丰田式生产管理系统
丰田生产方式的基本构想
丰田生产方式的基本构想导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪中叶开发的一种生产管理体系。
TPS的核心理念是提高生产效率、降低成本、提升质量，并注重员工参与和持续改进。
本文将介绍丰田生产方式的基本构想和主要原则。
基本构想丰田生产方式的基本构想可以概括为以下几点：1. Just-in-time生产（精益生产）Just-in-time生产是丰田生产方式的核心概念之一。
它的基本原理是在生产过程中，只在需要的时候才生产产品，以减少库存数量和减少生产过程中的浪费。
这样可以提高生产效率、降低库存成本，并使问题更早地暴露出来，从而促使问题的解决。
2. 流程优化和质量控制丰田生产方式强调对生产过程中的流程进行优化，并注重质量控制。
通过消除不必要的步骤和浪费，并建立标准化的生产流程，可以提高生产效率和产品质量。
3. 持续改进丰田生产方式鼓励员工参与持续改进的活动。
每个员工都可以提出改善建议和问题，并与团队一起解决。
通过持续改进，可以不断提高生产效率、质量和员工满意度。
4. 灵活调度和人员培训丰田生产方式注重灵活调度和人员培训。
灵活调度可以根据实际需求分配人力资源，并合理安排生产任务。
人员培训则是为了提高员工的技能水平，使其能够适应不断变化的生产要求。
5. 风险管理和问题解决丰田生产方式强调风险管理和问题解决的重要性。
通过建立系统化的风险管理机制和问题解决流程，可以及时发现和解决潜在的问题，降低生产风险，并提高生产效率和质量。
主要原则丰田生产方式还包含以下几个主要原则：1. 制定清晰的目标和指导方针丰田生产方式强调制定清晰的目标和指导方针。
这些目标和方针应具体明确，并能够让每个员工理解和奉行。
2. 以价值流为导向丰田生产方式以价值流为导向，强调从客户需求出发，通过分析和优化价值流程，实现产品的高质量、低成本和短交货时间。
3. 摒弃浪费和非价值增加的活动丰田生产方式摒弃浪费和非价值增加的活动。
生产运作管理案例分析--丰田
丰田生产系统——TPS丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
1介绍由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。
TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。
TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。
TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。
Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。
在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。
丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。
这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。
最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。
Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。
他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。
在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。
企业丰田生产管理模式
企业丰田生产管理模式丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其生产管理模式被广泛称为"丰田生产方式"或者"丰田生产系统"。
这种管理模式的核心理念是通过精益思维和持续改进来提高生产效率、质量和灵活性，从而满足客户需求。
首先，丰田生产模式强调减少浪费和提高效率。
丰田认为在生产过程中存在很多的浪费，包括过多的库存、不必要的运输、过度加工等。
为了减少这些浪费，丰田推行了"精益生产"的概念，即通过精确计划和及时交付，尽量减少库存和等待时间。
此外，丰田还注重提高生产线的灵活性，使其能够快速适应变化的市场需求。
其次，丰田生产模式强调员工参与和持续改进。
丰田认为员工是企业的宝贵资源，他们具有丰富的经验和知识，能够为改进生产过程提供宝贵的意见和建议。
因此，丰田鼓励员工参与到问题解决和改进活动中，通过团队合作来实现共同目标。
此外，丰田提倡持续改进的文化，鼓励员工主动发现问题并提出解决方案，从而不断提高工作效率和质量水平。
第三，丰田生产模式注重质量管理。
丰田视质量为企业生存和发展的基础，致力于提供高质量的产品和服务。
为了确保质量，丰田采用了多种管理工具，如质量环（PDCA循环）、5S整理法和故障模式与效果分析(FMEA)等。
这些工具帮助企业提前发现问题，并采取相应的预防措施来防止质量问题的发生。
最后，丰田生产模式强调长期稳定的供应链管理。
丰田与供应商建立了长期合作关系，共同努力提高供应链的效率和质量。
丰田通过合理的资源配置、及时的信息共享和有效的沟通来实现供应链的协同运作，从而保证产品能够按时交付给客户。
总之，丰田生产管理模式在全球范围内被广泛应用和赞誉，其创新的理念和方法对其他企业也具有很大的借鉴意义。
通过减少浪费、员工参与和持续改进、质量管理以及稳定的供应链管理，丰田取得了令人瞩目的成功，并赢得了全球客户的信赖和认可。
丰田生产管理模式是丰田汽车公司的核心管理模式，也是丰田成功的关键之一。
丰田管理的工作体系
丰田在生产过程中采用了许多环保技术，如废弃物减量化、能源回收利用、绿色采购等，以降低生产对环境的影响。
生产过程中的环保技术
可持续发展战略
丰田将可持续发展作为其核心战略之一，致力于在环境保护、经济发展和社会责任方面实现平衡发展。
合作与伙伴关系
丰田与政府、企业、非政府组织等建立了广泛的合作关系，共同推动可持续发展目标的实现。
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丰田对运输过程进行严格的管理，包括运输方式、运输时间、运输安全等方面，确保产品能够准时、安全地到达目的地。
运输管理
丰田对仓储设施进行合理布局，提高仓储效率和产品周转率。同时，对仓储环境进行监控，确保产品不会受到损坏或变质。
仓储管理
丰田采用先进的物流信息管理系统，实现物流信息的实时采集、处理和共享，提高物流管理的效率和准确性。信Leabharlann 管理05丰田环境管理
丰田公司制定了一系列环境政策，明确了其在环境保护方面的承诺和目标，包括减少排放、节约能源和资源、提高生产过程中的环保标准等。
丰田设定了长期环境目标，如减少温室气体排放、降低资源消耗、提高能源效率等，并制定了具体的实施计划和时间表。
长期环境目标
制定环境政策
丰田积极研发和应用清洁能源技术，如混合动力、纯电动、氢燃料电池等技术，以降低汽车在使用过程中的排放。
丰田管理的工作体系
contents
目录
丰田生产方式丰田质量管理丰田人力资源管理丰田供应链管理丰田环境管理
01
丰田生产方式
准时制生产是一种以市场需求为导向的生产方式，旨在实现按需生产，减少库存和浪费。
准时制生产的核心思想是“只在需要的时候，生产需要的产品”。通过精确地预测和调整生产计划，降低库存成本，提高生产效率和灵活性。
TPS管理
TPS ，即丰田生产方式是Toyota Production System的缩写。
TPS的特点有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。
管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
丰田生产方式
丰田生产方式引言丰田生产方式，又称为“丰田生产系统”（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司在20世纪50年代开发和优化的一种生产管理体系。
TPS的核心目标是提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达到更高水平。
丰田生产方式不仅在汽车制造业中广泛应用，而且已经成为了许多其他行业的管理模式的借鉴。
TPS的核心原则丰田生产方式的核心原则主要包括以下几个方面：1. 精益生产精益生产是丰田生产方式的基础理念之一。
其核心理念是通过消除浪费和不必要的活动，使生产过程更加高效和精确。
丰田秉承“只做必要的事情”的原则，并且不断优化生产流程，以确保每一步都是有效的，并且为顾客创造价值。
2. 即需生产即需生产是丰田生产方式的另一个重要原则。
即需生产是指基于顾客需求进行生产，而不是通过市场预测来决定生产数量。
丰田通过精确的生产计划和供应链管理，以确保在需要时可以及时生产和交付产品，避免过度生产和库存积压。
3. 质量管理质量管理是丰田生产方式的关键要素之一。
丰田注重质量控制和质量改进，通过全员参与，不断改进生产过程和产品质量。
TPS强调“做对的事情，做好的事情”，并通过精益六西格玛等质量管理工具来确保产品质量，以满足顾客的需求和期望。
4. 持续改进持续改进是丰田生产方式的核心原则之一。
丰田鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进活动。
通过精益生产工具和方法，丰田不断寻求业务流程和生产效率的改进，以不断提高自身的竞争力。
TPS的工具和方法为了实现丰田生产方式的核心原则，丰田开发了一系列工具和方法来优化生产流程和管理业务。
以下是丰田使用的一些主要工具和方法：1. 精益六西格玛精益六西格玛是一种在丰田生产方式中广泛应用的质量管理方法。
它结合了精益生产的原则和六西格玛的统计技术，以减少变异性和改善质量。
通过识别和消除生产过程中的缺陷和浪费，精益六西格玛帮助丰田提高生产效率和质量水平。
2. 五S方法五S方法是一种用于工作场所管理和组织的方法，也是丰田生产方式中的重要工具之一。
丰田式生产管理(TPS)
丰田式生产管理（TPS）丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
一、丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。
丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。
他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。
尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。
令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
1.1 正确的流程方能产生正确结果●建立无间断的作业流程以使问题浮现●使用「后拉式制度」以避免过度生产●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础●使用视觉控管，使问题无从隐藏●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值●栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人●栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队●重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力●现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况●决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策●透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价 = 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：成本 = 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。
精益生产管理：丰田式生产方式
精益生产管理：丰田式生产方式精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产方式，它起源于丰田汽车公司。
这种生产方式的目标是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化。
精益生产管理的核心原则是“只为客户需求创造价值”。
在这种思想下，任何不为顾客增加价值的活动都被视为浪费，并应加以消除。
精益生产管理通过精确的需求预测、合理的库存控制、灵活的工作安排和持续的改善活动来实现质量改善和成本降低。
精益生产管理的关键是通过精确的需求预测来实现“按需生产”。
这意味着只有在获得订单后，才开始生产产品，从而避免了库存过剩和缺货的问题。
此外，精益生产管理还要求供应链中的各个环节之间实现协作和信息共享，以确保零部件的及时供应和生产过程的流畅进行。
另一个核心概念是“不良品的零容忍”。
精益生产管理强调在生产过程中及时发现和纠正问题，以确保产品质量的稳定性。
为了实现这一目标，丰田引入了“停线拉绳”机制，即任何员工在发现质量问题时都有权力暂停生产线，以解决问题并修复工艺。
精益生产管理还鼓励员工积极参与改善活动。
每个员工都可以提出改进建议，并有权力参与决策过程。
这种方式可以激励员工的创造力和主动性，并通过集体智慧解决生产过程中的问题。
总体而言，精益生产管理是一种以质量为导向的生产方式，强调消除浪费和持续的改善活动。
它的目标是通过满足客户需求、提高效率和质量，实现企业的可持续发展。
丰田式生产方式的成功证明了这种管理方法的实用性和效果。
精益生产管理是一种以效率和质量为重点的生产管理方式，它是由日本丰田汽车公司提出并广泛应用于各个行业的。
这种生产管理方式的核心思想是通过消除浪费和提高价值创造，实现生产流程的优化，以达到降低成本、提高质量和满足客户需求的目标。
在精益生产管理的理念下，“只为客户需求创造价值”是其核心原则。
这就要求企业必须明确了解客户的需求，并根据客户需求提供高质量的产品和服务。
对于那些不为客户增加价值的活动，精益生产管理视之为浪费，强调通过持续改进来消除这些浪费。
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
丰田的质量管理
丰田的质量管理丰田是全球著名的汽车制造公司，以其出色的质量管理而著名。
丰田秉承着“永远奋斗者”的精神，不断追求卓越的质量，为消费者提供可靠的汽车产品。
在丰田的质量管理体系中，有几个关键方面值得关注。
1. TPS生产系统丰田的质量管理核心是其自主开发的生产方式，即世界知名的丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）。
TPS采用了精益生产和持续改善的方法，旨在消除浪费、提高效率和质量。
这个系统被广泛认为是现代生产方式的典范，并对全球制造业产生了深远的影响。
TPS的核心理念之一是“质量第一”，即在生产过程中始终将质量放在首位。
丰田通过建立标准化的工作程序和严格的质量控制措施，确保每个生产环节都符合质量要求。
如果发现任何质量问题，丰田会立即停止生产，并追溯到问题的根源，确保不再出现同类问题。
2. 持续改善丰田坚信持续改善是保持竞争力的关键。
公司内部有一个非常重要的概念，即“Kaizen”，意为持续改善。
这个理念贯穿在丰田的每个部门和每个员工的工作中。
为了实现持续改善，丰田采用了一系列方法和工具。
其中之一是“五个为什么”法则，即通过连续追问“为什么”来深入了解问题的根本原因。
通过找到问题的根源，丰田能够采取有效的解决措施，以防止类似问题再次发生。
此外，丰田还倡导员工参与改进活动。
每个员工都被鼓励提出改善建议，并他们的建议得到认可和实施，从而改善整个生产过程。
持续改善不仅仅是一项策略，更是丰田企业文化的一部分。
3. 严格的供应链管理质量管理不仅限于丰田自己的生产过程，还涉及到供应商的选择和管理。
丰田要求其供应商符合严格的质量标准，并定期进行审核和评估。
丰田与供应商建立了密切的合作关系，共同致力于提供高质量的零部件和材料。
为了确保供应链的质量，丰田还采用了一系列的质量控制措施。
这些措施包括对供应商的培训和指导，严格的质量审核，以及零部件和材料的抽样检测。
通过这些措施，丰田能够及时发现和解决潜在的质量问题，确保最终产品的质量。
丰田式的生产管理JIT
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许多外人把丰田生产系统当作是现场经营的一
套工具与程序，这对TPS的实施成功固然重要，
但不是系统的关键核心 ；
大多数人往往忽视丰田历经50多年所建构的 ； 学习型组织、文化与核心价值
精益系统要求尽力满足顾客，持续改善，以 提升品质、增加作业效率及减少资源浪费， 授权员工针对环境去实验以寻找更好的方法， 教导所有员工如何运用科学方法来解决问题。
零 售 商
订单前置时间
批 发 商
订单前置时间
配 销 商
订单前置时间
工 厂
生产前置时间
一个简单的四阶层供应链
长鞭效应(Bullwhip Effect)
为了解决订购数量问题，批发商必须要依据零售商所 下的订单来做预测。
零售商所下的订单变动会比外部需求高。 批发商被迫持有较零售商多的安全存货，或保持较高
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拉式生产（Pull）
拉式较推式而言，有甚么好处??
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供应炼中的长鞭效应
描述需求失真度随供应炼被放大的情形
原因
1. 无法反应需求
波
2. 产生订单变异
动 幅
3. 存有预期心理 度
原料供应商 制造商 零售商 顾客
50
30
15 10
5.2 长鞭效应
即使顾客对于某些特定产品的需求没有太大的变化， 但是其整个供应链之存货与缺货待补的订单水准却波 动很大。
此订单生产方式已大幅提高顾客满意度与忠诚度 向戴尔电脑的直接模式看齐
及时作业化与降低成本 高生产效率
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看板标示 与搬运作业
由所需生产 量推算出产品
TPS的DNA(丰田生产管理系统)7.doc
TPS的DNA(丰田生产管理系统)7Decoding the DNA of the Toyota Production Systemby Steven Spear and H. Kent BowenReprint 99509–its kanban cards–have been widely–even–namely, that activities, con-–you have to see that the rigid40plants in thed e c o d i n g t h e d n a o f t h e t oyo t a p ro d u c t i o n s y s te mTPS丰田式生产管理系统7TPS丰田式生产管理系统第一，丰田的BOM系统。
和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设计的变更又会经常的改动，这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。
第二，丰田的生产计划执行系统。
丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。
其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生产比例，决定月度生产计划之后，我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。
TPS丰田生产方式的技术支撑体系
丰田生产方式的技术支撑体系1．引言丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式就是“看板管理（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对丰田生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，丰田生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2．丰田生产方式的真缔日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体系，而看板管理仅仅是实现丰田生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”丰田生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看板管理和减少在制品库存。
事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
企业丰田生产管理模式
企业丰田生产管理模式1. 概述丰田生产管理模式（Toyota Production System，简称TPS）是一种以丰田汽车公司为代表的生产管理方法。
该模式致力于降低成本、提高质量和提升效率，以满足客户需求。
2. 基本原则2.1 精益生产TPS的核心理念是精益生产。
其目的是通过消除浪费、提高效率、压缩生产周期、降低成本，实现持续改进和全面质量管理。
2.2 人员参与TPS强调人员的主动参与和积极贡献。
每个员工都被视为生产过程中的决策者，鼓励他们提出改进意见，并为实施改进提供支持。
2.3 追求质量TPS将质量视为生产过程的重中之重。
通过控制各种风险和问题，提高产品的质量和可靠性，以满足客户的需求和期望。
2.4 流程优化TPS注重流程优化，通过分析和改进各个环节，找到瓶颈并加以处理，以实现流程的精简和高效运作。
3. TPS的实施步骤3.1 价值流分析价值流分析是TPS的第一步，用于确定价值流和非价值流。
通过绘制价值流图，可以清楚地了解产品或服务的价值链，从而找到改进点。
3.2 五个为什么在TPS中，经常使用“五个为什么”的问题解决方法。
当遇到问题时，通过连续提问“为什么”，可以找出问题的根本原因，并采取相应的改进措施。
3.3 浪费的八种形式TPS将浪费分为八种形式，即过产、过程、运输、等待、库存、运动、瑕疵和无效的劳动力。
通过消除这些浪费，可以提高生产效率和质量。
3.4 精益供应链TPS还关注供应链的精益化。
通过建立合作伙伴关系、实施及时生产、优化库存管理等措施，可以减少库存、缩短交货时间，提高供应链的效率和灵活性。
3.5 Kaizen（改进）Kaizen是TPS的核心概念之一。
它强调不断改进的重要性，通过持续的小幅改进，积累起显著的效果。
TPS鼓励全员参与改进活动，以推动企业的长远发展。
4. TPS的优势和挑战4.1 优势•提高质量和效率•减少浪费和成本•加强员工参与和合作•建立灵活的供应链4.2 挑战•对管理人员的要求较高•需要长期的文化转变•实施复杂，需要良好的组织和规划5. 结语丰田生产管理模式是一种以精益生产为核心的管理方法，通过消除浪费、优化流程、追求质量和不断改进，实现提高效率和降低成本的目标。
TPS的管理方法与精髓
TPS的管理方法与精髓TPS（Toyota Production System，或称为丰田生产方式）是丰田汽车公司的生产管理方式，也是世界著名的精益生产系统。
它以精益、高效、高质为目标，通过减少浪费和资源的投入，提高生产效率和质量，实现了企业的竞争优势。
下面将介绍TPS的管理方法与精髓。
1.精细化的生产计划与控制：TPS通过分析市场需求、生产能力、库存情况等，制定详细的生产计划，并通过标准化的操作程序和系统化的生产控制手段，确保生产计划的执行和及时修正。
通过生产计划与控制，实现了生产过程的稳定性和高效性。
2.拉动式生产：传统的生产方式常常是推动式的，即根据计划安排生产，而TPS采用的是拉动式的生产方式。
通过建立一种以客户订单为基础的供应链管理系统，只有在顾客下单后，才会进行生产，以达到减少库存、降低成本和提高生产效率的目的。
3.流程改进与精益生产：TPS强调流程的改进与优化，通过标准化操作、简化流程、减少浪费，提高生产线的效率和质量，有效地提升了生产能力和竞争力。
同时，TPS也注重员工的参与与创新，鼓励员工提出改进意见和创新想法，从而不断推动流程改进和精益生产的实施。
4. Jidoka（自动化）与Andon（安灯）系统：TPS中的Jidoka概念是指在生产线上发现异常或质量问题时，自动停止生产并解决问题，以防止缺陷的进一步扩散。
而Andon系统则是一种生产线上的告警系统，能够及时地提示生产线上出现的异常情况。
通过Jidoka和Andon系统，TPS使得质量问题能够在源头得到解决，避免了不合格产品的进一步流入和传播。
5. Kaizen（不断改进）和员工参与：TPS注重不断改进的理念，通过Kaizen活动，鼓励员工积极参与和推动持续改善。
丰田倡导的改善活动一般采用PDCA（计划、执行、检查、改善）循环进行，注重问题解决和团队合作，鼓励员工主动发现问题和提出改进建议，实现生产过程的不断优化与提升。
6.全员参与与团队合作：TPS强调全员参与和团队合作，不仅仅是生产线上的员工，还包括管理人员和支持人员。
(丰田管理)丰田式管理
丰田式管理丰田式管理丰田式管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSyst em，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产(LeanProduction)管理是美国麻省理工学院给丰田式管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
管理简介丰田式管理美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(FujioCho)名列榜上。
在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式管理”。
通过塑造丰田式管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15。
4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。
TPS的由来20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。
丰田车的管理模式
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
建立看板体系就是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向控制生产数量的供应链模式。
这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是能提高流程的效率。
强调实时存货依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量.全球的丰田式生产管理系统均致力于制造完美的产品，同时节省时间、付出的心力及原料。
这也是TOYOTA为何能使顾客满意，并保持竞争力，赢得世界各地消费者赞赏的原因。
许多年以来，丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。
举例来说『及时化生产』(Just in Time)、『自动』及『不间断的流程』等，都已经建立在丰田式生产管理中。
丰田式生产管理不仅是生产管理的工具及技术，更是TOYOTA将理念付诸于行动的完美范例。
换句话说，丰田式生产管理反映出：1. 不浪费、保持高品质、专注于顾客需求，并且持续且不间断的找寻改善的方法；2. 成为最好的，每个人可以在工作岗位上，去强化工作效率，并且在所有工作流程上找寻更好的工作流程。
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丰田式生产管理的架构
生产技术和制造技术
生产技术：
简单的说，是制造这种物品的技术，一般常 用的[技术]，可视为这种生产技术。
制造技术
是指妥善运用现有的设备，人员、材料、零 件的技术，如果生产技术是固有技术，制造 技术便可说是管理技术，丰田方式就是这种 制造技术。
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JIT 17
生产技术分类图
丰田式生产管理系统
迈向 世界级制造（Word-class Manufacturing）
的第一步
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பைடு நூலகம் 绪论
日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首创。
一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和优良设备 的情况下，为了迎头赶上欧美先进国家的汽车工业经过不断 的改良而逐渐产生的。
传统的欧美汽车工厂生产方式。
由于[零库存]经常被视为丰田生产方式的同义 词，也因此使许多企业在[我们公司那能没有 库存]的情况下拒绝了该生产方式的其它所有 技术。
丰田所强调的零库存，并非完全没有库存，事 实上丰田的工厂内仍存在着库存，只是其数量 非常的微小而已，因此零库存的真义在于，完 全没有不必要的库存，亦即[零不必要库存]
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精神，技术与方法
丰田式生产体系的精神
零不良及零不必要库存 透过消除浪费的观念，达到及时化与自动化的理想目标 运用持续改善、目视管理、同步化、平准化等改善原则，进
行丰田式的生产管理
其技术与方法有：
看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作业、快速换 模、混合生产、流程式生产、工厂布置、5S、无检验进货、U 字型布置……等。
4
丰田式生产管理的涵义
狭义而言其涵义为：
及时化生产（Just-in-time） 零库存（Zero Inventories） 低库存生产（Stockless Production） 零缺点（Zero Defects） 全面品质管制（Total Quality Control）
5
丰田式生产管理的涵义
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管理指示工具→看板
看板制度是一种能调和控制一个工厂的各 项生产程序，以适当的原料或半成品在必 要的时间，生产出必要数量的必要产品的 信息系统。
另一方面其生产线上每一工作站所需之零 组件，均能适时适量的配合供应，而不像 传统生产线需库存大批零组件，因此也被 称为[零库存管理]。
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零库存的真义
浪费定义为[不能产生价值的行为全部都是浪费]。
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Just-in-time-(刚好及时)
对及时化理论描述
一个制造的理论，它是持续的观注在整合与流线式 的生产过程中，尽可能的简化。
专注在过程，且持续努力的减少浪费。
丰田式的生产管理是一种根据某特需求，并适 时、适量地规划安排其相关作业程序，以达成 其组织目标的管理技术。
采用福特所提出的大批量生产的生产方式。
丰田式生产管理系统所采取的哲学与管理方式与传统 的大批量的生产方式不同。
素以降低生产成本为目标，采非成本主义的经营策略，不受 景气风险所影响，进而创造利润。
2
重要的观念→及时化（JIT）
生产过程中所需要的零件或原料，在必要的时间将必要的数量到达生产 线旁边
广义而言为： 卓越化生产（Manufacturing Excellence） 世界级制造：(World-class Manufacturing) 附加价值制造(Value-added Manufacturing) 持续改善式制造(Continuous Improvement Manufacturing) 同步生产(Synchronous Production) 连续流程生产(Continuous Flow Manufacnuring) 低库存生产(Stockless Production) 短周期生产(Short-Cycle Manufacturing)
及时观念的运用，可以彻底的消除浪费
制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费
致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时将过剩的人员清楚 的显示出来
3
前推式→及时化 生产方式改善归纳
以产品以导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双合式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。
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Just-in-time-(刚好及时)
各种定义
适时、适地、适质、适量地生产适物 制造方式的构想是及时上线，无库存，很能适合现代强烈个
别导向的消费者诉求 及时化是指将必需物于必需时以必需量供给各过程 所谓及时化，在基本上即意味着对必需的东西在必要的时间
里，只生产必要的数
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Just-in-time-(刚好及时)
JIT生产技术分类图
上段 JIT生产技术具有透过品质、成本、交货期的改善，来增加产 品的市场竞争力而促使个业成长的功能。在高品质低成本， 短交期项下，所列出者为能达到该项要求之JIT技术群。
中段框内 基础生产管理技术部份，亦即在引用JIT生产技术之前，必须 先做好的日常管理部份，缺乏这些必备的基础会使JIT生产技 术的引用变得相当不易，甚至产生比原来更乱的反效果。
各种定义
JIT的制造哲学起源于浪费的消除和问题解决，JIT包含一些 要素借着这些要素的执行与实践，彻底的消除浪费
基于持续的减少和持续的改善以提高生产力，达到最佳的制 造工厂。
及时化是一种生产策略，是一种新的价值观，持续的改善品 质和生产力。
浪费定义为：[对增加产品价值绝对不可少的设备、材料、零 件、空间和劳动时间以外的任何事物]。
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丰田式生产管理的架构
后面的制程把必要的对象，在必要的时 候，按照必要的数量，到前制程去领取， 而前制程仅生产被领走的数量。
全依赖计划的方式同时对整体制程作生 产排程，对于数千种零组件，装配成制 品的汽车整体制程上，要实现及时生产 是极为困难的。
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丰田式生产管理的架构
通常停止生产线会造成生产的减少，但 停止生产线的目的，是为了建立一条不 再停止的理想生产线，所以在停止时， 管理者必须全力去解决问题的症结。正 如大野耐一先生所说：[不停止的生产线， 不是很棒的生产线，就是很差的生产线]。