， “ 口 出 是 日本经 济赖 以依 存 的支柱 ，政府则 是政策 的决定 和实 施 者 ，两者 共 同 决定 日本 的命 运 。可 惜 ，金 融 海 啸 一 年 多 后 ，两者 并未带 领 日 经济 复苏 ，反而暴露 出 日 经济 结 本 本 构 过于单 一 的缺点 ；而政治不 稳定 也影 响经济 复苏 。 ” 所 以说在 面临市 场的 多样 性 和竞争性 的形势 下 ，以政 府 主导 的经济 管理模式 也存在 一定 的弊端 ，需要进 行适 当
体 内部 条件 不 同 ，在 面临竞 争时所 作 出的反应也 不尽 然相 同 ，从 而形成 了不 同的经 济体制 和管理模 式 。首先从 宏观 的 角 度 来看 ，可 以分为 市场主 导管理模 式和 政府 主导 经济管理模 式 ；而微观 的 经济管理模 式从 市场 主体的侧 重 点不 同又可 以 分 为知识 型 经济管理模 式 、财务 型经济 管理模 式及信 息 型经济 管理模 式等 不 同的 类型 。
场 主体 本身性 质 的不 同 ，所 以在 经济管 理上过 多的依 赖 于
从不 同 的经济角 度来划 分 ，可 以将 经济管 理模式 划分 为 不 同的种类 ，为应 对 当前 多变 的市场 环境 ，经济 发展 模
南开19春学期（1503、1509、1603、1609、1703）《供应链管理》在线作业1答案
南开19春学期（1503、1509、1603、1609、1703）《供应链管理》在线作业1答案南开19春学期（1503、1509、1603、1609、1703）《供应链管理》在线作业-1一、单选题共25题，50分1、供应链管理方法之一的快速反应方法的英文缩写是（）AECRBMRPCQRDDRP本题选择是：？2、（）通常面对的需求不确定性较高，供应端的不确定性较低A敏捷供应链B风险规避供应链C响应型供应链D效率型供应链本题选择是：？3、在现在的市场竞争环境中，企业产品的生命周期在传统市场竞争环境中相比（）A不断延长B不断缩短C维持不变D有些产品生命周期延长，有些产品生周期缩短本题选择是：？4、供应商管理最主要的两个领域就是供应商的选择和( )A供应商的关系管理B供应商的目标管理C供应商的成本管理D供应商的考核管理本题选择是：？5、供应链设计阶段的决策内容包括（）A规定订单完成时间B确定使用信息系统的类型C确定促销时机D确定后备库存政策本题选择是：？6、下列不属于传统管理模式主要特征的是（）A以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景B集权式，以追求稳定和控制为主C以规模求效益D动态、闭环、相对开放的柔性系统本题选择是：？7、市场竞争力较弱，产品或服务增值率高的合作伙伴应该作为（）A有影响力的合作伙伴B战略性合作伙伴C普通合作伙伴D竞争性/技术性合作伙伴本题选择是：？8、下列不是经典EOQ模型的假设条件的是（）A需求速度恒定B企业自制所需产品C订货批量恒定D初始库存为零本题选择是：？9、大批量定制生产的基本思想是（）A专注于客户定制的单件生产B专注于大规模批量生产C将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。
D根据某一客户特定需要生产一种产品或提供一种服务10、ECR代表的意思是（）A有效客户反应B快速响应C业务流程再造D精益制造本题选择是：？11、两阶段序贯供应链包括（）A一个购买者和一个供应商B两个零售商C两个或多个供应商D一个供应商、一个批发商和一个零售商本题选择是：？12、供应链职能集成阶段可以采用的供应链管理技术不包括（）ASCPBERPCDRPDCPFR本题选择是：？13、在（）中，供应商对部分退回产品给予全额返还A销售回扣合同B弹性数量合同C收入共享合同D补偿合同本题选择是：？14、下列不属于企业业务外包的主要动力的是（）A充分运用规模经济B降低资本投入C将业务的监控责任转移D专注于核心竞争力15、供应链运营阶段的决策内容包括（）A规定订单完成时间B确定使用信息系统的类型C确定生产能力D补充和仓储政策本题选择是：？16、为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链在设计时应遵循（）原则A集优原则B简洁性原则C协调性原则D动态性原则本题选择是：？17、在供应链管理的模式下,采购活动是以（）方式进行的A订单驱动B制造订单C生产驱动D计划驱动本题选择是：？18、市场竞争力较弱，产品或服务增值率也较低的合作伙伴应该作为（）A有影响力的合作伙伴B战略性合作伙伴C普通合作伙伴D竞争性/技术性合作伙伴本题选择是：？19、（）是制定一套运营政策用于控制短期运营A供应链战略B供应链设计C供应链规划D供应链运营本题选择是：？20、（）是指基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链。
新质生产力下企业管理模式的转变
新质生产力下企业管理模式的转变随着科技的不断发展和新质生产力的不断涌现，企业管理模式正在经历一场革命性的转变。
这种转变既为企业带来了诸多挑战，也为企业提供了前所未有的发展机遇。
在新时代的浪潮中，企业管理者需要不断学习、创新，积极应对变革，推动企业持续进步。
信息化时代的到来，改变了企业的管理方式和运作模式。
传统的管理模式已经难以适应当今激烈的市场竞争环境，企业面临的挑战也越来越严峻。
因此，必须转变企业管理模式，借助新技术和新理念，提高企业运营效率和管理水平。
一、市场导向的管理模式在新时代，企业管理模式的转变首先体现在市场导向上。
过去，企业往往是生产驱动的，以产品为中心进行生产和销售。
然而，在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须从产品导向转变为市场导向，根据市场需求和消费者反馈来调整产品和服务，实现持续的市场竞争优势。
二、创新驱动的管理模式随着科技的快速发展，创新成为推动企业发展的核心动力。
企业管理者需要鼓励员工不断创新，建立开放的创新机制，鼓励员工提出新的想法和建议。
只有不断创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、人性化管理模式在新时代，人才是企业最宝贵的资源。
因此，企业管理者需要关注员工的成长和发展，建立人性化的管理机制，激发员工的工作激情和创造力。
只有让员工感受到企业的关爱和尊重，他们才能全力以赴为企业的发展贡献力量。
四、数据驱动的管理模式随着大数据和人工智能技术的快速发展，数据已成为企业管理的重要资源。
企业管理者需要深入了解市场和消费者的数据，通过数据分析来指导决策和制定战略。
只有通过数据驱动，企业才能做出更加准确和科学的决策，提高管理效率和运营水平。
五、灵活性管理模式在市场竞争日益激烈的情况下，企业需要具备灵活应变的能力。
灵活性管理模式可以使企业及时调整战略，适应市场的变化。
企业管理者需要灵活性应对各种不确定性和风险，不断调整企业战略，开拓新的市场空间。
六、平台化管理模式随着互联网的普及和电子商务的发展，企业管理模式也呈现出平台化的趋势。
企业运营管理面临的机遇与挑战
企业运营管理面临的机遇与挑战战略规划与目标确定还需要考虑企业的长远利益和可持续发展。
企业不仅要追求短期的经济效益，还要注重长期的发展和利益最大化。
只有在这个基础上，企业才能够制定出合理的目标和策略，并保持良好的竞争优势。
通过数字化转型，企业可以实现生产过程的数字化、自动化和智能化，提高生产效率，降低生产成本；数字化转型还可以帮助企业实现销售过程的数字化、网络化和精细化，提高销售效率和客户满意度。
环保意识的增强和可持续发展的要求也对企业运营管理提出了新的要求。
企业需要关注环境保护和资源利用的可持续性，采取绿色生产和清洁能源的方式，以适应社会的发展需求。
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一、企业运营管理面临的机遇与挑战（一）技术创新与数字化转型1、信息技术的发展为企业运营管理带来了巨大的机遇。
通过云计算、大数据分析、物联网等技术，企业可以更好地收集、存储和分析数据，从而提高决策的准确性和效率。
2、数字化转型使企业能够实现更高水平的自动化和智能化，进一步提升生产力和运营效率。
例如，自动化生产线可以实现零错误率和高效率的生产，智能供应链管理系统可以实现供应链实时监控和优化。
3、技术创新也为企业带来了新的商业模式和市场机会。
例如，共享经济的出现改变了传统行业的运营方式，电商平台的兴起改变了传统零售业的格局。
(二)全球化与市场竞争1、全球化带来了跨国市场拓展的机遇。
随着经济全球化的深入,企业可以进一步扩大市场份额，寻找更多的商机。
跨国运营不仅可以降低成本，还能够获得更多资源和技术支持。
2、全球市场的竞争也是企业运营管理面临的挑战。
在国际市场中，企业需要面对来自各个国家和地区的竞争对手，需要不断提升自身的核心竞争力，以保持市场份额和盈利能力。
(三)人才管理与组织变革1、人才是企业最重要的资源之一，如何吸引、培养和留住优秀人才是企业运营管理的关键。
现代企业管理模式创新与实践
现代企业管理模式创新与实践随着经济全球化和信息技术的飞速发展，现代企业管理面临着前所未有的挑战和机遇。
为了适应新的市场环境，企业必须不断创新管理模式，提高管理水平，以实现可持续发展。
本文将从组织结构、人力资源管理、企业文化、技术创新等方面，探讨现代企业管理模式的创新与实践。
一、组织结构创新1.扁平化组织结构：随着企业规模的扩大，传统的层级化组织结构已经无法满足快速决策和高效执行的需求。
扁平化组织结构可以减少管理层级，提高沟通效率，加快决策速度。
2.矩阵式组织结构：矩阵式组织结构将职能部门和项目团队相结合，充分发挥员工的专业能力和团队协作精神，提高企业灵活性和创新能力。
3.网络化组织结构：网络化组织结构通过与外部合作伙伴、供应商、客户等建立紧密的联系，形成一个资源共享、信息共享、风险共担的网络体系，提高企业竞争力和抗风险能力。
二、人力资源管理创新1.人才选拔与培养：企业要建立健全的人才选拔机制，注重员工的能力和潜力，提供多元化的培训和发展机会，激发员工的积极性和创造力。
2.绩效管理：建立科学合理的绩效管理体系，将员工个人目标与企业整体目标相结合，实现员工与企业共同成长。
3.激励机制：完善激励机制，采取薪酬、福利、晋升等多种手段，激发员工的工作热情和创新能力。
三、企业文化创新1.企业价值观：企业要明确自身的价值观，倡导积极向上的企业文化，形成企业内部的共识和共同追求。
2.企业形象：企业要注重自身形象建设，通过企业标识、企业文化活动等方式，提升企业知名度和美誉度。
3.企业氛围：营造开放、包容、创新的企业氛围，鼓励员工敢于尝试、勇于创新，形成企业内部的创新动力。
四、技术创新与应用1.信息化建设：企业要加大信息化建设投入，实现企业内部信息资源共享，提高企业管理效率和决策水平。
2.研发创新：企业要重视研发创新，加大研发投入，培育核心竞争力，满足市场需求。
3.产学研合作：企业要与高校、科研院所建立紧密的合作关系，共享研发资源，推动技术创新。
新形势下的企业经营管理创新策略分析
新形势下的企业经营管理创新策略分析摘要：在国家和各级政府组织大力倡导下的“万众创新、大众创业”背景下，社会经济得到很好发展的同时，各类企业所面临的市场经济环境也发生了一定变化，对于企业经营管理工作的要求也随之提升。
在这种背景和环境下，企业的经营管理工作自然不能停滞不前，而是要伴随新形势的到来，不断创新和优化，这也是保障企业始终具有旺盛生命的重要发展战略。
关键词：新形势；企业经营；经营管理；创新策略前言：伴随时间推移，国内社会经济保持飞速发展，大刀阔斧的市场经济体制改革也已经进入到全新阶段，经济发展由此也开始从高速发展期逐渐过渡到稳定发展期。
因此，相比以往国内的经济环境来看，当下的经济环境和行业形势已经发生了一定程度上的改变。
其中，成熟稳定的市场经济环境带来的是经济繁荣的稳定性，但这种稳定性对于企业的经营发展提出了崭新且更高的要求，并且企业自身所面临的竞争环境也变得更加激烈，这些变化是有目共睹的。
为此，现代企业在经营管理工作中，不能盲目注重经济效益的提升，还需要注重经营管理工作创新，使其更加适合企业当前所处的新形势，这对于企业可持续发展和市场经济繁荣发展均具有重要现实意义。
所以，在接下来的文章中首先阐明新形势下的企业经营管理创新重要意义，其次分析目前企业在经营管理工作中的一系列不足，最后提出具有针对性和建设性的策略，望对相关企业发展起到一定直到作用。
一、新形势企业经营管理创新重要意义纵观世界上各大企业，无一不重视自身的经营管理，许多企业更是在经营管理工作当中争做“先行者”，折射出来的其实就是经营管理工作的重要价值，结合企业实际发展来看，此项工作创新重要性体现在以下几个方面：（一）促进企业核心竞争力提升在经济全球化和信息技术快速发展的背景下，企业经营管理创新已成为企业追求可持续发展的重要途径[1]。
新形势下的经营管理创新不仅涉及到企业内部的组织架构和流程设计，也涉及到企业与外界的协同合作和信息交流。
生产关系变革对企业组织形态与管理模式的挑战
生产关系变革对企业组织形态与管理模式的挑战近年来，随着科技的快速发展和全球经济格局的变化，生产关系在企业中发生了重大的变革。
这些变革对企业的组织形态和管理模式带来了巨大的挑战。
本文将探讨生产关系变革对企业组织形态和管理模式的影响。
首先，生产关系的变革对企业组织形态产生了深远影响。
过去，以传统的垂直组织结构为主导的企业呈现出明确的层级关系和划分明确的职能部门。
然而，随着市场的全球化和供应链的日益复杂化，企业开始向网络化组织形态转变。
网络化组织形态让企业内部的信息和资源能够更加高效地共享和利用，提高了企业的灵活性和创新能力。
例如，通过建立跨部门的团队合作，企业可以更好地应对市场变化和竞争压力。
其次，生产关系的变革也对企业的管理模式提出了新的要求。
从以前的传统管理模式到现在的创新管理模式，企业管理者需要拥有更多的创新思维和领导能力。
在传统的管理模式中，决策通常是由上级向下级传递的，而在新的管理模式中，决策更加注重团队合作和参与。
创新管理模式更加注重员工的自我管理和自我激励，鼓励员工产生创新的想法和解决问题的能力。
此外，生产关系变革也对企业的人力资源管理提出了新的挑战。
随着信息技术的快速发展，企业面临着来自全球各地的竞争对手。
为了获得竞争优势，企业需要招募和培养具有全球视野和跨文化背景的员工。
同时，企业还需要根据市场需求灵活调整员工的岗位和技能，以确保企业能够适应市场的变化。
此外，生产关系变革还给企业带来了风险和不确定性。
当企业面临不确定的市场环境和竞争对手时，管理者必须具备预见未来的能力和对变化的敏感度。
同时，管理者还需要制定适应变化的战略和措施，以保持企业的竞争力和生存能力。
在应对生产关系的变革时，企业可以采取一些措施来应对挑战。
首先，企业可以加强内部沟通和团队合作，提高员工之间的协作能力。
通过共享信息和知识，企业可以更好地适应市场的需求和竞争压力。
其次，企业可以加强员工的培训和发展，提高员工的专业技能和创新能力。
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新的竞争环境对企业管理模式的影响20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化。
"3C"既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。
在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。
为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（MRPII）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。
人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。
一、传统管理模式管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。
因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。
企业的生存和发展全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源。
没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继; 而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品研制和生产时间）就成了能否适应企业发展要求的关键。
为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。
从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。
这就是人们所说的"纵向一体化（Vertical Integration）"管理模式。
我国企业（特别是过去的国有企业）一贯采取"大而全"、"小而全"的经营方式，可以认为是"纵向一体化"的一种表现形式。
例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。
在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小?quot;腰鼓型"。
"腰鼓型"企业适合于计划经济体制，而在市场经济环境下无法快速响应用户需求。
当前有些企业经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。
从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。
20世纪60年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。
60年代中期，出现了物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP），较好地解决了相关需求管理问题。
此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（Manufacturing Resources Planning,简称MRPII）、准时生产制（Just-in-Time, JIT）及精细生产（Lean Production）等新的生产方式。
这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。
然而，进入20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。
以MRPII和JIT为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。
这种指导思想在即将进入21世纪的市场环境中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。
在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点。
二、企业管理模式变化的内在因素以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律。
在20世纪的40～60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的"纵向一体化"模式是有效的。
但是在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，"纵向一体化"模式则暴露出种种缺陷。
（1）增加企业投资负担。
不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业自己筹集必要的资金。
这一工作给企业带来许多不利之处。
首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。
其次，资金到位后，随即进入项目建设周期（假设新建一个工厂）。
为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。
由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。
显而易见，用于项目基本建设的时间越长，企业背负的利息负担越重。
（2）承担丧失市场时机的风险。
对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。
市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。
这样的事例在我国很多。
从选择投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭致损失。
因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。
（3）迫使企业从事不擅长的业务活动。
"纵向一体化"管理模式的企业实际上是"大而全"、"小而全"的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。
结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。
例如，1996年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特公司只有50%，克莱斯勒只有30%。
他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的压力。
通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出440美元，而比克莱斯勒公司多600美元，在市场竞争中始终处于劣势。
这种情况在国内也经常出现。
例如，某机器制造厂为了解决自己单位富余人员的就业问题，成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自己生产。
由于缺乏技术和管理能力，不仅成本比外购的高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一些老客户纷纷撤出订单，使企业蒙受不必要的损失。
（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。
采用"纵向一体化"管理模式企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。
例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥有自己的运输公司。
这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争。
在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。
事实上，即使是IBM这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需的才能。
因此，从80年代末期起，IBM就不再进行纵向发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。
例如，IBM与苹果公司合作开发软件，协助MCT联营公司进行计算机基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。
（5）增大企业的行业风险。
如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。
过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，自己建了一个辅料厂。
但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。
结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。
三、管理模式的发展实际上，人们很早就注意到了外部环境的变化对管理模式的影响问题，并从技术和组织的角度采取了许多措施，提出了许多适应竞争环境变化的有效方法。
例如，已在企业中得到较为广泛应用的产品设计CAD/CAM、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精细生产等等，都可以认为是为了提高企业对用户需求的有效响应而采取的措施。
归纳起来，管理模式的变化可分为两个大的阶段。
（一）基于单个企业的管理模式所谓基于单个企业的管理模式，是指管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。
比较典型的管理模式有如下几种形式。
1.成组技术成组技术（Group Technology, GT）的概念始于20世纪50年代的前苏联，由米特洛凡诺夫首先提出。
当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多、批量小带来的问题。
他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的"组批量"来降低单件小批生产的成本。
经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术（Group Technology）。
2.柔性制造系统随着计算机技术的发展和在企业中应用的不断深化，首先由英国人创造了柔性制造单元（Flexible Manufacturing Cell, FMC）。
所谓FMC，就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用。
进一步地，在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量。