宜家家居战略管理案例

在全球八座城市共8,000人参加的一 项问卷调查中，将近25%的人认为从 醒来到出门这段时间最有压力。然 而，仅有5%的人认为在深夜倍感压 力。无论在哪座城市，对许多人来 说，早晨为自己选择要穿的衣服都 是一个巨大的困扰。
根据观察到的这些现象，宜家推出 了 卡纳佩 ，在穿衣镜后设置挂钩和 挂杆，人们可以在前一天晚上挑选 好第二天要穿的衣服挂在上面。
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采取的本土化战略
价格
平均每 年降低 10%
采购
2014年已经 达到全球采购 量的25%
选址与 服务
繁华地段开店 增加销售服务人员
促销
广告形式多样化
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进军电商
网络销售利大于弊
• 会大大削弱 其品牌价值。
• 退货会增加 巨大的运营 成本。
• 宜家产品在 线上的竞争 力不强
O2O模式更适宜
对宜家来说，追求的一定是盈 利能力的最大化而非销售规模最 大化。而按照目前中国的市场情 况，宜家只有把客流吸引到店铺 才能实现利润最大化。
宜家（IKEA）战略管理
C目 录 ONTENTS
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宜家集团战略概况
2
成本领先的供应链管理战略
3
差异化战略分析
4
宜家中国战略
2
宜家简介
创建于1943年的宜家是目前全球最大的家居产品零售商
3
宜家简介
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设计理念
2.在工厂直接进行设计
产品开发人员和设计师通常直接 在如越南等地的工厂，与技术人 员、生产人员和专家进行沟通与 合作。
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设计理念
3.材料的选择注重可持续
宜家表示，确保到2015年底，其生产的所 有家居用品都将由可再生、可回收或回收 原料打造。
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设计理念——未来
更加注重人们的居家活动，而不是房间本身，设计上更 灵活巧妙
4.不打折的直销方式，即使对大宗购物的客户也不提供任 何的折扣。
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差异化战略
业态差异化
大型购物广场
体验式营销
目标顾客群体 的差异化
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宜家在中国遭遇的困境
售后服务
自提货物、自行组 装在中国难以实现
卖场服务
自助式销售与中国 传统的消费模式发 生碰撞
价格
在欧美市场的大众商 品在中国却成为了中 高端商品
4
宜家简介
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宜家简介
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“简单即美德”的企业文化，
“为大众创造更加 美好的日常生活”
低价格、高价值的品牌 形象
注重环保
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财务独立
创始人英格瓦•坎普拉德表示 “我决定宜家不进入股票市场。 我认为只有长远规划才能保证 我们的发展，我不希望宜家依 赖于金融机构。"
迷雾股权结构
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Βιβλιοθήκη Baidu
设计理念
1.从居家生活出发
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全球采购
宜家家居在全球共设立了 46 个贸易采购办事处，分别 位于 32 个国家，归属于16 个采购贸易区域。
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3.物流体系 ➢ 1956 年，宜家开始实施“平板包装”，即把产品拆分成零
部件后再进行包装、运输，客户收货后自行组装。这相 当于和顾客合作降低产品成本。 ➢ 减少仓储。要求供货厂商把大多数的货物直接送到自选 商场，省略中间的仓储存放和搬运工作。
将家具打造成无线充电点
为共享居住空间的都市人试验创新解决 方案，如可移动墙壁
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成本领先的供应链管理战略
1.高效率、低成本 的研发体系。
2.全球采购
3.物流体系
4.不打折的直销方 式
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高效率、低成本的研发体系
1.宜家拥有自己的设计团队和设计理念，设计师在产品设 计的简洁、耐用上良性竞争 2.采取了“模块化”设计。即每种设计都是可制造的, 不会 因大量设计方案不具备可实施性而浪费成本。 同时使生产 过程的标准化得以实现, 形成规模效益
O2O的核心就是抓住在线上寻 找能满足自己所需产品信息的消 费者，通过各种吸引点，包括优 惠、互动、组织活动等把消费者 吸引到线下消费，并对其效果进 行衡量和跟踪，这也是一个让购 物体验更完整更便捷的过程。
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