继任者培养计划评价表格模板范本

能力评估及培养计划表

能力评估及培养计划表（目标职位：领班）员工资料：初级课程：校准记录一：团队合作目标等级1分加星上司1分自评1分校准1分●履行团队成员的职责，主动地参与团队活动●有需要时，愿意协助他人解决工作中的难题小萍：当新同事加入时能主动帮助新同事在工作中解决问题，并做心态的引导。

当店铺推行各项激励游戏时能积极参与和带动身边的同事。

娇娇：销售中能主动帮助同事拿货取货、并帮助新同事做成交。

在返货过程中能积极的参与并承担累活和脏活。

二：工作责任感目标等级1分加星上司1分自评1分校准1分●能够完成分内工作，并达致预期目标●愿意付出额外的时间，协助他人按时完成分内工作●当工作结果没有达致预期目标时，能在主管帮助下，承担一定责任小萍：愿意付出时间来解决工作中遗留下来的问题，并达到预期目标。

当目标未准时达成时，能在主管的帮助下改善。

表现出很好的责任感。

娇娇：愿意付出额外的时间来完成工作。

目标完成不了时能在主管的帮助下改善。

三：对变革的开放接纳目标等级1分上司1分自评1分校准1分●有时会尝试新的方法来提高工作效率●需要通过沟通和共识才能接受新的事物和变化小萍：对于区域推行的服务目标能积极的在店铺中推行，并自己带动同事一起做。

针对自己从员工到领班的职位角色的转换进入很快。

娇娇：当他人提出建议或意见时自己能很好的把握心态来接受。

四：尊重及重视他人目标等级1分上司1分自评1分校准1分●对待同事有礼貌，态度和蔼诚恳，时常尊重他人感受●能够理解不同的文化和个性所带来的差异，时常以尊重他人感受为行事原则小萍：与他人交谈时能顾及他人感受，不出言伤人，态度和蔼诚恳，并对同事和顾客非常有礼貌。

娇娇：经常对团队成员使用礼貌用语，能和不同的同事沟通合作，并建立友谊。

五：有效沟通目标等级1分上司0分自评0 校准0分●有问题或变化时，能主动进行沟通●基本能够阐述自己的观点●选择性地聆听他人和想法和观点小萍：能在会议中认真聆听同事的发言，并帮助同事做总结。

后备人才素质能力评价表

后备项目经理人才素质能力评价表姓名: 部门：岗位：评价日期：评价项目对评价期间工作成绩的评价要点工作态度30分责任心（10）主动工作和承担责任的态度1、工作非常主动，尽职尽责，公而忘私，勇于承担责任10分□2、工作比较主动，责任心较强，能够承担责任8分□3、工作主动，有一定的责任心，能承担一定责任6分□4、工作很不主动，经常斤斤计较，经常推卸责任2分□勤勉性（10）遵守规章制度情况和时间观念1、严格遵守规章制度，时间观念非常强10分□2、能较好遵守规章制度，时间观念比较强8分□3、偶尔有违反规章制度现象，时间观念一般6分□4、经常违反规章制度，时间观念差2分□爱岗敬业（10）主要突出在服务意识方面1、有良好的岗位操守，服务水平较好10分□2、能遵守岗位操守，没有违反职业道德的行为8分□3、基本遵守岗位操守，偶尔有违反职业道德的行为6分□4、服务水平差，严重影响企业形象2分□工作能力30 分专业知识（5）工作知识、实践经验和技术能力在工作中的运用1、对本职工作，包括工作细节，以及其他相关工作非常熟悉，任何情况下进行工作，亦能应付自如，常有创新5分□2、正常情况下，独立完成工作，遇非例行情况时，才需要上司或他人指导 4分□3、知识技能、经验仍有限，常需要他人密切指导 2分□判断能力（5）判断工作问题轻重缓急或决策能力1、在任何情况下，皆表现出准确的判断及组织安排能力，并能及时总结，提出创新建议5分□2、一般情况下，能独立判断，并选择恰当的方法予以处理 4分□3、常需要上级指导，才能辨别问题所在、轻重缓急 2分□学习能力（5）对专业知识学习的主动性和效果1、主动学习岗位所需的专业知识，积极参加培训，并取得优异成绩5分□2、努力学习岗位所需的专业知识，参加学习培训，成绩良好 4分□4、学习的主动性一般，参加学习培训，成绩合格 2分□沟通协调能力（5）与他人进行言语、文字沟通，并进行协调工作的能力1、善于与周围同事和上级领导进行交流沟通，表达能力强，能很好地与别人协调配合完成工作5分□2、工作中遇到困难时会与领导进行沟通，寻求解决问题的办法 4分□3、很少与他人进行沟通协调，工作需要他人配合时很少主动 2分□提出应变调控能力（5）处理工作中各种问题的适应能力和应变能力1、处理工作中的任何问题有很强的适应性和灵活性，同时考虑多种方法将问题解决5分□2、一般情况下都能独立解决问题，偶尔需要在领导指导协调下完成4分□3、很少能独立解决问题，大部分工作需要领导的指导协调才能完成2分□创新能力（5分）从新角度考虑问题、解决问题，形成新的观点1、有独立性、未知欲强，想象力丰富，善于从新角度考虑问题，不墨守陈规5分□2、做事灵活不教条，喜欢动脑筋，经常会产生新的解决问题的观点和思路 4分□3、做事死板，保守、墨守陈规，很少思考总结形成自己的观点 2分□日常行为40分工作成效（10）岗位职责履行情况1、工作业绩突出，工作有计划、有重点，能很好地履行岗位职责，很好地完成计划内外的工作任务10分□2、工作业绩较好，工作有计划，能较好地履行岗位职责，较好地完成计划内外的工作任务8分□3、工作业绩一般，工作有一定计划，但计划内外工作任务有时难以兼顾6分□4、工作业绩较差，工作无计划性，不能较好地完成计划内外的工作任务2分□工作质量（10）完成工作规定之标准及准确性1、无差错，工作准确、无误，没有返工现象10分□2、绝少差错、投诉，工作准确可靠，达到工作要求8分□3、工作偶尔不到位，工作质量不太稳定，偶尔存在返工现象6分□4、工作不到位，工作质量差，经常存在返工现象2分□工作效率（10）指定期限内完成指定工作的数量1、经常提前完成工作，保质保量甚至督促上级或其他部门，有效控制不得因素10分□2、在规定时限内按时完成工作，极少要上级催促，适当控制不利因素8分□3、偶有工作延期（个人原因），工作时效性稍逊6分□4、经常推迟工作进度，工作效率持续低于要求2分□安全作业（10）工作量及难度1、有很强的安全意识，能为班组提供安全意见10分□2、有较强的安全意识，作业过程中能照顾他人8分□3、有安全意识，作业过程中偶尔违章6分□4、安全意识薄弱，作业过程中存在习惯性违章2分□1、通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分2、你认为该员工应处于的等级是（选择其一）A [ ]B[ ]C[ ]D[ ]A.90分以上（优秀）;B.80-90分（良好）;C.70-80分（合格）;D.70分以下（不合格）。

2024年培养接班人工作计划范本(二篇)

2024年培养接班人工作计划范本所谓接班人计划(successionplanning)，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。

接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。

虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。

1、确定接班人要求。

在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。

在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。

未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。

这是最为基础的工作。

如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。

而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。

2、盘点现有人才。

这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。

盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。

如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。

3、评估能力以及发展需求。

组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。

能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。

如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。

4、制定接班计划。

可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。

这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。

5、设计开发行动。

详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。

这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。

要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。

继任者培养计划评价表格模板范本页

发展与培养计划
计划项目
（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。）
达成方式、方案及标准
（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
年月日
年月日
__ __ __
年月日
年月日
__ __ __
年月日
年月日
__ __ __
年月日
第三部分评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：

继任者培养计划评价表格

年月日
年月日
__ __ __
年月日
年月日
__ __ __
年月日
年月日
__ __ __
年月日
第三部分评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
继任者计划实施进度表
定期提交继任者计划运行监测报告
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策

继任者培养计划评价表格模板范本页

发展与培养计划
计划项目
（针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。）
达成方式、方案及标准
（“方式方案”包括指定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准）
继任者培养计划评价表
第一部分分析与评价
继任人基本情况
姓名
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年月日— 年月日
计划指导人
主要工作职责
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
项目
优势
劣势
专业技能
管理技能
非技能因素
综合评价
计划指导人：年月பைடு நூலகம்日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
定期提交继任者计划运行监测报告
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
工作项目
主要工作任务

培训计划与评价表

培训计划与评价表一、培训计划1.1 培训目标本次培训的目标是为了提高员工的专业技能，增强员工的综合能力，提升员工的绩效表现，促进员工的个人成长和发展。

1.2 培训内容（1）专业知识培训：包括行业知识、产品知识、技术知识等方面的培训，帮助员工更好地了解公司业务和产品，提高专业素养。

（2）岗位技能培训：根据员工不同岗位的需求，开展相应的技能培训，提高员工的工作能力和效率。

（3）管理能力培训：对管理人员进行管理理论和实操技巧的培训，提高管理能力和领导力。

（4）沟通与团队合作培训：通过沟通和团队合作的培训，增强员工之间的协作意识和团队凝聚力。

1.3 培训方式（1）课堂教学：通过专业讲师或行业专家的讲解，传授知识和技能。

（2）案例分析：利用真实案例进行分析和讨论，帮助员工更好地理解和应用知识。

（3）角色扮演：通过角色扮演的方式进行沟通和协作训练，提升员工的实战能力。

（4）外出考察：组织员工外出考察，让他们亲身体验行业发展和市场动态，拓展视野。

1.4 培训时间本次培训计划为期三个月，每周定期安排一次培训课程，每次培训时间为2-3小时。

1.5 培训效果评估（1）培训前评估：在培训开始前，对员工的现有知识和技能进行评估，了解员工的培训需求和差距。

（2）培训中评估：在培训过程中，定期进行培训效果的评估和反馈，及时调整培训内容和方式。

（3）培训后评估：在培训结束后，对员工的培训效果进行总结和评估，检验培训成果。

1.6 培训资源（1）讲师资源：聘请具有丰富行业经验和专业知识的讲师或专家进行培训。

（2）学习资源：提供必要的学习资料和教材，为员工学习提供支持。

（3）场地资源：选择适宜的场地举办培训，确保培训的顺利进行。

（4）费用资源：合理安排培训费用，保障培训的质量和效果。

1.7 培训方案执行（1）确定培训计划：制定详细的培训计划，明确培训目标、内容、方式、时间等。

（2）组织实施培训：安排专业讲师进行培训，并组织员工参与培训活动。

人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)

人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。

由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。

子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

继任者培养计划评价表格模板范本7页

综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、
2、
3、
4、
5、
6、
例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。
（针对目前状况，弥补不足，加强优势，提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习/掌握、了解/……，达到……目的”或类似的句式。）
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
进度安排
（在本计划期限内合理安排时间，保证计划按时完成）
计划确认
被培训人签字：年月日
计划指导人签字：年月日
部门负责人签字：年月日
人力资源部签字：年月日
分管总裁签字：年月日
计划进展检查（建议以三个月为期限划分阶段）
阶段
起止时间
已完成工作及成果评价
指导人评价
年月日
__ __ __
定期提交继任者计划运行监测报告
注：由于继任者计划需要作大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。
年月日

人才梯队-继任计划-建设方案

1、将一批有发展潜质的人材纳入人力资源开辟视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人材中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题1、选有所用的原则。

进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人材培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人材生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人材共享，推荐单位优先选用的原则。

由总部实施的后备人材培养项目，推荐单位优先选用。

其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可匡助推荐任用。

1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策，即培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。

专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，合理地挖掘、开辟、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培养工作；成立人材战略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人材培养工作，并为子公司人材培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，匡助子公司培养后备人材。

子公司负责子公司层的后备人材培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

1、本方案合用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

2、后备人材定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或者在技术方面具备一定技术和科研素质和发展潜力，能够快速接任管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。

继任培养计划表 (样表)

继任者培养计划表
序号
带教者
继任者
推荐培养
岗位
姓名
岗位
姓名
推荐领导
推荐意见
1
2
职业发展通道设计
知识与能力不足地方
项目
目前状况
不足
培养及改进计划
季度培养跟进情况
培养方式
主要培养能力
培养日期
培养计划达成情况
半年度培养跟进情况
培养方式
主要培养能力
培养日期
培养计划达成情况
1年度培养跟进情况
培养方式
主要培养能力
培养日期
培养计划达成情况
继任人员培养考核意见
总运营部
□按原计划，□不符合，退出培养计划，总运营部：
人力资源
□纳入储备人才库，□不纳入储备人才，人力资源：
1-2名，入选后及按表格计划进行培养，培养合格公开竞聘上岗。由各店店长与总运营部执行培养计划，人力资源中心按进度检查督导。

继任者培养计划评价表格范本页

年月日
年月日
__ __ __
年月日
年月日
__ __ __
年月日
年月日
__ __ __
年月日
第三部分评价与总结
受训总结
计划指导人评价
计划达成及过程评价：
人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见
继任者计划实施进度表
继任者培养计划评价表
第一部分分析与评价
继任人基本情况
姓名Байду номын сангаас
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年月日— 年月日
计划指导人
主要工作职责
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
项目
优势
劣势
专业技能
管理技能
非技能因素
工作项目
主要工作任务
时间进度安排
1、选定关键岗位
进行高层访谈，确立入选关键岗位的标准和最终入选的岗位清单
6月30日前
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述
7月30日前
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8月30日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
综合评价
计划指导人：年月日
第二部分计划与实施
制定提升目标
1、

员工继任计划表

员工继任计划表篇一：继任计划书维多利商业集团关键岗位继任者计划一、目的1、形成企业关键岗位人才储备库，满足集团战略发展与基业长青的人力需求；2、保证企业关键岗位人员的连续性，尽可能缩短填补关键岗位空缺的周期，解决现有“人才发展跟不上公司发展”“无人可用”、“揠苗助长”等用人问题；3、提升整体管理水平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的工作绩效。

二、继任者计划体系（一）关键岗位体系1、集团部室总监（负责人）；2、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理（负责人）。

（二）能力模型/能力测评体系1、明确继任计划涉及职位的能力要求；2、评估现任者和继任候选人的能力现状和潜能。

（三）培养体系1、为继任候选人缩短与继任职位间的差距提供各种形式的培训；2、实行导师制度，帮助继任候选人成长。

（四）绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据。

（五）关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，减少企业损失。

三、实施办法（一）企业战略发展人才需求预测按照集团战略统一部署，到20XX 年底，百货及购物中心将扩张到20家。

平均每店所需人员按1名店总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人）计算，所需人员如下表所示：（二）企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计62人，其中集团部室24人，各二级公司38人：（三）关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。

附件：胜任力模型评价表（四）评估现任者1、绩效结果评估根据绩效考核结果对现任者的业绩现状进行评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进行评价，测算匹配度；（五）制定现任者发展计划对评估结果按照“九宫格”进行分类，进行不同的发展规划：胜任力中匹配度高低低中高业绩现状（六）选拔继任者候选人1、培养对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培养对象作为“接班人”，集团人力资源部进行人员汇总。

继任者实施培训计划

继任者实施培训计划一、背景随着企业发展和管理层人员变动，继任者的培训变得越来越重要。

继任者培训旨在为新任职者提供所需的技能、知识和素质，使其能够胜任新的职责和挑战。

合理有效的继任者培训计划不仅能够帮助企业顺利进行管理层人员的交接，还能够提高继任者的工作表现和减少交接期间的风险。

二、目标1. 确保继任者有必要的技能和知识来胜任新的职责。

2. 降低因管理层人员变动而产生的企业运营风险。

3. 提高继任者的工作表现，缩短适应新岗位的时间。

三、培训计划1. 需求分析在制定继任者培训计划之前，首先需要进行需求分析。

即确定继任者需要掌握的技能、知识和素质，这些技能包括但不限于：- 领导力- 沟通能力- 决策能力- 团队管理- 业务知识- 创新能力- 社交网络- 心理素质2. 培训内容根据需求分析的结果，我们需要制定具体的培训内容。

根据继任者的具体情况，培训内容可以包括但不限于以下几个方面：领导力培训：领导力是继任者必须掌握的重要技能。

在领导力培训中，我们将重点培养继任者的团队建设、目标设定、激励及沟通能力。

业务知识培训：继任者需要对业务的全貌有清楚的了解，包括企业的发展战略、市场情况、竞争优势、行业动态等方面的知识。

沟通能力培训：有效的沟通能力对于领导者至关重要。

我们将通过案例分析、模拟练习等方式，提高继任者的沟通技巧，帮助其更好地与团队成员、上下级、合作伙伴等进行交流。

团队管理培训：领导者需要具备良好的团队管理能力，包括团队协作、冲突管理、绩效评估等方面的技能。

决策能力培训：正确的决策对企业的发展至关重要。

我们将通过案例分析、角色扮演等方式，培养继任者的决策能力。

创新能力培训：创新是企业发展的动力。

我们将帮助继任者培养创新思维，鼓励其提出创新性的想法和方案。

心理素质培训：领导者需要具备坚强的心理素质，特别是在面对挑战和压力时。

我们将帮助继任者培养良好的心理素质，包括自我调节、压力管理等方面的技能。

3. 培训方式培训方式可以采用多种形式，包括但不限于：- 班内培训：邀请专业人员进行面对面培训，培训内容重点围绕实战案例、模拟场景等方式进行培训。

继任者培养计划评价表

发展与培养计划
计划项目
达成方式、方案及标准
进度安排
（针对“计划达成目标” （“方式方案”包括指定自学专业或管（在本计划期限内合
中的方案制定对应的培理书籍资料、旁听内外部培训课程、加理安排时间，保证计
训、养成计划，每一项目强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职划按时完成）
标最少要有一项对应的活教育、参与公司会议及活动等部分分析与评价
继任人基本情况
姓名
出生年月
人员代码
第一学历
最高学历
入司时间
现在岗位
现在职级
拟继任岗位
计划期限
年月日— 年月日
计划指导人
主要工作职责
项目专业技能
司内主要工作经理与工作业绩
（逐条列出，并做事实举证）
长处与不足分析（对照任职资格）
优势
劣势
管理技能
非技能因素
2、建立素质模型
针对关键岗位任职要求，做出素质 7 月 30 日前要求综合描述
3、选择绩优人员
组织自荐、推荐
8 月 30 日前
人力部资格审核
征求岗位现职人员意见
征求岗位现职上级意见
上报公司领导决策
完成继任者名单汇总表
4、建立继任者计划
为最终入选继任计划人员，逐一设 9 月 30 日前计职业发展轨迹
年月日
第三部分评价与总结
受训总结
年月日年月日年月日年月日年月日
指导人评价
计划达成及过程评价：
计划指导人评价人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）
部门负责人意见
继任者管理小组意见
分管总裁意见
董事长意见

后备人才素质能力评价表

3、工作业绩一般，工作有一定方案，但方案内外工作任务有
时难以兼顾6分□
4、工作业绩较差，工作无方案性，不能较好地完成方案内外
的工作任务2分□
工作质量〔10〕
完成工作规定之标准及准确性
1、无过失，工作准确、无误，没有返工现象10分□
2、绝少过失、投诉，工作准确可靠，到达工作要求8分□
3、工作偶尔不到位，工作质量不太稳定，偶尔存在返工现象6分□
能很好地与别人协调配合完成工作5分□
2、工作中遇到困难时会与领导进展沟通，寻求解决问题的方法 4分□
3、很少与他人进展沟通协调，工作需要他人配合时很少主动 2分□
提出
应变调控能力〔5〕
处理工作中各种问题的适应能力和应变能力
1、处理工作中的任何问题有很强的适应性和灵活性，同时考虑多种
方法将问题解决5分□
3、根本遵守岗位操守，偶尔有违反职业道德的行为6分□
4、效劳水平差，严重影响企业形象2分□
工作能力30
分
专业知识〔5〕
工作知识、实践经历和技术能力在工作中的运用
1、对本职工作，包括工作细节，以及其他相关工作非常熟悉，
任何情况下进展工作，亦能应付自如，常有创新5分□
2、正常情况下，独立完成工作，遇非例行情况时，才需要
A.90分以上〔优秀〕; B.80-90分〔良好〕; C.70-80分〔合格〕; D.70分以下〔不合格〕。
3、被评估人优势或待提高方面：
4、评价者意见和建议：
评价者签字：日期：
上司或他人指导 4分□
3、知识技能、经历仍有限，常需要他人密切指导 2分□
判断能力〔5〕
判断工作问题轻重缓急或决策能力
1、在任何情况下，皆表现出准确的判断及组织安排能力，