丰田的生产体系及其低成本制造

丰田目前在中国的业务。

现在在中国有两个合资企业，一是一汽丰田，另外一个是广汽丰田，同时也是全球豪华车品牌雷克萨斯品牌。

我们有四家组装厂分别在天津、广州、成都和长春，同时也在中国有三家发动机厂，有一个模具厂和锻件厂，除此之外有一个技术中心和两个培训中心，最近开了汽车融资公司，汽车信贷业务。

丰田在中国业务的其他特征希望能够着眼于中国的经济发展，也包括西部地区和中国的东北地区，因为在这两个地区我们是共有两家厂，另外一个在中国的亮点是我们已经开始以中国为基地进行出口，比如说广州丰田发动机厂从2005年开始向海外出口发动机和发动机部件，同时从我们的模具公司也开始模具的出口。

在用工数方面，已经拥有将近一万六千名员工，其中管理层中方人数达到了75%左右。

现在给大家讲两个要点，首先是生产系统，第二是人力资源的发展。

在座各位都听说过PPS，丰田生产系统，简而言之丰田生产系统就是关于丰田如何来制造产品的，可能有一点大家也许没有听说过，就是丰田如何把这一生产性的理念用于非生产的部门。

丰田制造系统包括两大支柱，一是准时化生产，就是所说的GIT，另外一个概念就是自动化。

自动化的“动”字在中文当中实际上是不存在的，这是几百年前日本人基于汉字发明的日本字，这个字意味着人性和人本理念，待会会介绍这个词的具体含义。

什么叫准时化生产？一个简单的定义就是在客户，也只有在客户需要的时间，为客户生产运输交付其所需数量的产品。

换而言之，生产制造的速度等于销售的速度，这也就是我们总是希望能够达到的状态。

我们如何来决定制造的速度呢？我们看一下基本的运算，如果每个月客户的订货数是6660辆车，那我们的月产量也应该和客户的订货量相等，也是6660辆。

然后我们把6660辆除以每个月的工作天数，一般是20天，这样得到就是我们的日产量为330辆。

在拿这样的产量除以每天的工作时间，得出的结论是我们生产一辆车所需的时间为81秒，把81秒称为生产节拍，原则上每个月的生产节拍都会根据当月的定单数而改变。

丰田公司为什么如此强调这个概念呢？因为准时化生产是指我们接到定单以后才开始生产，我们只生产客户已经提出要求的产品，而不是要求客户去购买我们已经生产出来的产品，我们尽量避免浪费，在汽车工程行业，“浪费”这个日文词已经成为英文词了，翻译成中文就是浪费。

在丰田公司刚刚成立的初期，日本的资源是匮乏的，这里的资源指得人力资源和原材料，当时丰田是竭尽努力来节约这些宝贵的资源，如果我们生产得太多的话，这些产品就会成为积压库存，积压库存太多，就容易给公司造成财务上的负担，这个概念不仅仅在中国，而且在全世界范围之内都有十分重要的意义，我们需要节约资源，从而能够保护我们的环境，从而造福于我们的子孙后代。

讲一下TPS第二大支柱就是自动化，自动化在日语当中意味着人或者人的想法，在丰田几乎每一台机器都有内置的自动停机装置，也就是说我们的机器就像具有人的思想一样，只要发现了问题可以随时停止生产线，这样做的目的是确保在每个环节都要确保质量，正是由于这样的方式，才使我们能够生产出高质量的产品。

自动化在遍布世界各地的丰田工厂当中都得到了运用。

给大家举几个例子说明这个原理是怎么样应用到工作当中。

在这张图上可以看到有根绳子，这根绳子实际上是一个开关，能够停止组装线的运行，如果我们工作人员把这个绳子向下一拉，整个组装生产线就会停下来，也就是说在一个制造环境当中，就是停止生产的过程是一件极为敏感的事情，特别在美国、欧洲的早期，劳资冲突非常地严重，有的时候停止组装线的生产会被认为是非常严重的怠工行为。

但是在丰田管理层鼓励工作现场的工作人员在发现任何问题的时候，比如零部件尺寸差异或者是给料错误的时候，他们可以随时去停止组装生产线。

自动化的目的是绝不让不合格的产品流如下一道工序，质量在每道工序上得到确保，我们称质量保证工作，把这个理念贯彻到每个生产环节，每个员工都有质量生产的责任。

丰田不仅将这个理念贯彻于生产环节，也是到非生产环节，要求每个员工在各自的环节内确保文件或者计划的质量。

作为制造业一切都是围绕这个概念展开的。

我们看一下办公室工作的例子，比如我是年轻的文员，我现在正在计划两周以后，要做一个大型的企业活动，在我的计划过程中，我需要编制一份活动计划书。

首先我写一个计划书的草案递交给我的上司，经过第一稿改动之后，把二稿交给副总经理，这样的过程会不断地重复，一直到稿子报给高级总经理，为什么要一层一层地向上去报呢？就是让别人来认可你的工作吗？不是这样的目的，这样做的目的是要求每个人都有责任去指出在企业活动计划书当中是不是存在任何的问题，而且发现了问题可以及时地得到纠正。

假如没有人去过问，可能在活动正式起动前两天，碰巧有人发现了错误那该怎么办？这样问题就会成为大问题。

正如我前面所谈到的，准时化生产和自动化是丰田生产方式的两大支柱，我们需要在每一个步骤，每一项工作，每一道程序中将这两个观念标准化，没有标准化，这个过程就无法重复下去，也就无法避免问题的产生。

这是丰田造车的核心理念，刚才我也谈到这样的概念不仅仅应用于制造的工作，也是丰田所有经营活动的基本理念。

我们再谈一下人才培养方面的工作。

从一开始丰田始终坚信要制造出好的产品，首先要培养好人才，这是丰田经营活动的另一个核心内容。

丰田之路包含五个关键词，即挑战、改善、限地、限物、尊重人性和团队合作。

在世界范围传播丰田之路，丰田不久前成立了丰田学院，今年年初在北京建立了中国丰田学院，过去丰田没有这样的机构，因为所有的丰田事业部都集中在日本爱知县和丰田市及该市的周边地区。

几乎所有丰田的工厂、供应商都位于方圆50到60公里的区域，相关的知识和经验都是通过工作接触而相互传授的，由于他们彼此很了解对方也很容易就可以理解传递公司的文化，也就是丰田之路。

到了80年代，丰田在全世界范围内发展并扩大其事业，这样的话人人口口相授，人人相传就不太可能了。

下面给大家展示一下我们的培训项目，现在中国正在开展这些项目，这是关于中国丰田学院的照片。

我们把整个丰田系统的优秀员工选出来，让他们参加培训，其中也包括我们一汽丰田、广汽丰田等等合资体中优秀的干部和合资骨干让他们参加培训，我们努力培养他们成为讲师和辅导员。

在选拔当中，学员既有来自于人力资源部门，也有来自于其他的生产部门当的工作人员。

这样我们希望能够培养出更多能够深刻理解丰田之路的管理人员。

除了本地培训之外，也把工作人员派到丰田的日本总部去接受各类培训，比如去年和今年我们都派出了一汽丰田总部大概30个人去丰田总部培训。

这些人都是非常优秀的未来的领导者，他们是来自于制造企划、销售、公关以及人力资源等部门。

他们将在丰田总部工作一到两年，然后回到原来的事业体，成为领导者。

丰田希望有越来越多的中国员工担任管理者，为了确保他们能理解丰田的价值观和业务方式也就是让他们理解丰田之路，同时希望他们能够分享丰田的最佳实践，同时具备领导所需的经验和知识。

讲到方针的管理，包括价值观、流程等等这个方面的综合概念，每年都要进行这方面的培训，每一个季度都要进行工作的检查，看看还有什么地方需要进行改善，同时也搞在岗培训进行经验的分享。

下面谈一下汽车制造层面的丰田价值观。

在中国重点强调的是三个方面，也就是安全、环保和育人。

这是丰田在中国的恩社会贡献活动的一些照片，从照片当中可以看到这是锋棱县的一片沙漠，它位于河北省境内，丰田在那里已经持续开展了六年的植树造林工作，曾经的荒漠现在已经变成了一片绿荫。

去年、今年我也亲身去了这个地方植树，这对我来说是非常好的体验，挖坑、种树，同时还有一个项目就是我们跟共青团中央，全国青联一起搞了中国青联丰田环保奖。

在人力资源培养方面，丰田在今年也设立了一项特别的助学金，它是专门资助西北地区的贫困大学生。

另外在沈阳搞了一个丰田技工培训中心，丰田组建该校至今16年来，为行业培养了大量的技师和工程专业人员。

现在它不但是为丰田来服务，甚至我们的竞争对手也纷纷招聘该校的优秀毕业生。

丰田搞这样的活动，实际的动机是要培养人才，为汽车行业来培育更多的工程技术专业人才。

最近根据福布斯杂志就慈善捐助排名的统计，丰田贡献的慈善捐助额在跨国企业中排名第三，我们感到荣幸同时，也感到成为优秀的企业公民，有责任持续地将社会贡献活动进行下去。

我讲的就这些，感谢各位。

付辉：欢迎接下来的演讲嘉宾，相信大家一定会非常关注他，因为他带他的公司发生重大的故事，接下来让我们右倾德尔福电子与安全分部亚太区总裁陈锦亚先生，掌声有请。

陈锦亚：您这一说，我还紧张了，谢谢您，我感到非常有幸来跟随丰田和东风一起和大家分析研讨全球的汽车行业，我们一直在谈丰田经验，走丰田之路，在中国也一直都谈到东风是国内一个领先者，他们用自由品牌在行业内部取得领先地位，争取一个又一个的胜利，我正好夹在丰田和东风之间，可能是付总您给我们安排了这么一个特殊的地位，同时感到荣幸跟大家会面。

一年前在10月份的时候，邢主编也搞了一个会，当时问他，你会不会举办一个像这样的年会，在的年会上，德尔福是不是也可以做一些贡献，因为德尔福在中国已经做了13年，他就讲13年对于一个个人来讲是能够让一个婴儿长成一个少年，对于一个企业来讲，足够让一个婴儿成长为一个成功的企业，不管是贵公司还是失败，我都希望德尔福能够来到我们大会上，跟大家分享一些德尔福在中国的体会。

我觉得这件事也是我们应该做的事情，因为在中国经营13年，我们也是有很多的体会，今天跟大家进行了闲谈，我发现会议当中有三分之一是在两年前见到过的，有三分之二是新面孔，我希望利用好这样的机会跟大家分享一下德尔福在过去13年当中观察到中国市场的变化，也就是说在跨国企业和本土企业之间的互动的关系是怎么样的发展，在未来的五到十年这种态势将如何变化，从这样的市场当中能够有什么样的收获，如何来指导下一阶段的发展。

跟大家交流一下德尔福在过去13年当中做了什么工作。

回顾13年前，我们还是很小的，当时投了两千万美元，当时就是两个客户，一个是一汽，一个是上海大众，在华有四个技术转让协议，一共有9个雇员，过了13年，几乎所有的中国主要的汽车厂都成了我们的客户，包括上海通用、上海大众，一汽大众，东风神龙，还有奇瑞、广汽、本田，主要汽车厂都成了我们的客户。

还有四家客户服务中心分布于北京、上海等等地方。

还有8个技术转让协议，在2年前建立了德尔福科技研发中心，这样在中国就拥有了产品开发能力，同时又声名卓越的培训中心，也就是跟清华一起搞了德尔福清华研究所，现在在华雇佣了八千名出色的员工，目前德尔福中国公司总部就设在上海。

再看一下我们的制造能力，一共有14个制造基地，有11个核心公司，他们的分布包括东北一直延伸到了广州，这个布局大家可以看一下，也就是说我们贯彻了紧跟客户的指导思想，大家从这样的图上可以看到德尔福在中国事业发展的总体情况，在过去12、13年当中，发现中国的本土企业和跨国企业发生了什么呢？未来的十年会如何发展呢？这里给大家做一个汇报。