红番茄

生产运作管理实验报告

专业班级：工业工程1102-02 姓名：熊伟欣

指导老师：刘明伟

日期：2014.6.1-2014.6.4

实验一

红番茄工具公司的综合计划

红番茄工具公司是一一家小型园艺设备制造商，生产设施在墨西哥，产品通过零售商在美国出售。红番茄公司的业务主要是把购买的原材料装配成为多功能的园艺工具，产能主要由员工数量决定。

产品需求季节性很强，需求旺季是在春天，人们种植自家花园时，该公司决定使用综合计划来克服需求季节性变动的障碍，同时实现利润最大化。红番茄公司应对季节性需求的方法有在旺季增加员工数量，签订转包合同，在淡季建立库存，将延期交货订单登记人册，以后再将产品送给客户。为了通过综合计划挑选出最好的方法，红番茄公司的供应链副总裁把建立需求预测作为第一项任务。

红番茄公司以每件40美元的价格将工具出售给零售商，企业在1月建立的工具库存为1 000件（改1102个），企业有80名员工，计划每月工作20天，每个工人在正常工作时间每小时赚4美元，每天工作8小时，其他为加班时间。正如前面提到的，产能主要是由员工总的劳动时间决定的，机器产能不约束生产。根据劳动法规定，被雇佣者每月不允许加班10个小时以上。

目前，红番茄工具公司没有转包、库存和延期交货方面的约束，所有缺货都被积累起来，由下一个

月生产出来的产品来满足。供应链管理者的目标就是制定一个最理想的综合计划，使6月底没有缺货并至少有500单位库存量。

假定所有需求都将被满足，尽管有时可能是延迟交货。因此计划期内收益是固定的。那么，成本最小化也意味着利润最大化。

利用win qsb 软件求解（此处数据用更改后的数据）

以下是主要求解步骤

1.打开软件

一般模型

允许加班

允许雇用/解雇员工

允许转包

允许缺货

计划期数

每单位耗时

初始员工数

初期库存+/-缺货

2.输入数据

预测需求

每个员工正常工作时间（这里一个月）20x8=160h

正常工资/h

每个员工加班时间

加班工资/h

雇佣成本/人

解雇成本/人

库存成本

转包成本

缺货或延期成本

其它成本

单位产品耗时

表示无最大数量约束

3.求解

4.人数取整

课后五个问题(结果用原始数据计算得到)

实验二案例完善（第一章未安排ppt，做的是上学期布置的问题，但这里介绍一个供应链的案例）

湖南吉利汽车部件有限公司

湘潭九华经济区内坐落着湖南吉利汽车部件有限公司，占地面积约560亩。距长沙黄花机场60公里。公司于2006年1月20日举行了奠基典礼，3月份正式破土动工，经过近10个月的努力，在2006年12月基本完成了焊装、涂装、总装三大工艺主线及检测线、联合站房等相关辅助设施的建设，基本形成5万辆的年生产能力。2010年，公司产能将达到年产10万辆。2015年，将完成三期建设，预计产能将达到20万辆。

湖南吉利汽车部件有限公司目前主要生产“金刚”，金刚依据“6S”造车理念，融合了更多的市场元素和国际流行造型元素，获得了100多项专利技术，尤其在噪音上采用NVH技术和在底盘上采用了国际先进底盘技术。后续将生产“远景”，远景搭载了吉利自主研发的CVVT—JL4G18全铝发动机，该发动机2006年3月在杭州通过了包括中国工程院院士在内的发动机权威专家进行的科技成果鉴定，其技术性能被定为处“世界先进，国内领先”地位。

为实现公司“造最安全、最环保、最节能的好车，时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，公司高标准、高起点的建立、实施质量管理体系，从体系上规范各项质量管理活动，切实保证产品质量。2007年，先后通过了汽车企业生产条件现场审查、ISO9001:2000国际质量管理体系认证、国家汽车产品强制性质量认证“3C”认证、汽车企业整车出厂免检认可、英国车辆认证局(VCA)汽车出口欧盟认可。为提升质量管理水平，公司积极推进

ISO/TS16949:2002质量管理体系认证工作，计划于2008年通过第三方认证。

另外，公司还被湖南省政府评为“二ΟΟ七年度湖南省重点建设目标管理先进单位”、被湖南省旅游局批准为“湖南省省级工业旅游示范点”、连续两年被湘潭市人民政府评为“全市外来投资企业先进单位”、被湘潭市园林局评为“市级园林单位”。

湖南吉利汽车部件有限公司将秉承吉利集团“敬业、创新、沟通、拼搏”的企业精神，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而拼搏奋斗

生产运营管理案例分析--------浅析吉利汽车供应链

一、供应链管理概念

供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是现代企业运营管理的核心模块之一，如何有效的处理好供应链管理与企业战略的契合关系，供应链系统中各环节之间的整合与效率问题，就变得至关重要。

浙江吉利控股集团有限公司作为中国国内汽车行业十强企业，特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。这其中离不开吉利集团优秀的供应链管理体系。

二、吉利供应链体系现状

吉利在供应链体系建设上的成功转型后，吉利汽车供应链的结构体系如下图

三、吉利供应链体系具体分析

(一)吉利采购的全球化策略

1、吉利采购现状

（1）吉利采购转型吉利供应链体系进行了自上而下的全面变革，三高一低（高技术、高质量、高忠诚度、低成本）供应商选择战略的出台给吉利供应链体系带来了颠覆性的变革，以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式在综合欧美日等先进国家经验基础上进行了大胆的创新和尝试。吉利集团应用采购供应链管理系统平台产生的经济效益，主要体现在采购成本的降低上。通过应用该系统，每年为集团节省采购成本在650万以上。通过使用该系统，大大提高了供应商的电子商务和信息化管理水平，有力推动了行业内供应链管理的信息化水平。

（2）采购供应链管理系统平台采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配额管理、结算管理等业务内容。

（3）“一低三高”原则

吉利在零部件供应体系的建设上确立“一低三高”的原则，即不但要有高技术含量、高品质、高性能等优势，而且还要具有低成本这个杀手锏，而且这个成本，不仅仅只是零部件出厂时的价格，也关注零部件在整个生命周期的获取成本(包括物流、索赔、售后等所有环节的成本)，是零部件的全过程成本。

2、全球化战略

（1）建立全球供应体系

2009年12月8日上午，吉利集团、浙江利民公司与韩国大义集团三方合作签约仪式在上海举行，中中外三方合作正式达成协议，这标志着吉利汽车零部件全球供应体系的新模式正式确立，此模式就是吉利携手国内实力派零部件企业与世界级公司合作，瞄准世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品和品牌，从而带给用户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车。

在此前的吉利供应体系中，供应商有纯粹的内资企业、外商独资企业、中外合资企业，还有吉利参股的内资企业和吉利与外方的合资企业，但是这种以整车厂家为纽带、牵手一家中资企业和一家外资企业的合作方式是第一次，这样的三方合资模式成立的零部件企业将为三方的发展带来巨大的效益：外方零部件厂家的先进技术、工艺、管理和中方零部件厂家的成本、劳动力优势紧密结合，而且本来存在着竞争关系的中外零部件厂家，通过整车厂家的穿针引线和共同的服务对象，结成了合作伙伴，作为牵头和共同