宜家家居战略管理案例
宜家家居战略管理案例
2014年已经 达到全球采购 量的25%
促销
繁华地段开店 增加销售服务人员 广告形式多样化
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进军电商
网络销售利大于弊 O2O模式更适宜
对宜家来说，追求的一定是盈 利能力的最大化而非销售规模最 大化。而按照目前中国的市场情 况，宜家只有把客流吸引到店铺 才能实现利润最大化。 O2O的核心就是抓住在线上寻 找能满足自己所需产品信息的消 费者，通过各种吸引点，包括优 惠、互动、组织活动等把消费者 吸引到线下消费，并对其效果进 行衡量和跟踪，这也是一个让购 物体验更完整更便捷的过程。
将家具打造成无线充电点
为共享居住空间的都市人试验创新解决 方案，如可移动墙壁
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成本领先的供应链管理战略
1.高效率、低成本 的研发体系。 3.物流体系
2.全球采购
4.不打折的直销方 式
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高效率、低成本的研发体系
1.宜家拥有自己的设计团队和设计理念，设计师在产品设 计的简洁、耐用上良性竞争 2.采取了“模块化”设计。即每种设计都是可制造的, 不会 因大量设计方案不具备可实施性而浪费成本。 同时使生产 过程的标准化得以实现, 形成规模效益
宜家（IKEA）战略管理
C
目录
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ONTENTS 宜家集团战略概况 成本领先的供应链管理战略
差异化战略分析 宜家中国战略
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宜家简介
创建于1943年的宜家是目前全球最大的家居产品零售商
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宜家简介
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业务层战略案例
业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。
一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。
宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。
宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。
2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。
3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。
4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。
5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。
通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。
同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。
运营管理宜家案例分析(南京邮电大学2015届mba-运营管理1组)
• 地处成熟的家具建材商圈 ，比如说宜家广州店开在 了天河林和中路，属于广州最旺的商圈------天河商圈 之内。
• 建筑面积。由于宜家家居店要求既要有销售的功能， 又必须有仓储的功能，所以宜家店铺需要比较大的建 筑面积。
体验式营销
宜家的布局通过预设路径引导顾客穿过家具模型，产品的搭配摆放都是 精心设计，顾客可以亲身体验。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
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目录
1 宜家的优先竞争优势 2 新产品开发流程 3 为顾客创造额外价值 4 店铺选址
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新产品开发流程
宜家通过科学的计算决定了在哪里销售的哪些产品在本地生产，在哪里生产的产品需 要出口到海外。同时，每个宜家商场都根据自己的需要向宜家的贸易机构进行必要采购， 同时还可以通过与这些贸易公司的交易把商场的部分利润转移到国外低税收甚至免税收 的国家和地区，从而实现赢利最大化。
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客户服务
• 将客户服务融入到产品销售环节中
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新产品开发总结
• 原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是 按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设 计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润 回报较低的环节基本采用外包的方式
体验式 营销
节省成本
•未设销售员 •运输 •安装 •节省空间 •节省时间
节省 成本
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传播理念
•传播现代世界生活理念 •节省资源 •保护环境 •热爱生活
战略管理案例4-2-宜家在中国(doc 10页)
战略管理案例4-2-宜家在中国(doc 10页)宜家在中国2004 年4月5日，瑞典媒体报道了一条惊人的财经新闻——雄霸世界富豪榜榜首10年的比尔·盖茨已经被一个瑞典人超过了，这个瑞典人就是家具制造商宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德。
美元下跌瑞典人初尝首富感觉这个统计结果是由瑞典最新一期《商业周刊》最早公布出来的。
据他们统计，现年77岁的坎普拉德个人资产达4000亿瑞典克朗（约合530亿美元），已经成为了世界最富有的人。
瑞典媒体分析说，霸占首富位置10年的美国软件大亨比尔·盖茨目前的个人资产下滑迅猛，已经从高峰时的接近1000亿美元滑落至现在的470亿美元。
究其原因，瑞典媒体认为，主要是因为美元持续贬值、欧元持续升值。
另外，微软在最近一连串的官司中开销巨大，导致公司的股票不断下跌，而股票恰恰是比尔·盖茨个人财富中最主要的组成部分。
在瑞典《商业周刊》中排名第三位的世界富豪也是美国人，他就是号称股神的巴菲特。
巴菲特的个人资产仅次于盖茨，为429亿美元。
因此，一旦微软股票再继续下跌10％，盖茨就会连“榜眼”的位置都保不住，而沦为“探花”了。
不过，对于瑞典《商业周刊》的个人资产核算方法，有一些经济学家提出了质疑。
因为，在美国权威财经杂志数月前公布的一份财富人物排名中，坎普拉德的个人资产仅排到世界第13位。
专家表示，即便考虑到欧元升值的因素，坎普拉德也很难在数月时间内突然跃居第一，因此，坎普拉德是否能够当上全球首富，还需要再参考《财富》等杂志2004年的最新排名。
抠门老板半世纪创造千亿财富宜家（IKEA）的创始人英瓦尔•坎普拉德（Ingvar Kamprad）总是乘飞机时坐经济舱，总是搭地铁上班，驾驶一辆开了十年的沃尔沃，还尽量不穿西装。
很久以来，在瑞典一直流传这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。
宜家家居的全球化战略案例分析
宜家家居的全球化战略案例分析近年来，宜家家居作为一家全球知名的家居零售企业，在全球化进程中取得了巨大的成功。
本文将通过对宜家家居全球化战略的案例分析，探讨宜家家居在海外市场的发展策略，以及其背后的原因和影响。
一、宜家家居的全球化战略宜家家居的全球化战略可追溯到上世纪90年代。
宜家首次选择了瑞典以外的国家开设分店，进入了德国市场，并选择了波兰和俄罗斯等东欧国家作为其欧洲业务的重点发展地区。
随着业务的不断扩张，宜家家居逐步进入亚洲市场，并在中国、日本等地设立分店。
目前，宜家已经在全球拥有超过400家分店。
二、宜家家居的全球化战略原因1. 强大的品牌知名度：宜家家居在全球拥有强烈的品牌影响力，其品牌形象受到全球消费者的喜爱，为其在全球市场的扩张提供了基础。
2. 独特的经营理念：宜家家居以其独特的经营理念和创新的产品设计赢得了全球消费者的认可。
宜家坚持提供高质量、功能性与可持续发展相结合的产品，满足了现代消费者对家居产品的需求。
3. 适应本地市场：宜家家居在海外市场的取得成功，部分得益于其能够灵活适应本地市场的能力。
宜家根据各国家居文化和消费习惯的不同，进行产品设计和价格调整，以满足当地消费者的需求。
三、宜家家居全球化战略的影响1. 激发了竞争：宜家家居的全球化战略不仅使其成为全球家居品牌的代表，也激发了其他公司进军国际市场的热情。
许多家居零售商开始追随宜家的脚步，加大对海外市场的投资。
2. 带动了就业和地方经济：宜家家居在进入新市场时通常会选择在当地建立生产基地，这为当地创造了大量就业机会，并带动了相关行业的发展，为当地经济注入了活力。
3. 促进了文化交流：宜家家居的全球化战略使人们能够更加方便地接触和了解不同地区的家居文化，促进了不同国家和地区之间的文化交流和融合。
四、结论宜家家居的全球化战略案例展示了一家成功实施全球化战略的企业是如何通过品牌影响力、独特的经营理念和本地市场的适应能力取得成功的。
在全球化的背景下，企业应该借鉴宜家家居的经验，灵活应对本地市场的需求，培养和发展品牌影响力，实现可持续的全球化发展。
宜家家居案例分析报告
宜家家居案例分析报告第一篇：宜家家居案例分析报告旅游文化学院案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告系别：经济管理系2016 年 12 月 25 日摘要宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。
宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。
宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。
关键字：宜家家居低价发展一、案例概述宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
（一）宜家创始人及成功之道英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。
2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。
长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。
宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。
同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。
（二）宜家在中国的供应链问题1、销售预测不准确2、库存总成本过高3、信息一体化、集成化的程度低（三）供应链问题的应对战略1.合理定价2.销售预测3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道5.高流量、低流量策略（四）宜家发展中出现的最新问题1.出现问题家具2.问题家具处理被疑双重标准（五）宜家的竞争企业对比宜家与红星美凯龙的对比（六）未来趋势预测二、宜家在中国供应链存在的问题分析（一）宜家供应链的运作从产品设计开始，“宜家”坚持自己设计，并拥有产品专利。
宜家的360°管理 案例
案例：宜家的360°管理宜家诞生于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，年仅17岁的创始人英格瓦`·坎普拉德的理想是“为大众创造更美好的日常生活”。
67年后的今天，宜家已经发展成为全球最大的家居用品零售企业。
如图所示，宜家集团主要由三部分组成，其中Swedwood集团是宜家的工业集团，在全世界10个国家的46个工业部门生产以木质材料为主的家具和木制零件。
截至2009年，约计123,000名宜家员工在采购、配送、批发、产品、零售、业务保障职能部门和Swedwood 集团有序工作着。
宜家集团配送、仓储等部门拥有商场的公司Swedwood工业集团宜家在创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品，而今天的宜家商场主要销售包括办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏等各种系列产品。
“提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”是宜家不变的商业理念。
以平均低于竞争对手30%-50%的价格销售高品质的商品使宜家赢得全球消费者的青睐，如图所示，宜家集团近十年来的销售总额持续攀升，09年高达227亿欧元。
2009年宜家商品的目录册在全球以27中语言和56个版本印刷，总印数超过1.98亿册，和圣经拥有同样多的读者证明了宜家在全世界的品牌影响力。
宜家是全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略的秘密就是宜家特殊的360°管理模式：在内部，宜家运作着一套庞大、精密的供应链管理信息系统，如图所示宜家的系统环境中，所有系统相互关联，环环相扣：宜家商场根据销售情况、销售预测和库存向系统里下达订单；订单按照设定或被发送到当地配送中心，或被直接发送给供应商；配送中心在仓库管理系统中自动处理订货、补货信息并确认出货。
以内部强大的管理系统为支持，宜家通过独特的供应链管理模式对整条供应链的上下游进行管理和整合。
企业长期发展战略之成本控制——以宜家家居为例
时， 宜家 家居还加大力度提高家居超市 的面积 ， 降低仓储面积 。 （ ２ ） 采用 密集运输 以降低成本。宜家平均 每年 的货 物运输量达
２ １ ０ ０万 ｍ ， 船舶 运 输 占 ２ ０ ％ ，铁 路 运 输 占 ２ ０ ％ ，公 路 运 输 占 德 国境 内的宜家为例 ， 它共有 １ ６ ０ ０个 供 应 商 ， 其中 １ ５ ０ ０个 分 Ｗｅ ｍｅ 和Ｅ ｒ ｉ ｆ ． ｉ ｒ ｔ 的集 中仓 库 ，其 余 １ ０ ０个 供 应 商 把 货 物 直 接 送
提 高 经 济 效 益 不 能 单 纯 依 靠 降低 成 本 的绝 对 数 ， 而更重要 大多数 的货物直接送到 自选商场 ， 省略 中间的仓储存 放和搬运 出 ： 工作 ， 目前 这 个 比例 已经 达 到 了 ６ ０ ％ ～７ Ｏ ％， 未 来 的 一 年 里 将 的是 以较 低的消耗， 获得较 高的效 果， 实现相对节约 ， 并处理好 达到 ９ ０ ％。 针 对 必 须 转 运 的 货物 ， 宜 家 也 作 了许 多 改 善 之 处 。 同 质量与经济效益之 间的关系 。宜家 的成功告诉我们： 在未来 ， 引
要保证和提高产品 的质量 。所 以科学地组织实施成 本控制 ， 可 能够顺应业务的发展。宜家的物流管理策略分别从包装、 运输 、 以促进企业改善经营管理 ， 转变 经营机制 ， 全面提 高企业素质 ， 使企业在市场竞争的环境下生存、 发展和壮大 。 二、 案例分析—— 宜家物流成本管理 、 配送 中心着手 ， 不仅能应付大批量 的订货 ， 提高了配 送效率 ， 还
宜家家居战略成本管理案例分析
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Байду номын сангаас
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如何理解成本动因分析与战略成本管理的关 系？宜家公司的成本动因分析有什么特点？
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A. (1) 成本劢因分析是从战略的角度出发，发现成本管理中的不足， 并采取相应的措施加以改善。 (2) 成本劢因分析也属于战略成本管理基本框架的一部分。作业影 响成本，劢因影响成本，因此劢因是引发成本发生的根本原因。战略 成本劢因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本劢因来 考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。 B．宜家公司的成本劢因分析从结构性成本劢因和执行性成本劢因两 方面都展开了分析，将结构性劢因与执行性成本劢因有机结合两手抓。
宜家家居案例分析
如何理解战略定位分析对企业制定战略的重 要性？宜家公司在战略定位分析方面的创新 是什么？
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A.（1）战略定位分析的实质是通过对企业的内外战略环境、竞争者的 分析，制定出企业战略目标的分析方法，其核心内容是企业整体战略 与成本管理模式的有效结合。 （2）战略定位分析是处于战略成本管理的框架之中的。 （3）通过战略定位分析能够为企业制定科学合理的未来战略规划和 战略目标。 （4）通过战略定位分析企业能够选择适合于实现企业自身的生存、 盈利、高效发展等理性目标的经营战略。
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价值活劢可分为两种活劢：基本活劢和辅劣活劢。基本活劢 是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种 活劢。辅劣活劢是辅劣基本活劢并通过提供外购投入、技术、人 力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
谢谢观赏
8/31/2012
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B.宜家公司在战略定位分析方面的创新是，将战略定位分析的两种方 法：成本领先战略与差异化战略有机的结合起来，从而来提高企业自 身的核心竞争力，而不是仅仅只用其中的一种方法。
宜家家居战略管理案例
宜家家居战略管理案例宜家家居是全球知名的家居用品零售商，总部位于瑞典。
它以其独特的设计理念、平价的产品和独特的购物体验而闻名于世。
本文将探讨宜家家居的战略管理以及其成功的原因。
其次，宜家家居在战略管理中注重创新和设计。
宜家家居以其独特的设计理念和创新的产品而受到广泛关注。
它与各类设计师和供应商合作，推出多样化、实用且美观的产品。
同时，宜家家居通过持续的创新和产品研发，不断推出新的产品和解决方案，以满足顾客不断变化的需求。
这种注重创新和设计的战略管理使宜家家居在竞争激烈的市场中保持领先地位，并保持持续的增长。
此外，宜家家居的战略管理还注重可持续发展。
它致力于环保和社会责任，并将这些价值观融入到其运营中。
宜家家居通过使用可再生材料、提倡资源回收和循环利用等方式，降低其对环境的影响。
此外，宜家家居积极参与社区项目和慈善活动，回馈社会。
这种注重可持续发展的战略管理不仅使宜家家居在可持续发展领域树立了良好的形象，还吸引了越来越多的顾客。
最后，宜家家居的成功还归功于其卓越的供应链管理。
宜家家居与全球各地的供应商建立了稳定的合作关系，并通过建立全球供应链网络来确保产品的质量和供应能力。
宜家家居通过在生产、运输和仓储方面的优化，降低了成本并提高了效率。
这种卓越的供应链管理使宜家家居能够提供各类产品，并保持竞争力。
总结起来，宜家家居凭借以顾客为中心的战略管理、注重创新和设计、注重可持续发展以及卓越的供应链管理等方式取得了成功。
宜家家居的战略管理对于其他企业来说是一个良好的学习案例，它展示了如何在竞争激烈的市场中保持领先地位并实现持续增长。
宜家的营销策略如何打造全球家居品牌(案例)
宜家的营销策略如何打造全球家居品牌（案例）市场上的家居品牌琳琅满目，然而有一家品牌凭借其独特的营销策略成为了全球领先的家居品牌，那就是宜家。
宜家的成功并非偶然，它通过创新的营销策略建立了全球品牌影响力，赢得了消费者的信任和喜爱。
本文将通过分析宜家的营销策略，探讨宜家如何打造全球家居品牌。
一、以平价产品满足大众需求宜家的成功起源于其平价产品定位。
宜家提供的家居产品价格亲民，质量合理，以满足大众市场的需求。
宜家通过直接与供应商合作，削减中间环节，降低成本，最终将实惠的价格回馈给消费者。
宜家的平价定位使消费者可以买到质量上乘的家居产品，同时也增强了消费者对于宜家品牌的认可和好感。
二、提供全方位的家居解决方案在宜家的营销策略中，它不仅仅以产品销售为主要手段，更注重为消费者提供全方位的家居解决方案。
宜家将家居产品与设计、空间规划、装修等多种服务相结合，以帮助消费者实现他们的家居梦想。
在宜家的实体店中，消费者可以找到专业的室内设计师进行咨询，获得个性化的家居规划，这种集产品销售和服务于一体的模式为宜家赢得了广大消费者的认可和称赞。
三、注重数字化营销的创新宜家在数字化营销方面也展现出了强大的创新能力。
宜家利用社交媒体平台与消费者进行互动，通过发布优质内容吸引消费者的关注。
宜家还推出了虚拟现实技术应用，让消费者在不离开家的情况下就能够体验到宜家产品的效果。
通过数字化的营销手段，宜家不仅打开了全球市场，还为消费者提供了更便捷、个性化的购物体验。
四、积极参与社会公益活动作为一家全球品牌，宜家积极参与各种社会公益活动，树立了良好的企业形象。
宜家重视环保和可持续发展，致力于减少碳排放和资源浪费。
宜家每年推出环保产品和节能家电，并举办各种环保主题的活动，拓展消费者对于宜家品牌的认知和认可。
通过参与社会公益活动，宜家不仅树立品牌形象，还体现了企业的社会责任感。
综上所述，宜家通过平价产品、全方位的家居解决方案、数字化营销的创新和积极参与社会公益活动等营销策略，成功打造了全球家居品牌。
案例分析管理类——(宜家和嘉宜美)
一，我们的研究思路一．简介（一）宜家简介宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有10家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（两家）、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。
宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
宜家创始人宜家的创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)1926年出生在瑞典南部的斯马兰。
1943年，英格瓦17岁时，父亲送给他一份毕业礼物，帮助他创建自己的公司。
宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。
（二）嘉宜美简介2012年9月16日，嘉宜美大型家居商超第一家店在黑龙江省牡丹江市正式开业。
这是云南省嘉宜美投资有限公司投资的第一家嘉宜美家居连锁商超。
同一时间，嘉宜美网络销售平台“8家具”上线运行。
云南嘉宜美投资有限公司注册资金人民币1000万元。
股东主要由数家前宜家家居供应商，及数家专注于商业地产整合的开发商构成。
是国内首倡“居家”概念；汇集国际先进超市、连锁加盟和自有品牌营销模式于一体；推广和发展居家用品加盟店的创新型企业。
二．微观环境分析（一）宜家微观环境分析1、企业内部环境：“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家家居战略案例分析
宜家家居战略分析
目
录
企业介绍 发展大事记 战略分析 建议与分析 Q&A
企业介绍
宜家家居（IKEA）由英格瓦· 坎普拉德于 1943年创建于瑞典。 “为大多数人创造更加美好的日常生活” 是宜家公司自创立以来一直努力的方向。 宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系
在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他
们能够负担，设计精良，功能齐全，价格 低廉的家居用品”的经营宗旨。
发展大事记
1、1943坎普拉德在进入哥德堡商学院读书 之前，用父亲给的一笔“学习奖金”创建了 IKEA(宜家)
2、1948宜家进入家具产品系列 3、1951出版第一本宜家目录 宜家的创始人看到了成为大规模家具供 应商的机会。不久，他便决定停止生产所有 其他产品，集中力量生产低价格的家具，我 们今天熟知的宜家从此诞生了 4、1955宜家开始设计自己的家具。 5、1956宜家开始试用平板包装。
战略分析
一、成本领先战略 • 战略性价格 • 全球流线型生产作业与领 先的物流系统 • 加强与供应商的合作 • 与顾客合作打造低价格
宜家公司战略成本管理案例分析
战略高度 出发进 行成本管理 , 保 持公 司 的长久竞争力 "
1 ! 产品低成本战略 "宜家公司 自
3 ! 资源低成本战略 "宜家无论是
10 0 多名设计师 团队为这一 目标而努 力, 形成 由专利 !技术等为 核心 的 自有
的优势 "O
(作者单位 : 东北财经 大学内部控 制与
风险管理研 究中心)
包装方法 , 即拆解组合家具 , 使其成为 /扁 平 0, 可以一次性 载运更多的产品 "
= I8w w w .宜家. m . co
2 乐艳芬. [ 8 战略成本管理 与企业竟争优势[ :. M 上海: 复旦大学出版社,20 场. ( 3 余海宗. [ 8 战略管理会计论附 8 成都:西南时经大学出版社, 004. . 2 ] 4 I 桂良军. 供应链成本管理理论基础和方法研究[ . ] J 会计研究,2( 5 , ( ): 1一55 ] X 4 5 .
供 应商才有可能拿到大额订单; 同时, 管理标 准对供 应商 工人 的工作 条件 !
最低工资 ! 加班次数 ! 废品管理 ! 废液
成立之 日起 , 就以低成本作为 其产品 生产 的战略 目标之 一 , 并且将这 种意 识贯彻于整个 经营过程 , 甚至 成为其
经 营理 念 "位 于 阿姆 霍特 的宜 家
氛 围轻松 随意 , 与传 统的家具零售环 境形成鲜 明的对 比 " 宜家注重人力 资 源 的开 发和培养 , 定期对 员工进行培
训 , 培养勤奋和节俭的企业文化 , 激励
宜家案例分析
宜家案例分析(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--宜家家居案例分析一、宜家家居在中国面临的行业环境1、新标准引领行业良性发展2013年，家具行业在政策方面有了很大的突破，《家居行业经营服务规范》、《红木家具通用技术条件》等国标让行业有了新的规范，帮助消费者维护合法权益。
今年，仍有不少新的标准即将实施或正在修订中。
5月，《家具力学性能试验》新国标将正式实施，《木家具中有害物质限量国家标准(修订)》已起草完成，《软体家具沙发中有害物质限量》、《软体家具床垫中有害物质限量》两项新制定的国家标准也已完成起草，三项标准正等待有关部门审核后公布。
随着新标准的颁布与实施，家居建材行业将往良性方向发展，从而为消费者提供更安全、更健康的家居产品。
2、新型城镇化带动家具行业扩张城镇化被视为"扩大内需的最大潜力所在"和"中国经济增长的巨大引擎"。
中国共产党第十八次全国代表大会的报告提出要"推进新型城镇化建设"，这无疑为二三线城市的发展注入了活力，为萧条的房地产业打了一剂强心针，并为其下游的家具产业增添了新动力，有可能为家具行业带来新机遇。
十八届三中全会再次吹响了全面深化改革的进军号，面对这个良好的政策环境，企业应当静下心来，研究消费市场，调整思路，转变经营策略，更好地抓住新一代消费者。
以城乡统筹、城乡一体、产城互动、节约集约、生态宜居、和谐发展为基本特征的新型城镇化，还将带动大中小城市、小城镇、新型农村社区协调发展和互促共进，带动家具行业扩张的同时，也将在政府采购领域中大有作为。
3、家具电商深入人心2013年"双十一"，天猫的收益，给家具行业带来了巨大震动，家具电商化已是大势所趋。
为了开拓渠道，许多家具企业纷纷试水电商平台。
当前，家具行业试水电商还存在经销商、物流、标准化、前期投入等诸多问题，如果在未解决这些问题之前盲目投入电商，也不是企业的明智之举，但电商的发展已经势不可挡，在2014年，家具行业电商时代的步伐也将越迈越大。
IKEA战略管理分析
中南财经政法大学本科生课程考试试卷（课程论文）课程名称：企业战略管理课程号：B0600773-0专业年级：物流管理1201学号：1206100140姓名：徐嬖文成绩：评卷人：时间：2013年12月11日IKEA企业战略管理分析在看到IKEA（宜家家居）的时候，很容易让人联想到idea ，虽然这不是IKEA名字的真正由来，但事实并没有让全世界的消费者们失望，这的确是一个非常有想法的企业。
你能想到它会让购买者到仓库选取家居产品然后回家自己组装吗？你能想到它在获取了超过110亿欧元后还坚持不上市吗？它的独特让我对它的产生了很大的兴趣，究竟是怎样的战略管理模式让它在激烈的市场竞争中成功的站在了世界性上的大舞台上。
下面我将运用我所学到的企业战略管理知识对IKEA进行初步的战略管理分析，图一为此次案例分析的结构框架图。
图一（一）公司简介宜家于1943年由时17岁的英格瓦·坎普拉德在瑞典阿根纳瑞小村庄创立,建立起为大众创造更美好的日常生活的理想。
如今，宜家已在全球38个国家拥有315个商场，雇佣127,800名员工，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列等家居用品，是全球最大的家居商品零售商。
（二）战略输入1.愿景与使命a)愿景IKEA自创建起就秉承“为大多数人创造更加美好的日常生活”的公司理念和“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨，希望能给世界各地的人一个温暖又环保的家，成为一家不仅是销售产品的企业，同时还传递人们对家的梦想b)使命IKEA的使命是时刻站在多数人的立场，用创新的设计理念和最低的生产成本提供设计精良，功能齐全，价格低廉又环保的的家居用品。
2.五力分析图二a)新进入者的威胁较大。
因为家居零售行业的资本要求不是特别高，所以新进入者的壁垒不是很大。
宜家案例分析
第二部分案例分析—从绿色物流的角度看宜家的供应商管理一、案例简介1943 年，年轻的瑞典小伙子英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad）以自己的名字和出身地的缩写命名，创建了宜家（IKEA)这家以销售百货为主的公司。
经过了60多年的蓬勃发展，宜家现在已经成为了全球著名的跨国公司,是全球最大的家居连锁零售商。
作为一家国际连锁企业，宜家采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式,拥有庞大的供应链网络。
为了便于全球采购管理,宜家将全球采购范围划分为17个采购区域,这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品.总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊,确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力,然后分配区域。
目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商, 在9个国家拥有31家宜家独资工厂。
传统企业供应链的模式中,供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系，最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争,从中选择价格最低的供应商作为合作者.而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间,早日进入市场,早日获得更高的利润,最终实现双方的互赢。
二、宜家的成功之处2。
1 对供应商的选择宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。
选择供应商有多方面的因素,在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考量总体成本最低，包括制造,物流，关税等所有相关成本。
宜家一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
2。
2 与供应商的密切合作宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商，采取合作与必要的扶持态度。
所以在宜家的供应商名列中不乏多年的老伙伴,有的供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品.特别是在产品的设计开发阶段，供应商可以充分发挥他们的技术优势；同时宜家也有各方面的专家帮助供应商提高管理水平,改善品质,缩短交期等等.2。
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成本领先的供应链管理战略
1.高效率、低成本 的研发体系。
2.全球采购
3.物流体系
4.不打折的直销方 式
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高效率、低成本的研发体系
1.宜家拥有自己的设计团队和设计理念，设计师在产品设 计的简洁、耐用上良性竞争 2.采取了“模块化”设计。即每种设计都是可制造的, 不会 因大量设计方案不具备可实施性而浪费成本。 同时使生产 过程的标准化得以实现, 形成规模效益
宜家（IKEA）战略管理
C目 录 ONTENTS
1
宜家集团战略概况
2
成本领先的供应链管理战略
3
差异化战略分析
4
宜家中国战略
2
宜家简介
创建于1943年的宜家是目前全球最大的家居产品零售商
3
宜家简介
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采取的本土化战略
价格
平均每 年降低 10%
采购
2014年已经 达到全球采购 量的25%
选址与 服务
繁华地段开店 增加销售服务人员
促销
广告形式多样化
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进军电商
网络销售利大于弊
• 会大大削弱 其品牌价值。
• 退货会增加 巨大的运营 成本。
• 宜家产品在 线上的竞争 力不强
O2O模式更适宜
对宜家来说，追求的一定是盈 利能力的最大化而非销售规模最 大化。而按照目前中国的市场情 况，宜家只有把客流吸引到店铺 才能实现利润最大化。
4.不打折的直销方式，即使对大宗购物的客户也不提供任 何的折扣。
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差异化战略
业态差异化
大型购物广场
体验式营销
目标顾客群体 的差异化
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宜家在中国遭遇的困境
售后服务
自提货物、自行组 装在中国难以实现
卖场服务
自助式销售与中国 传统的消费模式发 生碰撞
价格
在欧美市场的大众商 品在中国却成为了中 高端商品
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设计理念
2.在工厂直接进行设计
产品开发人员和设计师通常直接 在如越南等地的工厂，与技术人 员、生产人员和专家进行沟通与 合作。
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设计理念
3.材料的选择注重可持续
宜家表示，确保到2015年底，其生产的所 有家居用品都将由可再生、可回收或回收 原料打造。
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设计理念——未来
更加注重人们的居家活动，而不是房间本身，设计上更 灵活巧妙
在全球八座城市共8,000人参加的一 项问卷调查中，将近25%的人认为从 醒来到出门这段时间最有压力。然 而，仅有5%的人认为在深夜倍感压 力。无论在哪座城市，对许多人来 说，早晨为自己选择要穿的衣服都 是一个巨大的困扰。
根据观察到的这些现象，宜家推出 了 卡纳佩 ，在穿衣镜后设置挂钩和 挂杆，人们可以在前一天晚上挑选 好第二天要穿的衣服挂在上面。
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全球采购
宜家家居在全球共设立了 46 个贸易采购办事处，分别 位于 32 个国家，归属于16 个采购贸易区域。
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3.物流体系 ➢ 1956 年，宜家开始实施“平板包装”，即把产品拆分成零
部件后再进行包装、运输，客户收货后自行组装。这相 当于和顾客合作降低产品成本。 ➢ 减少仓储。要求供货厂商把大多数的货物直接送到自选 商场，省略中间的仓储存放和搬运工作。4Fra bibliotek宜家简介
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宜家简介
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“简单即美德”的企业文化，
“为大众创造更加 美好的日常生活”
低价格、高价值的品牌 形象
注重环保
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财务独立
创始人英格瓦•坎普拉德表示 “我决定宜家不进入股票市场。 我认为只有长远规划才能保证 我们的发展，我不希望宜家依 赖于金融机构。"
迷雾股权结构
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设计理念
1.从居家生活出发