企业战略构建以战略为导向的全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理摘要：本文主要探讨以战略为导向的企业全面预算管理，阐述了以战略为导向的企业预算管理的重要性以及管理模式，分析了以战略为导向的企业预算管理所面临的问题，并提出了解决这些问题的方法。
本文总结了以战略为导向的企业全面预算管理的优点，并提供了建议，使企业更加高效地开展管理工作。
关键词：战略、预算管理、全面预算管理、企业管理、问题解决正文：一、引言以战略为导向的企业全面预算管理在企业管理中扮演着重要的角色。
战略规划和预算管理通常是企业管理中的两个主要领域。
战略规划是指确定长期目标和路线图，而预算管理则是通过制定预算来实现这些目标。
以战略为导向的全面预算管理将这两个领域联系起来，旨在通过全面管理和资源分配，确保企业遵循其战略规划，实现目标并保持财务可持续性。
二、以战略为导向的企业预算管理的重要性以战略为导向的企业预算管理有许多优点。
首先，它确保了企业在预算过程中充分考虑战略，而不是仅仅关注短期目标。
其次，它帮助企业更好地分配资源，避免资源浪费和不必要的支出。
第三，通过制定战略目标和预算，以战略为导向的企业预算管理可以促进企业内的团队协作和沟通。
最后，它可以帮助企业优化预算流程，提高财务效益和客户满意度。
三、全面预算管理的管理模式以战略为导向的企业预算管理需要一种全面的管理模式。
该模式应包括以下几个方面：1. 确定企业的战略规划，并将其与预算规划联系起来。
2. 识别与业务相关的风险和机会，并将其纳入预算管理中。
3. 制定预算，以确保资源的充分使用和开支的有效控制。
4. 监测财务指标和执行计划，确保企业的财务可持续性。
5. 监督和定期回顾预算计划，确保它们仍然符合企业的战略目标。
四、以战略为导向的企业预算管理面临的问题以战略为导向的企业预算管理虽然有许多优点，但仍然会面临一些问题。
其中最大的问题是确定准确的经济数据和财务指标，以制定预算。
另一个问题是确保预算流程透明和及时沟通，以避免资源浪费和不必要的支出。
关于构建以战略为导向的全面预算管理
关于构建以战略为导向的全面预算管理论文报告：构建以战略为导向的全面预算管理一、导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？1.从历史角度出发：预算管理的演化历程2.从实践经验出发：现实中的问题和不足二、以战略为导向的预算管理1.什么是战略？2.战略应该如何指导预算管理？三、从收支两个方面构建全面预算管理1.收入预算2.支出预算3.制定收支计划四、全面预算管理的重要性1.帮助企业实现长期战略目标2.提高企业管理水平3.优化资源配置五、如何有效实施全面预算管理1.形成预算管理制度2.强化组织执行力3.加强会计核算质量4.定期进行预算评估六、案例展示：全面预算管理在企业中的应用1.某公司全面预算管理实践2.创业公司实施全面预算管理3.政府机构全面预算管理案例4.高校全面预算管理案例5.企业集团全面预算管理案例七、总结1.全面预算管理是企业发展的必由之路2.全面预算管理需要深刻理解3.全面预算管理需要不断完善论文报告：导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？预算管理是一种管理工具，旨在帮助企业实现其经济目标的有效工具。
随着企业经济活动的复杂化和管理层次的精细化，预算管理变得越来越重要。
1.从历史角度出发：预算管理的演化历程预算管理起源于20世纪初期，当时企业通过制定和实施预算来帮助管理者规划和控制组织经济活动。
但是在其发展过程中，许多惯例的预算管理逐渐被淘汰。
传统意义上的预算往往缺少与战略、战术、决策等管理方法的联系，难以发挥预算的最大作用。
因此，构建以战略为导向的全面预算管理有着十分重要的现实意义。
2.从实践经验出发：现实中的问题和不足实践中发现，许多企业、政府机构、高校等单位在预算管理上存在一系列问题和不足。
预算编制单一，没有合理的预算编制方法，预算制定的周期和流程不太完善，制定过程中有很多瑕疵，预算执行能力有限，没有及时反馈和调整机制，产生的预算可能存在很多误差。
一些企业预算执行制度不完善，缺乏绩效评价体系，难以强化预算管理意识，并且可能存在一些不当的行为。
试论以企业战略为导向的全面预算管理
试论以企业战略为导向的全面预算管理作者：邰丽娜来源：《商业会计》2012年第07期一、企业战略与全面预算管理的关系（一）战略为预算指明了方向没有战略引导的预算管理是盲目的管理，员工不知道每年订立预算有何意义，各年的预算有何关系，只是遵循领导下达的预算完成工作，这样导致的结果就是预算流于形式，成为财务账簿上的数字游戏，对经营环境的应变能力差。
因此，缺乏战略引导的全面预算只能成为束缚企业的锁链，而不能成为管理企业的有效工具。
（二）全面预算管理是企业实现战略目标的基石战略的本质就是企业如何对所拥有的资源进行有效的配置，从而获取持久的超额利润的能力。
战略目标仅仅为管理者提供了一个奋斗的目标，但没有具体的实施计划，因此，必须把日常的预算管理作为企业实现战略目标的基石。
在企业战略的指导下，运用预算管理这一方法手段，有效地配置企业资源，并对业务过程进行全方位的监测以及科学评价，使企业日常经营与战略部署得以结合。
二、基于企业战略的全面预算管理的优势（一）基于战略的全面预算管理强调全员参与传统预算以财务指标为中心，导致预算管理主要以财务人员为主，难以切实调动其他部门参与其中。
有的企业虽然较为重视全面预算，预算总目标由上至下层层分解到各个部门，但是由于预算是以部门为基础编制，各部门间缺乏有效的沟通，甚至出现各个部门利益相冲突的情形，整个企业的预算管理不能很好地整合在一起，更没有实现企业战略的职能。
全面预算管理通过一系列制度规范，保证了企业全员参与的特性。
首先，企业领导者应树立正确的观念，把全面预算管理作为管理企业的有效方式，而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。
其次，在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时，也明确了其应承担的责任，对预算执行不力的行为给予严肃处罚，而对于预算执行较好的部门和员工给予激励，这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。
相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷，基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾。
企业战略-构建以战略为导向的全面预算管理
★★★文档资源★★★内容摘要：全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。
价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。
为了保证全面预算管理的实施，必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。
关键词：全面预算战略价值链公司治理加入WTO后，我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中，为了应对日益激烈的市场竞争，建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力就显得十分重要。
预算是传统管理会计的一个重要领域，也是企业管理的核心内容。
对一个企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。
许多事例告诉我们，一个合格的预算体系必须具备战略性意义，才能经得起市场、竞争的考验。
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。
如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。
只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，只有将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。
战略导向与全面预算战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。
正如德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。
在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
一个企业如果没有战略，就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标，只能走向破产或倒闭。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。
波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
他认为这些战略的目标是使企业的经营在竞争中获得优势或生存的条件。
关于构建以战略为导向的全面预算管理
关于构建以战略为导向的全面预算管理随着市场竞争日益激烈和企业经营环境的不断变化，预算管理在企业中的重要性日益凸显。
然而，仅仅制定预算并不足以实现企业长期发展的目标，必须将预算管理与企业战略相结合，形成以战略为导向的全面预算管理，才能更好地促进企业发展。
定义和特点所谓以战略为导向的全面预算管理，是指根据企业战略目标和市场环境，通过制定全面、科学、严谨的预算计划，确保企业在经济效益、市场占有率、财务风险等方面达到最大化的效益提升。
其主要特点包括：1.以战略为导向。
企业制定预算计划必须考虑企业的长期发展战略目标和当前市场竞争状况，确保预算管理与企业战略保持一致。
2.全面性。
预算管理不仅仅局限于财务收支管理，还应该覆盖企业各个方面，如市场营销、人力资源、研发创新等，确保预算管理的全面性。
3.科学性。
预算计划的制定应该基于数据和实际情况，采用严谨的方法和模型进行预测和仿真，确保预算计划的科学合理性。
4.灵活性。
预算管理应该随着市场环境和企业情况的变化而不断调整，保持预算计划的灵活性。
构建全面预算管理的关键要素要构建以战略为导向的全面预算管理，需要以下关键要素：明确战略目标企业制定预算计划前，需要首先明确自身长期发展目标和当前市场环境，把握市场趋势和热点，确定企业发展重点和核心优势，然后制定符合战略目标的预算计划。
确定预算管理的范围企业预算管理需要关注所有方面的收支情况，如市场销售、人力资源、研发创新、成本控制等，要建立全面和细致的管理体系，并将预算管理贯穿到企业各个部门和工作之中。
掌握市场信息企业预算管理需要全面掌握市场和竞争环境的信息，对行业发展趋势和市场规律进行深度分析，为企业预算计划提供科学依据。
运用科学方法针对不同的业务领域和预算管理需求，要运用科学方法进行预测和仿真，制定科学合理的预算计划和预算控制措施，以保障企业预算管理的科学性和严谨性。
实施过程控制预算计划制定后，需要实行过程控制，对企业各项经营活动的开支进行监控和管理，实时调整预算计划，并采取预算控制措施，确保企业的预算管理始终保持在预算计划之内。
构建以企业战略为导向的全面预算管理
往通过往年的一些数据制定 ，未能有全局性 、预见性 的规划 ，因此 ，当 全 面预算管理与企业战略有效承接 ，战略可以为预算 目标 的制定 提供方 向 性指 导 ，并 可 以将 企 业 多 元化 、业 务 不 断 扩 展 、生 产组 织 的 多 样 性 需 要具备财务管理技能有科学预见 ，可以不断调整财务管理思路 ，提升财 务管理水 平，从而达到与战略 目标 的匹配性 。 ３、加强企业 团队的凝聚力和 向心力。战略 目标 的实现需要 各部 门 紧 密 团结 ，分 工 协 作 ，而 企 业 往往 强 调 职 责 明晰 ，责 任 到 人 ，这 样 在 一 定 程 度 上 造成 了各 部 门界 限 分 明 ，为 了不 承 担 那 份 责 任 ，也 尽 量 少 去 协 助 与 帮 忙 ，而 以 战略 目标 为 导 向的 全 面预 算 管 理 ，使 公 司 管 理 层 把 全 面 预算认定为战略实现 的有力］ － 具 ，给予战略上的高度重视 ，在组织 上成 立专业的预算委员会 ，专 门协调各部门之 间的＿ Ｔ作 ，使得全面预算 能够 综合性 、系统性地开 展，提升企业团队合作的能力 ，也给 战略 目标 的实 现打 下 坚 实 基 础 。 构 建 企 业 战 略 性 导 向 的全 面 预 算 管 理 的 对 策 （ 一 ）提升 战略决策和全面预算管理水平 高层管理者应不 断学习先 进 的战略管理和全面预算管理知识 ，不断提升清晰把握全球化 趋势 ，技 术发 展 、 国际 金 融 发 展 等 国 际环 境 的关 键 要 素 ，也 要 全 面 分析 国 内 市 场 发展 ，行业状况 ，金融政策等国内环境 ，并结合企业 自身的特点制定科 学 的企 业 发 展 战 略 ，在 与 全 面 预算 承 接 过 程 中 ，也 应深 入 了 解 全 面 预 算 的相关管理知识 ，对这一科 学的管理方法能够推陈出新 ，而不是照搬照 抄 ，用发展 的眼光待全面预算管理 ＿ 丁作 的实施 ，在充分利用和配置好企 业 资 源 的前 提 ，要 对 企 业 面 临 的 新 问 题 和新 困难 做 出灵 活 ，快 速 地 调 整 ，保证这套科学管理模式的可操性 和实践性。 （ 二 ）建立上下结合 的预算 目标制定机制 企业是一个 多方利益结合 的多元体 ，不 同利益方有着不同的利益追求 ，例如 ，股东一般追求利 益 最 大 化 ，而 管 理者 则 希 望 多 为 将 利 益 分 配 到企 业 员 ］ ＝ ＝ 、企 业 管 理 上 ，利 益 的 分 歧 对 直 接影 响 到预 算 目标 的 制 定 ，而一 旦 目标 未 得 到 有 效 地 协 调 达成共识 ，目标的实现也只能是控制一张 ，因此 ，在全面预算管 理落 实 各管理层次 目标 时，一定要进行有效沟通 ，在对预算管理理念进行传 达 企 业 战 略 的 内涵 的同时 ，财务部也应协助各部 门，以部门实际发展为前提 ，制定 科学合 企 业 战 略 ，是 企 业 为 实 现 发展 目标 而 制 定 的 行 动 方 案 和 纲 领 ，是 公 理 的预算 目标 ，预算 目标最后的编制 ，因采用 自上 而下和 自下 而上双重 司高 层 在 对 企 业 内外 部 环 境 做 出科 学 分 析 和 评 价 以后 ，结 合 企 业 的发 展 结合 ，各部门积极 配合 ，在提交本部门预算方案后 ，全面预算管 理委员 资源 ，预先制定 的未来发展环境中获得发展优势 的一种全局性 、长 远性 会 ，因再次 回归到企业战略当中，在以保证战略 目标实 现的前提下 ，协 和方向性的发展纲要 。战略基本 内容 ：使命描述 、趋势分析 、竞 争者分 调好 各 方 利 益 ，使 全 面 预 算 管理 形 成 一 个 全 员 参 与 、全 员 管 理 的 系 统 性 析 、长期计 划、年度 目标 、短期行为 、持续评价 。战略选择视 角及 高阶 管理 手段 。 层 理 论 强调 战 略选 择 是 企 业 行 为 的 内 生 变 量 ，能 够 反 映 战 略 制 订者 的 特 （ 三 ）实施 动态管理 ，科学考核评估 全面预算是一个预算编制 、实 征。企业战略是内部决策者价值观 、认 知与组织决策过程共 同作用 的结 施 、监督 、考核 、评估的闭环系统 ，它涉及到企业 管理的方方面面 。首 果。资源基础观认 为 ，基于 单一 、易模 仿 资源或 能力竞 争优 势不 易保 先 ，预算管理委员会制 定好全 面预算 管理方 案 ，并将 方案 发放到 各部 持 ，因此 ，动态竞争环境下企业需要复杂的模式或多种能力的结合。 门， 督促各部 门严格按照预算进行 资金管理 ，同时 ， 对 执行情况进行及 构 建 企 业 战 略性 导 向 的全 面 预 算 管 理 的 意义 时分析 、反馈 ，对 因战略调整导致 的预算管理的变动 ，也及时做好预警 １ 、为战略 目标实现提供 有力保障 。企业 战略是对企 业未来发 展方 方案 ，使预算管理在实施过程中 ，能保持 与战略的吻合性 ，不是编制好 向和总体 目标的一种 导向性决策 ，预算是支撑企业实现 战略 目标全面 的 预算就不管 了，等年终了再对预算结果进行考评 ，预算执行过程 中存在 具体措施 ，它通过将各项 指标细化 ，分值到各分属公 司、各部 门然后对 的执行偏差 ，因找 出差异原 因，进行责任 归属 ，并依次作为考核评估 有 目标进行跟踪 、监控 ，促进 企业 战略 目标的实现。有效 地利 用全面预算 力的参考数据 ，同时，也对下年 度预算执行 可供可预见性 的参考依 据 ， 不 断 提 升 预算 管理 的执 行 水 平 和 考 核水 平 。 管 理 ，能 使 企 业 各 个 管 理 层 次 的 资 源 得 到 有 效 配 置 ，互 相 牵 制 和 协 调 ， 从而实现利益的最大化 ，来 支撑企业和保障企业战略 目标 的实现。 四 、 结 语 全 面 预 算 管 理是 在 企 业 战略 指 导 下 进 行 的 ，同时 它 也 作 为 实 现 企 业 ２ 、推动企业财务管理水平不 断提升。很多企 业长期 以来 ，财务信息 的记 录，对 一 战略最有力的实施 工具 ，能够 推动企 业战略 的执 行，它将是 种全 员参 些 成 本控 制 ，资 产 利 用 率 、资 产 负 债 率等 一 些 数 据 大 都 是 滞 后 性 的 ，往 与 、全 面 实 施 、全 程 管控 的 系统
构建企业战略导向的全面预算管理体系
三 、构建 以企业战略为导向的全面预 算 管理体 系
（ 一）建立战略预算管理组织体系 全面预算管理是一项复杂的系统工程 ，
它 以 的战略 为指 导 ， 又涉及 到企业 的 日 常 管理 ；既涉 及 资金 收付 ，又涉 及材料 的采 购 、产 品的生 产和 销 售等业 务流 程 ， 面预 全 算 管理 涉 ７ 支到的足 企业 所有 的部 门 、 有 的 所 岗位 、 有 的流程 。为 保证 预算管 理机 制顺 昕 利运 作 ， 必须 在企业 发展战 略的指 导 下建立 健 全全 面预算 管理 机 构。 面预 算管理 机构 全 是各 项 预算管 理职 能 的执行 主体 ， 具体 负责 预 算的编 制 、 执行 、 估 、 励和 信息 反馈 ， 评 激 对全 面预 算管理 过程 中发生 的冲 突从整 体上 进 行协调 与控 制 ， 公正 拿面地 对 预算执 行结 果进 行考 评 。为此 ， 业必 须设 置一 个 由企 企 业 董事 会直 接 领导 的全 面 预算 管理 委 员会 。 全 面预算 管理委 员会是预 算管理 的最高 决策 机 构 ，由总经 理 担任 主任 ，各部 门经理 担任 委 员，一般 具 有 如下基 本 职责 ：１ （ ）制定预 算 目标 、政 策 和程 序 ；（）审批企 业预 算 以 ２ 及 与之 相 关的政 策和 制度 ；（）协调 和仲裁 ３ 预 算管 理 中的冲 突和 纠纷 ；（）考评 预算 业 ４ 绩； 全面 预算 管理 委 员会下 还应 设置 专 门的 预 算管 理 办公 室 。 （ ）预 算 目标 的 分解 二 预算 日标 的 确 定是 以 战 略为 导 向 的全 面 预算 管理 体 系的重 要组 成部 分 。 算 目标 预 足 企业市 场竞争 战略 和业务 战略 目｝的定量 ， 示
关于构建以战略为导向的全面预算管理
关于构建以战略为导向的全面预算管理战略预算管理〔〕哈佛商学院教授钱德勒〔A.D.Chandler〕认为, 战略是一个企业长期目标的决策, 以及为实现这些目标所采纳行动的路线和资源的配置。
该定义体现了战略对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。
预算管理是利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程, 是有效配置经济资源的手段。
企业战略目标与预算管理的互相关系表现在：战略目标指导预算管理工作, 预算目标体现战略目标, 是战略目标的具体化, 是战略目标的阶段性体现。
企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求, 年度预算的目标既要合计年度或短期的经营业绩, 更要合计企业将来发展的潜力。
以下内容从原文随机摘录, 并转为纯文本, 不代表完整内容, 仅供参照。
u高效: 高效是现代经济社会对组织管理的基本要求, 预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体, 其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u适度: 简繁适度的机构设置是高效运行的基础, 庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理, 必定降低管理效率；过于简单的管理机构, 又难以满足预算管理工作的要求, 容易顾此失彼, 从而导致工作的低效；u系统: 预算管理是一种全面管理, 即涉及到全员, 又涉及到全过程, 环环相扣, 互相影响, 如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到, 出现失误, 就会影响整个预算的实施, 并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u清楚: 组织设置应权责明晰, 减少“模煳〞地带。
各职能部门之间必必需要有明确、清楚的管理权限和责任, 才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮〞；u有力: 设置系统的预算管理组织机构, 并非意外着管理职能均分。
由于管理者的精力、能力所限, 在全面管理的同时, 必必需强调有力的管理。
在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下, 少数关键权力必必需集中在关键环节的核心机构。
绝对集权或完全分权的组织机构, 都是缺乏力度的；u经济：提升经济效益是预算管理的根本目的, 预算管理组织机构的设置首先就应合计经济性。
以战略为导向的全面预算管理应用探析及措施
以战略为导向的全面预算管理应用探析及措施作者：田宇锋来源：《现代企业》2024年第04期在全球经济环境复杂多变的背景下，企业在追求长期发展和持续竞争优势的过程中面临着日益严峻的挑战。
传统的预算管理方法过于静态和片面，难以适应市场快速变化和激烈竞争的现实情况，现代企业需要一种更具适应性和灵活性的预算管理模式，以更好地应对市场波动和风险，实现战略目标。
在这样的背景下，基于战略导向的企业全面预算管理成为很多企业关注的热点，对其进行研究和探析具有积极的现实意义。
一、企业战略与全面预算管理的关系企业战略与全面预算管理密切相关，二者相辅相成，相互支持。
首先，全面预算管理是围绕着企业战略目標展开的，预算制定应该是战略目标实现的有力支持。
企业战略目标的制定应该考虑预算管理的需求，而预算管理的制定也应该反映企业战略的要求。
其次，全面预算管理通过对各项预算的制定和执行，实现对资源的有效配置和利用。
企业战略要求合理的资源配置，而全面预算能够确保资源优先用于实现战略目标。
再其次，全面预算管理是对企业绩效进行评估和监控的重要手段，可以帮助企业判断战略目标的实现情况，发现问题并及时调整策略。
最后，企业战略的制定和执行过程中会面临各种变化和风险，全面预算管理的灵活性和适应性能够帮助企业在变化的市场环境中作出及时的调整和决策，以保持竞争优势。
二、基于战略导向的全面预算管理的意义1.有助于企业战略目标的实施。
基于战略导向的全面预算管理对企业战略目标的实施具有重要的促进作用。
首先，战略导向的预算管理要求企业在预算编制过程中明确战略目标，将长远发展规划与日常经营规划相融合。
这使得企业预算不再是简单的财务计划，而成为战略目标实现的具体路线图。
预算制定将从整体战略出发，梳理战略目标的层级与优先级，以及实现这些目标所需要的资源投入和时间周期，这样企业能够对战略目标有更清晰的认知，将资源和行动聚焦于战略的关键方向。
其次，战略导向的预算管理强调部门之间的协作和共同目标，促进了整体的战略实施。
战略导向下的全面预算管理体系的构建
管理涉及到企业全部资源的分配 ， 这种资源的分配必 须要符合企 业 长期 发展 战略 目标的要求 ， 这就需要企业战略对其进行 指导规 划。全面预算管理是面向未来的 ， 不管是预算 目标 的制定 ， 还是预 算 日标在执行过程 中的调整 ， 都应该 以实现企业的战略 目标为导 向， 只有实施符 合企业战略管理要求的全面预算管理 ， 才能对企业
一
战略的发展起到全方位 的支持和保障作用。 （ ） 二 全面预算 管理对 战略具有反馈 ，调 整作用 全 面预算管理是 以战略为导 向， 通过对企 业人力资源、财务 资源 、信息资源等各种资源的整合 ， 编制经营预算 、财务预算 、 资本预算、投资预算和筹资预算等 ， 并通过适度分权与授权， 促使 企业整个经营活动按照全面预算管理的要求科学合理的进行 。同 时， 为保证企业战略的严肃性 ， 提高全面预算管理和企业 战略之间 的适应性 ， 全面预算管理应适 时根据预算 的执行情况 ， 并结合企业 当时的实际情况 ， 及时调整企业的相关战略 ， 以更好的实现企业的
管理 模 式 。 全 面预 算 管 理 体 系只 有 具 备 战 略 性 意 义 才 能 称 之 为 一 个 合 格 的 预 算 体 系 ， 才 能 经 得 起 市 场 严 酷 竞 争 也 的考验 。但是 ， 传统 全 面预 算管理 与企业战略、 非财 务指标 、绩效管理 等重要环 节脱 节， 导致 全 面预算不 能发挥 其 控制 管理的作 用。 因此 ， 本文重 点分析 了传统 全面预 算管理体 系所存在 的问题 ， 有针 对性 的提 出构建 以战略 为导 并 向 的 全 面预 算 管理 体 系的 建 议 关键 词 ： 战略 导 向 ； 全 面预 算 管 理 ；平 衡 计 分 卡
中发现的问题采取相应 的解决对 策， 加速流动资金循环 ， 提高资金 利 用率 ， 高 物 流企 业 的经 营 目标 。 提 （ ） 立应收账款 的风 险转移机制 二 建 物流企业应 完善应收账款 的风险转移机制 ， 尽可 能的将应 收 账 款 坏 账 损 失所 带 来 的 经 营 风 险 减 到最 低 。其 一 ， 流企 业 可 以 物 将 应 收 账款 转 为 应 收 票据 。 由于 应 收 票据 比应 收 账款 更具 有追 索 权， 而且应收票据在未到期时可 以背书转让 ， 也可以到银行 申请贴
论以企业战略为导向的全面预算管理
论以企业战略为导向的全面预算管理针对当前我国企业中广泛存在的企业战略与预算管理脱节等一系列问题，尝试论述了如何实现全面预算和企业战略的统一，使全面预算这一管理工具真正为企业战略发展服务。
首先阐述了全面预算和企业战略的涵义及相互关系，然后从战略导向全面预算的编制、执行、监控等各个方面进行了论述。
其中对平衡计分卡的引入做了较详细的分析。
标签：企业战略；全面预算；平衡计分卡1引言全面预算管理的对象是企业在一定时期内的财务、投资及经营等各个方面情况，即用货币形式来反映企业全部经济活动的过程。
完整的预算一般由业务预算、财务预算和资本支出预算三部分构成。
实施全面预算，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核，能实现整合企业各方面资源，优化资源配置。
全面预算管理属于战略管理中的一种。
企业战略是为企业的长远发展所做的战略性规划，在提出战略前，应先对企业所处的宏观环境、行业环境以及企业自身的优劣势作出全面综合的分析。
企业全面预算管理体系要对企业战略的发展起到支撑和保障作用，就必须符合企业战略发展的要求。
然而，在我国有些企业中，由于战略管理和预算管理处于两个不同的管理层面，且两个管理层面直接缺乏有效沟通机制，致使预算的编制不能体现企业的战略导向，也就无法支持和保障战略目标的实现。
鉴于此，笔者尝试从论述从而将全面预算与企业战略结合起来，使预算真正为企业战略服务。
2全面预算管理与企业战略2.1战略对全面预算管理具有导向作用企业战略企业未来经营的方向和资源配置方式都有决定意义。
公司的战略能为公司长远的发展提供一个更为清晰的方向。
全面预算是与企业内部资源的分配相关的，这种分配应当符合企业长期发展战略目标的要求。
企业根据不同的战略选择来决定最优的资源分配方案，在制定全面预算时，就应该以符合战略选择的资源分配为基础进行，从而实现以战略为导向。
因而，全面预算管理是与企业未来的战略紧密相连的，它既要满足预算期间的短期目标，更应该为实现公司的长期战略目标服务。
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理【摘要】预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，是一种重要的企业内部的管理工具，预算管理能有效帮助管理者进行经营规划、过程控制和业绩评价，因而成为企业管理的核心内容之一。
企业战略是在认真研究外部环境的基础上，有效地组织和利用企业内部的各种资源和能力，为实现企业长期的全局目标而确立的指导整个企业经营活动的总谋略和总方针。
因此，如何正确、深入认识企业预算管理对企业战略的服务功能，并在企业战略的导向下选择适合企业经营发展的预算管理模式就具有很重要的作用。
【关键词】战略预算管理一、战略管理的定义“战略一词来自希腊语的strategos，该词是由stratos(军队)和ago(领导)两词合并而来。
”战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系，战略管理则是一种过程管理。
安索夫（Igor H.Ansoff）最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”，他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
[1]笔者认为战略管理（Strategic Management）是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，是企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
二、全面预算管理的概念公司预算管理是将预算作为控制经营活动的手段而使用的过程。
日本著名学者小林健吾则认为，公司预算管理是“最高经营者就各部门的活动计划做事前的综合性修正后，订出部门的活动方向，并透过预算和实际的比较和差异分析，评定各管理者的业绩，以此激励管理者，实现公司利益管理的管理技法”。
[2]笔者认为，所谓全面预算管理，就是现代化公司建设中的一个体系和系统工程，是一种具有综合作用的制度安排。
它以对市场的科学预测为前提，以公司的战略目标为中心，综合考虑公司日常发生的经济活动各个方面，以货币形式总括反映公司在一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务；然后进一步分解落实到公司内部各层次的实践中，借以达成未来期间的经营成果的一个计划、控制和考核系统。
构建以战略为导向的全面预算管理规定
构建以战略为导向的全面预算管理规定Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】【摘要】本文结合新《企业财务通则》和《中央企业财务预算管理暂行办法》对企业建立财务预算管理制度的要求，通过对全面预算管理内涵及其与企业发展战略的关系等进行分析，提出了构建企业集团全面预算管理制度的思路。
针对企业预算管理问题，国家有关主管部门近期先后出台了一系列制度予以强化。
一是2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标；二是2007年5月国务院国资委下发《中央企业财务预算管理暂行办法》，对中央企业开展全面预算管理提出了系统的要求。
那么，对企业集团这一特定经济组织而言，如何通过实施全面预算管理，以资本为纽带，有效整合和配置集团各成员企业的资源，实现集团的经营目标和发展战略笔者对新制度的解读如下：一、全面预算管理的内涵（一）新制度对企业全面预算管理的准确界定《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。
”《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、四条指出：“企业财务预算实质是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”，“企业应当建立财务预算管理制度……推进实施全面预算管理”。
可见，预算就是企业根据战略要求和发展规划，在财务预测、决策基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务激励和约束标准的一种管理手段。
换言之，全面预算的根本目的是明确企业内部各部门、各单位责、权、利关系，对各种资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营管理活动，完成既定的战略目标。
构建以战略为导向的全面预算管理
等方面的内容。然而， 现在绝大 多数企业 中， 预算与战略基本 件 、 争 能 力 的 差异 选 择 不 同 的 战略 ， 竞 而要 实 现 战 略必 须 通 过
的 、 以使 其 成 为 卓越 组 织 的特 定活 动 ， 可 战略 差 异 在 于所 选 择
的活动 内容 和 从事 这些 活动 的方 式 。” 略管 理是 指制 定 、 战 实施
协 调 、 制 与考 核 等 ， 而 最 大 限 度 地 运 用 企 业 有 限 资 源 ， 控 从 发 和 评 价 能保 证 组 织 实现 目标 且 超 越 不 同职 能 的 决 策方 案 的 艺 挥最 佳 管理 效 果 ， 实现 企 业长 远 战 略 目标 的 管理 机 制 。 一个 术 和 科 学 ； 是 一项 综 合 性 管理 ， 求 的核 心 目标 是提 高 企 业 而 它 追 完整 的预 算 管理 体 系 ， 该 包 括 预 算 的 组 织 结 构 、 算 内 容 、 战 略竞 争 力。企 业战 略 管理 的任 务就 是要 通过 战略 来 明确未 来 应 预
预算管理体 系进行研 究， 旨在构建一个可运行 、 可操作的战略导 向全 面预算 管理体 系， 而更有效地 指导企业全面预算管理的 实践。 从
பைடு நூலகம்
【 关键词 】全面预 算管理 ； 平衡记 分卡； 战略 管理 ； 作业基础预算 引言
一
、
制 、 业 加 快 走 向市 场 具 有 重 要 作 用 ； 二 ， 企 第 战略 管 理 对 企 业
以企业战略为导向的全面预算管理研究
以企业战略为导向的全面预算管理研究企业以战略为基本导向，深化全面预算管理机制，不仅仅能满足企业的自身发展需求，还能满足可持续发展战略要求。
在明确短期预算目标的基础上，从中长期的角度进行分析，能对不同阶段的发展目标进行调整，对内部资源进行合理的分配，避免出现制度实施不到位的问题，发挥出全面预算管理的成效，进而有效地提升企业综合实力、预算执行力等。
在此过程中，针对企业的各项财务活动，做好全面预测与筹划管理工作，清晰的了解财务指标、非财务指标，并实现整个流程的监督与控制，还需要及时的反馈相关信息，制定可行性较强的计划，建设完善的风险评估体系，促进企业的可持续发展。
一、以企业战略为导向的全面预算管理面临主要问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知部分企业在开展全面预算管理工作的阶段，更加关注如何对年度效益指标进行分解。
企业的内部责任主体都更加注重如何合理地分配内部资源，预算管理工作也被视作为财务内部的基本分内职责[1]。
企业开展经营预算、财务预算活动，都是经营活动、财务活动等开展的基础内容。
但就是合计情况进行分析，有些企业认为全面预算管理仅仅是财务部门的分内事务，是综合性、全面性的管理机制，各项机制的约束力不强，不利于现代化体系的建设。
基于此，企业需要盘活内部资金，促进各项业务活动顺利开展，清晰的了解基本授权行为，并且做好战略驱动业绩评价的工作，对资源实现合理化配置，明确价值增长的基本方向。
（二）企业预算评价考核机制不完善全面预算管理是完整、有效的企业管理机制，并且与企业运营活动、资源、部门员工有着直接的关系。
不单单关系到各项预算工作的开展，还需要进行合理化的预算编制、预算执行，并编制完善的规划目标。
在整合预算成果数据的同时，开展数据分析工作，合理化的调整预算目标，确保监督检查考核到位。
通常来说，其开展预算编制工作、预算规划、预算目标执行，并对预算目标进行合理化的调整，可能需要花费大量的资金、人力等。
若缺乏到位的评价与考核、缺乏完善的机制，就会对内部监督的效果带来一定的影响。
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理引言企业全面预算管理是指企业运用预算手段对各项经营活动进行全面控制和管理的过程。
以战略为导向的企业全面预算管理是在企业制定和执行预算时，将战略目标作为基准，以确保企业全面发展和实现长期战略目标。
本文将从以下几个方面对以战略为导向的企业全面预算管理进行浅论。
1. 预算编制与战略目标的关联预算编制是企业全面预算管理的基础，也是与战略目标关联最为紧密的环节。
在编制预算时，企业需要将战略目标转化为具体的目标和指标，并将其融入到各项预算中。
通过预算编制过程中对战略目标的体现，使企业中的各个部门和员工都能理解和认同企业的战略目标，并在日常工作中有针对性地行动。
2. 资源分配与战略目标的统一在企业全面预算管理中，资源分配是实现战略目标的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在资源分配时，对符合战略目标和优先发展方向的项目和部门进行优先考虑。
通过合理调配资源，使得企业能够在有限的资源下最大限度地发挥战略目标的实现效果。
3. 预算执行与战略目标的协同预算执行是企业全面预算管理的核心环节，也是将战略目标转化为实际行动的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在预算执行过程中，加强对战略目标的跟踪和监控，及时发现与战略目标偏离的问题，并进行及时调整和改进。
只有实施战略目标的过程与预算执行的过程相互协同，才能够保证企业能够持续发展和实现长期战略目标。
4. 预算控制与战略目标的实现预算控制是企业全面预算管理的落地环节，也是企业实现战略目标的最终保证。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业通过预算控制过程，对各项预算进行监控和分析，发现和解决预算执行中存在的问题，并根据战略目标的实际情况进行适时调整和优化。
通过预算控制的有效实施，使企业能够实现战略目标，保持竞争优势。
结论以战略为导向的企业全面预算管理是一种有效的管理手段，能够帮助企业实现战略目标和持续发展。
预算编制与战略目标的关联、资源分配与战略目标的统一、预算执行与战略目标的协同以及预算控制与战略目标的实现，构成了以战略为导向的企业全面预算管理的完整流程。
基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建
财经纵横305基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建邵梅媛 贵州省财政学校摘要：全面预算管理体系作为当今企业财务中最基础性的工作，是企业内部管理最为有效的管理手段之一。
西方发达国家企业的全面预算管理体系经过多年的发展，已日趋成熟。
而我国由于过去种种原因，对全面预算管理制度的研究不成熟，随着我国“一带一路”战略，“中国制造2025”战略的实施，我国企业的经营环境与战略将发生改变，如何做好全面预算管理提高企业内部管理能力已然成为一个热点问题。
笔者就以本文谈下对此问题的粗浅的见解。
关键词：全面预算管理体系；战略导向；构建中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)019-0305-01一、引言在企业财务中，预算的概念早在13世纪初英国政府就已经萌发，经过几百年的发展，预算已经从最初的政府预算制度发展到了企业全面预算管理制度，并且已经成为当今企业财务中最基础性的工作。
全面预算管理制定作为企业内部管理最为有效的管理手段之一，对西方发达国家的现代化企业的健康发展有着重大的意义，但是由于过去我国企业对管理会计的重要性认可程度较低，导致我国企业对全面预算管理制度的研究不成熟。
随着我国“一带一路”的战略，“中国制造2025”战略的实施，我国企业的经营环境与战略将发生改变，如何做好全面预算管理提高企业内部管理能力已然成为一个热点问题。
笔者也就以本文谈下对此问题的粗浅的见解。
二、构建战略导向全面预算管理体系的必要性１．企业战略企业战略是企业管理者为是实现企业的整体目标而进行的谋略，比如拓展型战略、多元化经营战略、品牌战略、人才开发战略、低成本战略等等。
企业战略具有长期性，是企业在某一段较长时间内想要达成的目标，但是当市场环境与资源分布发生改变时它又会进行柔性的动态调整，企业战略管理的关键在于是否得到执行力。
通俗的来说就是企业未来在哪段时间要做什么事，有什么条件，需采用什么样的手段。
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企业战略构建以战略为导向的全面预算管理 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】★★★文档资源★★★内容摘要：全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。
价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。
为了保证全面预算管理的实施，必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。
关键词：全面预算战略价值链公司治理加入WTO后，我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中，为了应对日益激烈的市场竞争，建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力就显得十分重要。
预算是传统管理会计的一个重要领域，也是企业管理的核心内容。
对一个企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。
许多事例告诉我们，一个合格的预算体系必须具备战略性意义，才能经得起市场、竞争的考验。
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。
如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。
只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，只有将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。
战略导向与全面预算战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。
正如德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。
在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
一个企业如果没有战略，就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标，只能走向破产或倒闭。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。
波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
他认为这些战略的目标是使企业的经营在竞争中获得优势或生存的条件。
在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
但是由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其具体表现形式是多元的，既包括目标利润、目标成本等经济性目标，又包括市场占有率、顾客满意度等非经济性目标；同时，企业的总体战略目标具体化并层层分解成各战略单元（为战略服务的职能部门或单个员工）的子目标-预算目标，就构成了具有自身结构和层次的战略目标体系，也为检验战略目标的实现提供了检验标准。
全面预算是一种现代企业管理模式，旨在通过规划企业的未来发展的战略目标指导目前的实践，是战略目标实现的具体化，对企业战略起全方位的支持作用。
具体而言，它是以目标利润为导向，通过业务、资金、信息的整合，编制全面的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等，通过明确而又适度的分权与授权，并提供全面预警控制、预算追踪及预算分析，建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行。
全面预算管理需要全员参与，它的系统性、战略性要求企业内部各部门、全体员工共同参与，因此企业在实施全面预算管理制之前，应将全面预算管理的理念贯彻给每位员工，要使大家认识到，预算管理不只是财务部门的工作，仅仅靠财务部门是不可能完成预算管理的重任。
同时，完善全面预算管理体系的基础需要在预算的制定、执行，特别是差异分析控制的过程中，保持与企业战略紧密结合，根据前期预算执行情况，及时调整企业的相关战略，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。
全面预算管理与价值链战略性结合企业要获得生存就必须要不断的创造利润，而长期利润源于两个方面：一方面，企业价值的大部分来源于经营活动产生的当前利润和未来利润，企业必须能够提供满足顾客需求的产品或服务。
如果企业能开辟出增加核心业务利润的途径，企业的经济价值就会提升。
另一方面，企业利润的增加，还有赖于现有产品和新产品的销售增长。
所以企业战略从根本上就是实现企业的增值，而价值增值又离不开对企业价值链的整合，那么以价值链为基础构建战略单元，并把战略目标进行分解，不但有利于战略的实行，也使得全面预算具有现实可行性和可操作性，全面预算体系与价值增值实现完美的统一。
全面预算体系要求企业突破原有的预算框架，以战略目标为导向将价值增值观念贯穿于企业活动的每一个环节。
企业应根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定采购-生产-销售-售后服务等整个业务流程，以及明确产品开发、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性。
然后在此基础上制定全面预算，并进行相应的调整，使战略落实到实处，同时在实施中要注意与日常经营管理紧密结合。
在全面预算的实施过程中，企业应以整个系统资源优化配置为目标，将自身的价值链与企业外部系统的价值链进行交换、整合等方式，择优选择价值链，淘汰高成本的价值链，并对企业系统结构进行再造，包括业务流程再造、组织结构再造以及企业间的价值链再造等等；消除不必要的价值链，例如减少库存，降低各个价值链的资源消耗；对原来相对流动效率低下的物流系统进行改造，提高价值链各要素的运行效率，从而保证全面预算的完成。
公司治理结构对全面预算管理的组织保障现代预算管理制度强调协同，为了保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处，使全面预算管理制度化。
在现代企业制度下，必须完善公司治理结构，建立以所有者为主体的预算决策机制。
经济合作发展组织（OECD）在《OECD公司治理结构原则》中指出：“公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。
公司治理结构明确了公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害关系者。
并且清楚地说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序。
同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控营运的手段。
”公司治理结构确定了预算管理主体之间的相互关系，以及预算管理主体与客体之间的相互关系，它是全面预算管理的实施基础。
同时优化公司组织结构，预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度，明晰它们各自的权限空间，科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一，以期提高企业的战略性反应能力。
从一些企业成功的经验表明，越来越多的企业采用在董事会下设预算管理委员会的形式实行全面预算管理。
一般而言，按照公司治理结构和全面预算的要求，预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成。
预算管理委员会协调各部门信息，由于预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，又将预算在根据价值链的分析层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各级考核标准。
全面预算的制定，以及实施、调整、监督等后续环节，必须经过预算委员会的审批，走严格规范的制度化途径。
只有这样，预算各方的利益才能得到制度保证。
此外，企业立足以人为本，将战略目标分解到个人，也会产生强大的激励作用，使企业成员与企业的目标一致。
可见，适当的组织引导企业成员为发展目标而努力，通过科学的管理和可靠的执行，才能实现预算管理的初衷，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。
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鉴于目前的监管现状，笔者从出资人的角度考虑，有如下问题需解决。
建立经营者选拔问责制度没有权力就无法承担责任，出资人权责要对等，明确唯一的出资人代表，赋予出资人代表的职能进一步具体化，这样便具有了可操作性。
具体来说就是要做到：作为出资人向企业派出董事并指派人员出任董事长，通过法定议程决定企业重大事项；向董事会推荐经营班子人选；签订业绩合同并对经营业绩进行考核和评估；对企业领导班子进行任期经济责任审计，并直接决定或通过董事会间接决定对经营者的奖惩。
建立健全经营者选拔任用的责任追究制，选人出现重大问题，选人者要视情况承担连带责任，使国有资产出资人代表真正有动力去发现和选拔人才。
始终体现政企分开、所有者和经营者分离的现代企业制度的要求，在履行职责时扮演好自身角色，改变传统意义上的以行政命令手段监管国企的方式，切实以出资人的身份履行职责并参与企业的治理。