红番茄

生产运作管理实验报告专业班级：工业工程1102-02 姓名：熊伟欣指导老师：刘明伟日期：2014.6.1-2014.6.4实验一红番茄工具公司的综合计划红番茄工具公司是一一家小型园艺设备制造商，生产设施在墨西哥，产品通过零售商在美国出售。

红番茄公司的业务主要是把购买的原材料装配成为多功能的园艺工具，产能主要由员工数量决定。

产品需求季节性很强，需求旺季是在春天，人们种植自家花园时，该公司决定使用综合计划来克服需求季节性变动的障碍，同时实现利润最大化。

红番茄公司应对季节性需求的方法有在旺季增加员工数量，签订转包合同，在淡季建立库存，将延期交货订单登记人册，以后再将产品送给客户。

为了通过综合计划挑选出最好的方法，红番茄公司的供应链副总裁把建立需求预测作为第一项任务。

红番茄公司以每件40美元的价格将工具出售给零售商，企业在1月建立的工具库存为1 000件（改1102个），企业有80名员工，计划每月工作20天，每个工人在正常工作时间每小时赚4美元，每天工作8小时，其他为加班时间。

正如前面提到的，产能主要是由员工总的劳动时间决定的，机器产能不约束生产。

根据劳动法规定，被雇佣者每月不允许加班10个小时以上。

目前，红番茄工具公司没有转包、库存和延期交货方面的约束，所有缺货都被积累起来，由下一个月生产出来的产品来满足。

供应链管理者的目标就是制定一个最理想的综合计划，使6月底没有缺货并至少有500单位库存量。

假定所有需求都将被满足，尽管有时可能是延迟交货。

因此计划期内收益是固定的。

那么，成本最小化也意味着利润最大化。

利用win qsb 软件求解（此处数据用更改后的数据）以下是主要求解步骤1.打开软件一般模型允许加班允许雇用/解雇员工允许转包允许缺货计划期数每单位耗时初始员工数初期库存+/-缺货2.输入数据预测需求每个员工正常工作时间（这里一个月）20x8=160h正常工资/h每个员工加班时间加班工资/h雇佣成本/人解雇成本/人库存成本转包成本缺货或延期成本其它成本单位产品耗时表示无最大数量约束3.求解4.人数取整课后五个问题(结果用原始数据计算得到)实验二案例完善（第一章未安排ppt，做的是上学期布置的问题，但这里介绍一个供应链的案例）湖南吉利汽车部件有限公司湘潭九华经济区内坐落着湖南吉利汽车部件有限公司，占地面积约560亩。

距长沙黄花机场60公里。

公司于2006年1月20日举行了奠基典礼，3月份正式破土动工，经过近10个月的努力，在2006年12月基本完成了焊装、涂装、总装三大工艺主线及检测线、联合站房等相关辅助设施的建设，基本形成5万辆的年生产能力。

2010年，公司产能将达到年产10万辆。

2015年，将完成三期建设，预计产能将达到20万辆。

湖南吉利汽车部件有限公司目前主要生产“金刚”，金刚依据“6S”造车理念，融合了更多的市场元素和国际流行造型元素，获得了100多项专利技术，尤其在噪音上采用NVH技术和在底盘上采用了国际先进底盘技术。

后续将生产“远景”，远景搭载了吉利自主研发的CVVT—JL4G18全铝发动机，该发动机2006年3月在杭州通过了包括中国工程院院士在内的发动机权威专家进行的科技成果鉴定，其技术性能被定为处“世界先进，国内领先”地位。

为实现公司“造最安全、最环保、最节能的好车，时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，公司高标准、高起点的建立、实施质量管理体系，从体系上规范各项质量管理活动，切实保证产品质量。

2007年，先后通过了汽车企业生产条件现场审查、ISO9001:2000国际质量管理体系认证、国家汽车产品强制性质量认证“3C”认证、汽车企业整车出厂免检认可、英国车辆认证局(VCA)汽车出口欧盟认可。

为提升质量管理水平，公司积极推进ISO/TS16949:2002质量管理体系认证工作，计划于2008年通过第三方认证。

另外，公司还被湖南省政府评为“二ΟΟ七年度湖南省重点建设目标管理先进单位”、被湖南省旅游局批准为“湖南省省级工业旅游示范点”、连续两年被湘潭市人民政府评为“全市外来投资企业先进单位”、被湘潭市园林局评为“市级园林单位”。

湖南吉利汽车部件有限公司将秉承吉利集团“敬业、创新、沟通、拼搏”的企业精神，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而拼搏奋斗生产运营管理案例分析--------浅析吉利汽车供应链一、供应链管理概念供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是现代企业运营管理的核心模块之一，如何有效的处理好供应链管理与企业战略的契合关系，供应链系统中各环节之间的整合与效率问题，就变得至关重要。

浙江吉利控股集团有限公司作为中国国内汽车行业十强企业，特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。

这其中离不开吉利集团优秀的供应链管理体系。

二、吉利供应链体系现状吉利在供应链体系建设上的成功转型后，吉利汽车供应链的结构体系如下图三、吉利供应链体系具体分析(一)吉利采购的全球化策略1、吉利采购现状（1）吉利采购转型吉利供应链体系进行了自上而下的全面变革，三高一低（高技术、高质量、高忠诚度、低成本）供应商选择战略的出台给吉利供应链体系带来了颠覆性的变革，以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式在综合欧美日等先进国家经验基础上进行了大胆的创新和尝试。

吉利集团应用采购供应链管理系统平台产生的经济效益，主要体现在采购成本的降低上。

通过应用该系统，每年为集团节省采购成本在650万以上。

通过使用该系统，大大提高了供应商的电子商务和信息化管理水平，有力推动了行业内供应链管理的信息化水平。

（2）采购供应链管理系统平台采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配额管理、结算管理等业务内容。

（3）“一低三高”原则吉利在零部件供应体系的建设上确立“一低三高”的原则，即不但要有高技术含量、高品质、高性能等优势，而且还要具有低成本这个杀手锏，而且这个成本，不仅仅只是零部件出厂时的价格，也关注零部件在整个生命周期的获取成本(包括物流、索赔、售后等所有环节的成本)，是零部件的全过程成本。

2、全球化战略（1）建立全球供应体系2009年12月8日上午，吉利集团、浙江利民公司与韩国大义集团三方合作签约仪式在上海举行，中中外三方合作正式达成协议，这标志着吉利汽车零部件全球供应体系的新模式正式确立，此模式就是吉利携手国内实力派零部件企业与世界级公司合作，瞄准世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品和品牌，从而带给用户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车。

在此前的吉利供应体系中，供应商有纯粹的内资企业、外商独资企业、中外合资企业，还有吉利参股的内资企业和吉利与外方的合资企业，但是这种以整车厂家为纽带、牵手一家中资企业和一家外资企业的合作方式是第一次，这样的三方合资模式成立的零部件企业将为三方的发展带来巨大的效益：外方零部件厂家的先进技术、工艺、管理和中方零部件厂家的成本、劳动力优势紧密结合，而且本来存在着竞争关系的中外零部件厂家，通过整车厂家的穿针引线和共同的服务对象，结成了合作伙伴，作为牵头和共同的客户，吉利也能获得技术、性能、品质等方面具有更高层次、而同时又具有成本优势的零部件供应，用户将在这样的国际合作中分享到更富竞争力的汽车，而这样的汽车产品是综合了技术、质量、性能、服务和成本的优势。

（2）零部件全球化采购正在进行的洽购沃尔沃、世界顶级投行高盛3.3亿美元投资、2009年销量将实现高达50%的增长等，这些让2009年的吉利闪耀着引人瞩目的光环，而在这些光环之下，吉利的零部件供应体系也在发生着巨大的变革，11月召开全球采购招商大会、12月与韩国大义集团成立专注于汽车内外饰研发与生产的合资公司，这些密集的动作表明吉利供应商体系建设的全球化正在深入进行，高技术含量、高品质、高性价比的全球化零部件供应体系正在卓有成效的建立起来，而这将带给用户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车，吉利的各车型将更具市场竞争力。

吉利集团零部件采购体系的相关负责人介绍说，吉利零部件供应体系建设的方向是全球化采购，只有这样才能满足到2015年成功推出多达42款车型的需求，采购体系要成为推动力，推动吉利成为世界级的著名汽车公司，而这里所说的采购已经不局限于产品的买卖了，还包括合资、收购、购买专利和技术等多种形式，即使是合资，合资的对方可以是国内企业，也可以是海外企业，还可以几家一起来合资，如吉利就和浙江利民公司、韩国大义集团三方合资，这样做，都是为了发展，合资的各方是共赢的。

但是，吉利不会放松在关键技术和关键零部件上的努力与投入，吉利将一如既往地在发动机、变速箱、汽车电子等领域进行研发，在汽车的安全、节能和环保上形成自己的优势。

（二）准时化物料供给管理1、实行看板管理2、开发P—SCM系统P—SCM系统是联系金刚公司与供应商的现代化桥梁3、实现准时化生产准时化生产(JIT)的基本目标就是降低成本，金刚公司的准时化生产是通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。

金刚公司原有的生产模式为计划推动式生产，即由生产部根据销售订单给各个分厂下达每日生产计划，各分厂按此计划组织、安排生产；物流部根据生产计划，配套发送物料。

在这种模式下，线旁库存量高、现场管理混乱、仓库库存量高、信息化程度低、送料的时序性差等问题突出，严重制约了金刚公司的发展。

实施三方物流以后，解决了这些问题，初步建成具有吉利特色的生产、物流体系；焊装生产线(下序)的生产通过循环看板拉动冲压自制半成品的物料供给，由此产生的需求通过看板拉动冲压生产线(上序)的生产；总装分厂通过电子看板拉动物料供给，物料供给部门依据看板以定量不定时的方式对生产线组织准时化物料供给，实现了以客户需求为驱动，以“看板”为链条，将后道工序消耗的物料，直接作为前道工序的定单，拉动前道工序的拉动式生产。

v 同时，金刚公司采用实空搬运的做法，将空箱和满箱放在一起，不建立专门的空器具存放场，所有器具即为库存。

空满箱一起定置、定容、定量，确保先进先出、物流路径最优、容器数量最少、容器管理一目了然、库存状态管理目视化、占用场地最小。

准时化生产方式的实现，真正坚持了以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以汽车装配为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物资供应，实现了均衡生产和生产作业现场的整体优化。