第14章 创新

思考题1．什么是创新？创新具有哪些原则？答：组织在经济活动过程中，为达到目标，对各种资源进行新的、更有效的整合的行为过程。

创新不仅包括创造新技术、新产品、新材料、新工艺，也包括创造新市场、新的管理制度和管理方法等。

4．什么是技术创新？具有什么特点？包括哪些方面？答：技术创新是创新的重要组成部分，是创新活动中最重要的因素。

从广义上说，技术创新是在科学技术上的新发现、新发明转化为社会生产力全过程的活动；从狭义上说或，技术创新是指在生产技术或服务技术方面改进或革新的一系列活动。

技术创新包括以下几个方面：（1）产品创新。

对一个企业而言，生产的产品是企业生存与发展的根本，企业的产品在市场上的受欢迎程度是企业市场竞争成败的主要原因。

产品创新包括老产品的改造与新产品的开发。

这种改造与开发是指对产品的结构、性能、材质、技术特征等一方面或几方面的改进或发明。

它可以是利用新发明、新技术开发出一种全新的产品；也可以是在原有产品基础上部分采用新技术生产出来的满足新需要的换代型产品。

（2）工艺创新。

工艺创新是指生产工艺的改革与操作方法的改进。

生产工艺是企业生产产品的总体流程与方法，包括工艺过程、工艺参数和工艺配方等。

生产工艺改进的典型案例为汽车生产方式的改变，汽车生产由传统的手工生产模式转向现在的流水线生产模式，极大地提高了汽车企业的生产率。

操作方法是指劳动者利用生产设备在个体生产环节对原材料、零部件或半成品进行加工的方法。

（3）材料创新。

材料是企业产品和生产手段的基础，也是生产工艺和加工方法作用的对象。

材料创新一方面是指寻找和发现现有材料的新用途，生产出新的产品以满足社会的需要，另一方面是指利用新技术与新知识制造新的合成材料。

材料创新有着广泛的应用前景，如在制造业中广泛采用的各种新型材料就是材料创新的成功典范。

（4）手段创新。

手段创新主要是指企业生产的物质条件的改造与更新。

企业应当注意生产手段的创新，以生产优质、低成本的产品占领市场。

生产手段的创新主要包括两个方面：一方面是将先进的科学技术用于改进或革新现有的设备；另一方面是用更先进、更经济的生产手段取代现有的陈旧的、效率低下的生产手段。

6．技术创新的基本战略是什么？答：（1）自主创新。

所谓自主创新，是指企业主要依靠着自身的技术力量进行研究开发，并在此基础上，实现科技成果的商品化，最终获得市场的认可。

自主创新具有率先性，因为一种新技术或者一种新产品的率先创新者只有一家，而其他采用这项技术、生产这种产品的企业都是创新的跟随者或模仿者，“北大方正”推出电子出版系统便是一个自主创新的典型实例。

自主创新要求企业有雄厚的研究开发实力和研究成果积累，处于技术的领先地位，否则是做不到率先创新的。

（2）模仿创新。

所谓模仿创新，是指在率先创新的示范影响和利益诱导之下，企业通过合法手段(如通过购买专有技术或专利许可的方式)引进技术，并在率先者技术的基础上进行改进的一种创新形式。

模仿创新并不是原样仿造，而是有所发展，有所改善。

明智的选择应该是先做到高质量的模仿，在模仿中再创新。

（3）合作创新。

所谓合作创新，是指以企业为主体，企业与企业、企业与研究所或高等院校合作推动的创新组织方式。

合作的成员之间，可以是供需关系，也可以是相互竞争关系。

一些较大规模的创新活动往往是一个单位难以独立实施的，多个单位进行合作创新，可以充分发挥各自优势，实现资源互补，从而缩短创新周期，降低创新风险，提高创新成功的可能性。

合作创新的条件是合作各方共享成果、共同发展。

借助合作创新，亦能把有激烈竞争关系和利益冲突的企业联合起来，使各方都从合作中获得更大利益。

8．什么是管理创新？管理创新包括哪些方面？答：企业通过引入一种更为有效而尚未被众多企业所采用的管理方式和方法，改变原有的生产函数，或建立起新的函数，从而在要素不变的情况下，提高产出水平，或者在较少要素投入的条件下，获得同样高的产出水平。

管理创新包括：（1）企业经营理念创新。

企业经营理念是指导和支配企业生产经营活动理念与准则的总称，是决定企业发展全局的根本性理念，是指导企业全面发展的战略指导思想。

因此，经营理念的创新对于企业发展具有指导意义。

（2）管理理念的创新。

现代企业要想在变化多端和激烈的市场竞争中生存发展，成为国际一流企业，就必须在管理观念上不断创新。

首先，必须树立承担盈亏责任的自我管理理念。

其次，要树立追求经济效益的市场意识。

（3）决策管理的创新。

决策管理是关系到企业兴衰成败的关键。

面对错综复杂、瞬息多变的环境，企业必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息。

因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据。

（4）战略管理的创新。

战略管理从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，企业能够保持长久的生命力。

从微观上来说正确的战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续的竞争力。

（5）组织结构的创新。

组织结构是企业运行赖以支撑的架构，科学的组织结构设计是管理理论的产物，也是贯彻实施经营战略的组织保证。

组织结构的创新要适应市场经济和先进生产力的要求，建设有机组织、柔性组织和学习型组织。

（6）人本管理的创新。

过去传统的企业管理，主要是以物为中心的管理，而现代企业要将人的因素放在第一位，以人为中心的管理，因为知识经济时代，知识是最重要的资源。

（7）管理手段和创新。

管理手段直接涉及到企业资源的有效整合。

现代企业都已把当代科技成果引入企业管理，发展了许多“现代管理方法”，如线性规则、全面质量管理、预测技术、决策技术等。

（8）组织形象创新。

企业形象是企业文化理念及企业经营政策在消费者心目中的反映，是社会对企业认识的体现。

因此，树立什么样的企业形象，是企业经营者必须考虑的问题。

（9）组织品牌创新。

企业品牌是企业产品的用途、性能、特色等在消费者心目中的反映，是企业文化的凝聚。

因此，企业一方面要设计具有自己特色的品牌形象，另一方面要加强企业品牌的文化内涵，创立自己品牌的独特价值。

10．什么是企业家？企业家具有哪些心智模式？答：英国经济学家马歇尔认为，企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程提出方向，使生产要素组织化的人；美国管理学家德鲁克认为，企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。

案例分析用创新掀起理发业革命——日本QB发廊的成功之道由小西国义创建的QB发廊是日本最大的连锁发廊，这一发廊在日本的经营获得了巨大的成功。

建立日本最大的连锁发廊的灵感是从哪里来的？是小西国义坐在一间发廊里得到的。

小西过去在日本东京销售医疗仪器。

有一天，他发现自己对日本理发店那一套烦琐冗长的程序很不耐烦。

当时，他急着赶回办公室，却不得不坐在那里等着理发师给他按摩肩膀、用一条一条的热毛巾给他擦头，还有种种与理发无关的服务。

因为这些服务，发廊要多收他3 000～6 000日元。

小西想看看其他日本男子是否也像他一样对发廊感到恼火。

于是，他展开了一项市场调查，向消费者提出一个问题：如果有一间发廊10分钟就可以为你理好头发，费用为1 000日元，你会感兴趣吗？小西说，只要有10%的人感兴趣，他就打算把这种想法变为现实。

结果，30%的人表示会接受这样的服务。

小西知道，自己大显身手的机会来到了。

如今，距小西在东京市中心开办第一家QB发廊已经过去了7年。

日本全国已出现20家小西的QB分店，这些分店提供的服务在从前是不可能的：10分钟快速理发，费用1 000日元。

来QB理发的顾客人数从1996年的5.7万人次增加到2002年的350万人次。

截止到2003年6月30日的财务年度，QB发廊的收入高达19.2亿日元。

目前，QB发廊的分店已经开到了新加坡。

按照小西的计划，今后10年亚洲还将出现至少1 000家QB分店。

最近，这位在日本理发业掀起一场革命的人物，就如何在封闭甚至古怪的日本市场中找到立脚点发表了一番高见。

小西说，多如牛毛的规章制度和对任何反传统事物的拒绝也许使日本市场令人望而生畏。

但是新来者还是可以改变现状的，诀窍就是满足日本消费者对更多选择和更多创新的需求。

“想象一下，你自己就是终端用户，然后再看看你所遇到的种种不便，”小西说。

“找找那些顾客不满意的地方，那就是你的商机所在。

”小西一开始就认识到，要让QB发廊取得成功，他需要设计一套快速廉价的理发服务系统。

他把注意力集中到如何把理发师从理发以外的事务中解放出来。

QB发廊不设收银机，只设一个出票机。

顾客必须准备好1 000日元的零钱(因为QB理发师没有时间收钱)，机器收到钱后吐出一张小票，顾客把小票拿给理发师即可理发。

QB发廊不接受预订，因此没有一间分店设有电话。

普通理发店理完发后需要用香波给顾客洗头，以清除碎发。

QB理发师可没有这个时间。

因此，这里采用的是公司的“干洗”装置，用一种类似于吸尘器的管子吸干净顾客身上的碎发。

此外，在等待区的每张座位下面都安装了传感器，把信号传到发廊门口的标志牌。

绿灯亮意味着无需等待即可理发，黄灯亮意味着要等5分钟，红灯亮意味着可能要等15分钟。

理发师的座椅上和出票机上也安装了传感器，这样数据就可以通过因特网传到公司总部。

在这儿，工作人员可以实时监视客流量和营业额。

当某家分店的营业额远远高于平均水平时，公司或许会在附近再开一家分店。

小西提醒说，在日本，某些创新可能会带来争议，有时会是直接的敌意。

他的亲身经历就说明了这一点。

当第一家QB发廊在某一商业区开张时，有些理发师在门口示威，有些则化装成顾客，故意在发廊快关门时才进来，然后抱怨说为什么不设电话或者要求发廊不要使用出票机等。

有些理发师甚至往发廊的门锁里灌胶水。

但是，小西说，他欢迎理发师的抗议，因为这证明他的事业大有前途。

“我们只是不停地道歉，同时对我们这种全新的方式加以解释，”他说。

“即使在今天，理发师们仍然对我们相当恼火，但我们已经赢得了顾客，这才是最重要的事情。

”根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1. QB发廊成功的关键是什么？2．讨论管理创新与技术创新的作用。

3．讨论创新在择业、就业中的意义。

4．列举你身边的服务创新的例子。

案例解读：1.QB发廊在日本理发行业掀起了一场革命，取得了较为可观的财务收益，审视QB发廊的创业历程，有以下经验可资借鉴。

第一，QB发廊重视市场创新。

创始人小西国义从顾客的实际需要出发，进行科学的市场细分和市场定位，创办QB发廊，满足部分客户的快速理发的服务需要，成功占据了快速理发服务的市场。

第二，QB发廊重视技术创新。

公司设计出一套快捷廉价的理发服务系统，如发廊的“干洗”装置，用一种类似于吸尘器的管子吸干净顾客身上的碎发，替换了耗时较长的洗头程序。