医院领导和组织管理(第二讲)

3、混合式。混合式组织结构是一种将直线式组织结 构与职能式组织结构有机结合起来的组织结构形式。 它以直线式组织结构为基础，在每个领导层次都设立 专业性的职能部门，并将其作为该级行政领导者的参
谋部门，按照职能分工分别处理各类问题。这些职能
部门拟定的决策、计划与方案等，应经由直线行政领
导者批准下达给下级机构，其本身在原则上不能直接
第二讲 医院领导和组织管理
第一节

医院领导
医生、医院、医德、医改、医患、医闹……关 于医的话题实在是大热门，而且你会发现，中国
有个特色：医生不受尊重……从何时起，患者对
白大褂失去了信任？正如一些评论所说，中国的
医疗体制“病”了，体制中的医生也跟着被“传
染”着。

在坏的制度下，好人同样会作恶。没有制度
–从不重视职工的责权利转变为各种形式的责任 制和激励措施；
–从不重视经营管理转变为重视医院的生产性、 经营性和效益性； –从单纯医疗服务机构转变为重视扩大预防和区 域卫生规划；
–从单纯的基本医疗服务转变为在保证基本医疗的 前提下出现多种形式的特需服务； –从医院单纯完成医疗服务转变为同时兴办第三产 业以提高医院的自我补偿能力；
适应新形势，继续沿袭老一套； 2、尊重原有领导的工作方法，突破不了原有领导的工作 框架； 3、尊重行业的普遍工作方法，无法根据本医院的实际情 况创新。


第二节
医院组织管理
（一）组织与医院组织
1、组织的概念

组织是指为了实现既定目标，按照一定的规则、 程序而设置的多层次多岗位及其相应的人员配置 和权责隶属关系的权责角色结构。这个概念包括 以下几层含义：
师”按下扭键，假冒的学生会打开录音机，配合着发 电机的动作而播放预先录制的尖叫声。当伏特数提升 到一定程度后，假冒的学生会敲打墙壁，敲打墙壁数 次后则会开始抱怨自己患有心脏病。当伏特数继续提 升到一定程度后，学生将会突然保持沉默，并停止尖 叫和其他反应。

在实验之前，米尔格伦和同事们估计，能下
狠心按下450伏特的将只是少数人，十分之一甚 至百分之一。实验结果让他们大吃一惊——第 一次实验就有65%的参与者有如此心肠。这一
（1）目标是组织存在的前提； （2）组织是实现目标的工具； （3）分工合作是组织运营并发挥效率的基本手段； （4）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。
2、医院组织的概念

医院组织是指为了实现医院标，以一定的
结构形式，将编制的人员群体进行有机地组合，
并按一定的方式与规则进行活动的集合体。医院
组织是组成医院的基本结构，是医院进行各项活 动的基本条件，也是整个医院管理的基础。
的教会国家的模式；建国后，我国全面学习苏 联，完全实行计划经济的管理模式，主要特点 是：
①党的领导在医院中具有最高的地位，院长在党
组织领导下具体分管医院业务工作；
②经济上实行全额补助，实行低医疗收费标准、 低药品价格和低职工工资的“三低”政策； ③由于国家经济发展程度较低，医院经费困难， 医院条件较差； ④病人中公费、劳保病人占大多数
提示：“请继续。”“这个实验需要你继续进行，请继 续。”“你继续进行是必要的。”“你没有选择，你必须继 续。”若经四次反复的怂恿之后，“老师”还是不想继续， 他就可以退出。否则，实验会继续进行，直到“老师”施加 的惩罚电流提升到致命的450伏特，并持续三次之后，实验 才会停止。

而事实上，“学生”是由实验人员假冒的。“老
指挥或命令下级领导和下属职能部门。
4、矩阵式。矩阵式组织结构是一种在混合 式领导组织结构的基础上，按照数学上的矩 形方阵原理建立起来的领导体制，又称“规 划一目标”结构形式。
医院的组织结构
医院的组织结构
第三节

医院编制的设置
医院实行党委（总支、支部）领导下的院长分工负责制。
行政体制应按照减少层次、精干有力、发挥效能的原则， 实行两级制。业务科室的设置，应按照医院的规模、实际 需要和医学发展情况确定。 五百床位的医院机构设置可参照书P33。 （1）在院党委（总支、支部）领导下，院长负责全院的业 务和行政工作，副院长协助院长分别负责人事、医疗、护 理、门诊和总务工作。
挥中心到最低的基层单位)，形成一个逐级扩散、层 次分明的金字塔式的组织结构。
2、职能式。职能式组织结构又称分职制，它是一 种为了完成某一较为复杂的工作任务或特定的领导
功能而成立的某些专门性机构。凡是与完成此任务
与职能有关的部门或工作人员统一归该机构领导， 同时领导者对其职权范围内的所有问题拥有指挥权。

师生分处两个房间，彼此看不见对方，但能听到相 互的声音。每一位“老师”均配试卷，同时手边有一个
电击控制器，从最低45伏至最高450伏分十个档次。控 制器一端与发电机联接，另一端与隔壁“学生”的身体 联接。

如果“学生”答错了，“老师”可以按下钮键给予处罚，
按到多少档，则随便。“老师”想停止实验时，会依次出现
的保证，幻想从事这一职业的人都成为道德天使
是不现实的，医者也是社会的一分子。要改变这
种不如人意的医疗现状，最根本的还是在医疗制
度的建设上下大功夫，以制度的规范，让好人变
得更好，坏人也无法得到作恶的机会。
米尔格伦的实验

美国社会心理学家米尔格伦1961年曾做过一个实验，
从社会上海招了40名实验者，年龄从20岁到50岁，教育 程度从小学到博士。这是一项关于“体罚对于学习行为 的效用的实验”，参与者将作为“老师”，教导各自的 “学生”。
定的各工作岗位的员额，以及各类工作人员的
数量、层次及其相互间的比例关系。
（一）医院人员编制原则
实施医院人员编制管理的根本目的，是为了
实现医院的医疗、保健、预防、教学、科研等功 能，完成医院所担负的各项工作任务，最大限度 地满足服务对象的要求，保证医院的常态运行。 因此医院人员编制应遵循以下基本原则：

（二）管理者的胸怀
案例
医院培训会上
（三）管理者的境界

“惩前毖后”——因公迟到 “敲山震虎”——破窗理论 “弦外之音”——留有余地 “视而不见”——用心管理

（四）管理者的思想

管理者特别容易形成思想上的惯性，而缺乏工作创新。 这种思想上的惯性表现在三个方面：

1、过去在其他岗位上的工作习惯，走上管理岗位后无法

医院领导体制是指医院领导机构的设置，
领导权限的划分以及管理职能的确定的制
度。医院领导体制的内容包括医院管理结
构、方式和层次的划分，以及科学地规定
各管理层次的职能分工与协调等。
（二）我国医院领导体制的变革

我国医院管理模式经历三个发展时期： 1949年建国前，医院管理模式主要套用美英德
等国的模式，特别是教会医院，类似创办医院
–从单一办院体制和安于“铁饭碗”、“大锅饭”
转变从多种办院体制并存竞争增效。
总之，通过改革使医院得到显著成效和较大发展。
（三）目前医院领导体制的主要模式
院长负责制 党委领导下的院长负责制 董事会领导下的院长负责制
二、医院领导素质

管理者是组织的发动机，他不仅要有开阔的 视野、博大的胸怀和领袖的气质，精神面貌更 代表了医院的风貌。一家医院的兴衰与管理者
◎内部控制体系完善，监督检查职能正常发挥；
◎部门职责权限明确，协调工作减少，高层有时间
思考医院的发展问题； ◎人员配置精干，员工能集中精力干好本职工作，
管理成本下降；
◎医院总体职位体系清晰，为职能薪酬、职位评估
提供合理依据；
◎职位设置科学，职位定编定员明确，有统一的规
划与定岗、定员计划。
◎职位名称规范，职位名称与实际的职位职责相匹 配； ◎职位关系明确，职责、权限及工作依据明确，每 个职位都有完整、明确的说明书，能为培训开发、
“一等人用组织，二等人用人才”。

医院组织结构决定着医院的功能发挥，建立命令统一、
分工负责、权责对等、目标明确、管理可控、宽度适宜、结
构扁平、气氛和谐、机动灵活的组织是实现医院现代化的基
本要求。有效的组织架构能有效地组合个人的能力使之变成 组织整体的能力，极大增强组织的执行力。一个优秀的组织
能够做到思想统一、行动统一，极大提高工作效率。
（2）三百至五百床位的医院设院办公室，人事、医务、总
务科，护理部；三百床位以下的医院设院办公室，医务、 总务科（组），人事工作由院办公室负责。 （3）院办公室是院长的办事机构，主任可由一名副院长兼 任，配秘书、干事。人事、医务、总务科（组），护理部， 门诊部都设正、副主任，正主任可由一名副院长兼任。不 设护理部的医院设总护士长。
的发展思路、管理能力以及个人素养密切相关。
开拓创新、广纳良言、知人善用、以身作则都 是管理者必备的素养。
（一）管理者的高度

管理者的领先作用 管理者的示范作用 管理者的自律作用
案例
骨科刘主任调到嘉兴市某医院工作，工作第一个月里某一 天，他因为抢救病人到凌晨3点，早上上班迟到15分钟。第 二天刘主任在全科交班会上做了检讨并向全科员工承诺：不 管前一天工作到多晚，第二天绝对不迟到。刘主任分析迟到
价值评估、绩效管理等奠定基础。
（二）医院组织的设置原则
1、一个上级原则
2、责权一致原则
3、既无重叠又无空白的原则
4、管理幅度原则：指一个管理者有效管理下属的
人数
高层3-8人；中层8-12人
5、机构精简原则
–管理层次 高长式：上下联络迅速易监督，信息传递慢、费用高 扁平式：层次少、费用少、权力大、责任重 –部门职能
1、功能需要原则
2、能级对应原则
3、合理结构原则
4、精简高效原则
5、动态管理原则
6、适度流动原则