企业组织结构演变历程研究课件
企业经济学:企业组织结构及其演变
• 1.产品事业部(又称产品部门化)
• 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品有关 的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门, 进行生产该产品的工作。这种结构形态,在设计中往往将一些共用的 职能集中,由上级委派以辅导各产品部门,做到资源共享。其组织结 构见图4—4。
• 产品部门化的优点是: ①有利于采用专业化设备,并能使个人的技术 和专业化知识得到最大限度的发挥;②每一个产品部都是一个利润中 心,部门经理承担利润责任,这有利于总经理评价各部门的政绩;③ 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部 门管理来得更有弹性; ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产 品部门化的缺点是: ①需要更多的具有全面管理才能的人才,而这类 人才往往不易得到; ②每一个产品分部都有一定的独立权力,高层管 理人员有时会难以控制; ③对总部的各职能部门,例如人事、财务等, 产品分部往往不会善加利用,以至总部一些服务不能获得充分的利用。
• 部门化的优点是:①责任到区域,每一个区域都是一个利润中心,每一 区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏;②放权到区域,每一个区 域有其特殊的市场需求与问题,总部放手让区域人员处理,会比较妥善 、实际;③有利于地区内部协调; ④对区域内顾客比较了解,有利于服 务与沟通; ⑤每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培 养通才管理人员大有好处。其缺点是: ①随着地区的增加,需要更多具 有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到;②每一个区域都是 一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”, 总部难以控制; ③由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济 服务工作。
• 传统组织结构模式虽然存在许多优点,但它们或多或少都带 有一定的集权主义倾向,在组织中的分权程度低。因此,随 着传统经济向知识型经济的转变,传统的组织结构模式也存 在变革以适应新形势下的经济的必要性。
企业组织结构的演化
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参考文献‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
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论文摘要(中文) ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
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论文摘要(英文) ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
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论 文 摘 要
在知识经济到来的时候,企业传统的经营模式受到挑战。 为适应这种变化,必须再造企业组织结构,创立一套新的更 为有效的组织体系,实现企业间的联盟,充分发挥生产要素 的潜能。
在知识经济时代,企业与企业之间、企业与经营环境之 间的关系都发生了巨大改变,特别是顾客、竞争、变化这三 个 因 素 更 有 别 于 以 往 年 代 。 进 入 90 年 代 以 后 , 消 费 者 需 求 向个性化和多样化发展,企业之间的竞争更为剧烈,市场环 境也更加难以把握。企业经营思想发生了巨大变化,企业由 生产型、经营型向经营服务型转变。对此,必须再造企业组 织 结 构 ,提 高 企 业 的 灵 活 性 和 适 应 能 力 ,以 满 足 顾 客 的 需 求 、 适应变化的环境和在竞争中取胜。
一、 企业组织结构的演化 1. 从 U 型 结 构 到 M 型 结 构 的 演 化 19 世纪末及 20 世 纪 初 , 西 方 大 企 业 采 用 的 是 直 线 职 能 结 构 (U 型 结 构)。 这 种 结 构 的 特 点 是 企 业 内 部 按 职 能 划 分 成 一系列部门,各部门独立性很小,企业实行集中控制。这种 结构适合于市场稳定、产品品种少的环境。本世纪初,企业 的外部环境发生了很大变化。为适应这种变化,事业部制(M 型 结 构 )的 组 织 形 式 应 运 而 生 。 其 特 点 是 : 企 业 按 产 品 、 客 户、地区来设立事业部,不同的事业部服务于不同的市场, 支持产品多样化,有利于集中资源,能充分利用各种机遇。 2 . 从 刚 性 组 织 到 柔 性 组 织 的 演 化 二 战 结 束 2 0 年 以 后 ,西 方 企 业 在 原 U 型 和 M 型 组 织 中 建 立各种横向联系,形成了矩阵组织和多维组织。组织中出现 了双重乃至多重的职权关系。组织结构的弹性和柔性相应增 强 。柔 性 组 织 取 代 刚 性 组 织 ,成 为 组 织 设 计 的 一 个 基 本 方 向 。 3. 我 国 企 业 组 织 结 构 的 演 化 计划经济时期,直线职能制与计划经济体制高度吻合, 没 有 其 它 形 式 的 组 织 结 构 。1985 年 前 后 , 建 立 了 初 步 形 态 的 M 型 结 构 ; 90 年 代 以 后 , 企 业 向 集 团 公 司 体 制 过 渡 , 逼 近 规 范状态的 M 型结构。在企业集团中,子公司包括两种:一种 是紧密层子公司,另一种是半紧密层子公司。这两种子公司 都比西方大企业中的事业部制拥有更大的独立性和自主性。
《企业组织架构调整》课件
组织架构调整过程中往往伴随着人才结构的优化和调整,有助于提升 企业人才队伍的整体素质,为企业长远发展提供人才保障。
提升员工满意度和归属感
增强员工认同感
合理的组织架构调整能够更好地体现员工的价值,让员工 感受到自己在企业中的重要性和地位,从而提高员工的归 属感和认同感。
提升员工满意度
组织架构调整往往伴随着员工福利待遇、职业发展等方面 的改善,有助于提高员工的工作满意度和幸福感。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
02
企业组织架构调整的目标和原则
优化管理流程
01
02
03
减少管理层级
通过减少管理层级,使组 织结构更加扁平化,提高 决策效率和信息传递速度 。
简化工作流程
对工作流程进行优化,消 除不必要的环节,降低协 调成本,提高工作效率。
企业组织架构调整
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
• 企业组织架构调整的背景和原因 • 企业组织架构调整的目标和原则 • 企业组织架构调整的具体方案 • 企业组织架构调整的风险和挑战
目录
CONTENTS
• 企业组织架构调整的预期效果和影响 • 企业组织架构调整的后续工作安排
企业发展阶段变化
总结词
企业发展阶段的变化要求组织架构进行调整以适应新的发展 需求。
详细描述
随着企业的发展,企业规模、业务范围和经营模式等方面都 会发生变化,这要求组织架构进行调整以适应新的发展需求 ,确保企业能够持续稳定地发展。
业务规模扩大
总结词
随着业务规模的扩大,企业需要更加完善的组织架构来支持业务的快速发展。
企业组织结构的发展与变化
组织结构企业组织结构是指企业全体职员为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算治理责任网络的结构是与其组织结构相对应的,下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构,其特点是以整个企业作为投资中心,总经理对企业的收进、本钞票、投资全面负责,下面的各部门、工厂、车间均为本钞票中心,只对各自的责任本钞票负责。
这种结构权力较集中,下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下,企业预算自上而下逐级分解为各本钞票中心的责任预算,各本钞票中心的责任人对其责任区域内发生的责任本钞票负责,全然本钞票中心定期将本钞票发生情况向上一级本钞票中心汇报,上级本钞票中心汇总下属本钞票中心情况后逐级上报,直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算治理委员会汇报情况。
横向组织结构,即事业部制组织结构,其特点是经营治理权从企业最高层下放,各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权,成为投资中心;其下属分公司对本钞票及收进负责,成为利润中心;公司下属的工厂、车间、工段等均为本钞票中心,对各自的责任本钞票负责。
在横向组织结构下,企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算,全然本钞票中心定期将实际本钞票发生情况向上级本钞票中心汇报,该级本钞票中心汇总上报给上级利润中心,利润中心那么将本中心责任本钞票与收进汇总上报至上级投资中心,各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将治理情况经利润预算治理专门办事机构处理后,向预算治理委员会汇报。
企业组织结构的开展与变化就企业开展咨询题探讨了企业的产生、开展与变化趋势,研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种要紧形式及各自的优缺点,指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化,企业组织也从常规型向集团型和细微型方向开展。
企业不同发展阶段组织架构研究ppt课件
新周期 衰退
初创
成长
成熟
企业成长周期
初创期:直线型组织架构是初创公司开始时普遍采用的组织架构
• 组织特点:公司规模小,员工数量不多,业务量少,工作任务简单 • 管理要求:决策迅速,执行效率高 • 直线型组织架构特点:没有专门的管理职能部门,结构简单,权利集中,责权分明
,管理费用低。经营管理层次只存在于垂直分工层次,各级主管人员对所属下级有 直接的一切职权,组织中每个人只能向一个直接上级负责。
整合方式变化
对外部沟通方式 变化
• 对外接口多元化 • 沟通方式多元化 • 沟通效率提升
商业模式变化
• 产生新模式 • 传统模式向
社交化转变
内部沟通方式变 化
管理模式变化
• 面向外部 • 客户导向 • 分工无边界化 • 管理幅度扩大 • 权限下放
组织架构变化
• 扁平化、网络 化、无边界的 社交化组织
事业部型组织架构
企业规模
较大
员工数量
较多
产品或业务类型
多元化
资源配置效率
相对低
组织灵活性
低
跨部门沟通效率
相对低
对市场变化敏感度
相对低
矩阵型组织架构 大 多
多元化 高 高 高 较高
成熟期:成熟期企业组织复杂,区域分散,产品种类繁多,矩阵式组织架构具有 灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通的优势,能较好地匹配成熟期企业的 现状和特点
不高 无专门职能部门
职能型组织架构 稳定增长 稳定增长
明确且类型相对单 一 高
成立专门职能部门 且分工明确
成长期①:企业处于成长期初级阶段,企业规模和员工数量相对增多,业务或产 品类型相对单一,职能型组织架构可以较好地匹配现阶段企业发展
企业组织结构的发展与变化(共33页)
组(Zu)织布局企业组织布局是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作,在职务范围(Wei)、责任、权力方面所形成的布局体系。
该布局体系包罗本能机能布局、层次布局、部分布局和职权布局。
企业组织布局一般可分为纵向组织布局和横向组织布局两种(Zhong)。
以目标利润为导向的企业预算办理责任网络的布局是与其组织布局相对应的,下面简要介绍两种组织布局下如何成立责任网络。
纵向组(Zu)织布局即直线本能机能制组织布局,其特点是以整个企业作为投资中心,总经理对企业的收入、本(Ben)钱、投资全面负责,下面的各部分、工厂、车间均为成本中心,只对各自的责任成本负责。
这种布局权力较集中,部属部分自主权较小。
在纵向组织布局下,企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算,各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责,底子成本中心按期将成本发生情况向上一级成本中心陈述请示,上级成本中心汇总部属成本中表情况后逐级上报,直至最高层次的投资中心。
投资中心按期向预算办理委员会陈述请示情况。
横向组织布局,即事业部制组织布局,其特点是经营办理权从企业最高层下放,各事业部也具有必然的投资决策权和经营决策权,成为投资中心;其部属分公司对成本及收入负责,成为利润中心;公司部属的工厂、车间、工段等均为成本中心,对各自的责任成本负责。
在横向组织布局下,企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算,底子成本中心按期将实际成本发生情况向上级成本中心陈述请示,该级成本中心汇总上报给上级利润中心,利润中心那么将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心,各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总陈述最高投资中心——总公司。
总公司将办理情况经利润预算办理专门处事机构处置后,向预算办理委员会陈述请示。
企业组(Zu)织布局的开(Kai)展与变(Bian)化就(Jiu)企(Qi)业开展问题探讨了企业的发生、开展与变化趋势,研究了企业组织布局在演进过程中表示出来的几种主要形式及各自的优错误谬误,指出企业组织布局正在从刚性向柔性、从金字塔型向大丛林型标的目的变化,企业组织也从常规型向集团型和细微型标的目的开展。
组织结构的演化理论课件.pptx
规划与控制体系:使组织的产出规范化。 行为规范体系和绩效控制体系。 联络机构:各部门间的协调机制。销售工程师、项
目组 分权:决策权的分散程度。垂直分权和横向分权。
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第二节 组织结构变化的因素
一、组织的年龄与规模 组织的“年龄”越大,其行为越规范化 组织的规模越大,其行为越规范化 组织的规模越大,其结构越精细 规模越大,分工越精细,协调工作量越大。 组织结构往往能够反映其所处产业的的“年龄”
组织。 5、学习型组织:雇员通过参与知识管理,持续
地获得和分享新的知识和应用新的知识使组织 不断发展能力,适应环境的变化,实现组织更 高的目标。
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组织设计 •相互联系 •社团 •关心 •信任
组织设计 •无边界 •团队 •授权
学习型组织
信息分享 •开放 •及时 •准确
领导 •分享愿景 •合作
学习型组织的特征
响。 使命型组织:凝聚力,价值观一致。 争斗型组织:耗散力,,没有稳定的分
权和集权。
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第四节 组织的生命周期理论
一、组织生命周期的阶段划分 组织生命周期:组织必将经历产生、成长和衰退,
最后或者复苏或消失。 企业生命周期的特殊性:
企业的发展具有不可预测性; 企业的发展过程中可能会出现一个既不明显上升、也不明
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第五节 组织范式的演化
一、组织范式的定义 劳伦斯:高绩效组织共性的归纳; 明茨伯格:一个组织的种种特征都要形成自然的组合; 哈默:最好或者能够做的最好的机构和为客户创造满意价值
的流程。 组织范式:是环境的最佳配合,是解决组织问题,实现组织
目标——满足客户需求——的一种典型的方案。以客户需 求为投入,产出客户满意的系统,是为客户和社会提供满 意的价值流程。
第四章 企业组织结构及其演变
第四章 企业组织结构
第一节 企业组织结构及其构成要素
1、组织、制度与组织结构
组织包括两部分:
2、U型结构
直线职能制是一种以直线结构为基础,在 厂长领导下设置相应的职能部门,实行厂长 经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构。如图9-3所示。
3、M型结构
也称为分权制结构,是一种在直线职能制基础 上演变而成的现代企业组织结构形式。如图9-4所 示 M型结构遵循集中决策,分散经营的总原则, 实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和 顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位 ,分别组成事业部。
2、行为主义组织结构理论
1、人际关系组织结构理论
20世纪30-40年代,人际关系理论采取一种个 人中心的观点,主张通过沟通和共同影响来促进 变通员工参与组织的管理,它的组织结构理论可 以被称为人际关系组织结构理论。 人际关系组织结构理论用情感和人的需要来解 释组织结构变化的原因。
2、行为科学组织结构理论
企业组织结构的功能
1、分配工作。即通过组织结构把企业的总体 目标分解落实到每个成员或单位,转化为每个成 员或单位的任务。 2、确定责权关系,促进沟通与协调。 3、构建分工协作体系,搞高工作效率和工作 质量。 4、组织能力的培养。
组织结构的组成要素及权力分配
1、构成要素
从表态来看,就是由各个部门所构成。总经 理、财务经理、销售经理、生产厂长、会计、出 纳、操作员等。 从动态来看,体现为一定的业务活动和业务 流程。如采购活动、生产活动、销售活动及各种 支援活动。
企业组织结构ppt课件
• 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一 种形式,
企业组织结构
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总裁
IT
飞金电
机 发 动
融 事
气 事
技 术
机业业事
事部部业
业 部
部
财办人 务公事 部室部
采生销财人办 购产售务事公 部部部部部室
图4-4 事业部式组织结构举例
企业组织结构
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事业部制的特点
• 优点:总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考 虑全局问题;实行独立核算,更能发挥经营管理 的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展; 事业部内部的供、产、销之间容易协调。
企业组织结构
5
工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4-1 直线制组织结构简图
企业组织结构
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直线式结构的特点
• 优点:结构比较简单,责任分明,命令统一。 • 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲
自处理各种业务。 • 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企
业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不 适宜。
企业组织结构
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企业组织结构
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其他组织结构
• 除了上述基本的组织结构形式外,管理者还在进 行一些新组织形式的探索。如以团队为基础的组 织结构(team-based structure)、网络结构 (network structure)、无边界组织 (boundaryless organization)、学习组织 (learning organization)等。
•
• 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权 和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。 而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能直接 对部门发号施令,只能进行业务指导。
企业组织结构演变历程研究ppt课件
作; 事业部2 3.促进资源共享。
事业部3
职能部门1职能部门3职能部门3
全球500强和全球企业中广泛使用
平衡。
职能部门1
职能部门3
职能部门3
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虚拟组织:企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益 和快速反应来满足顾客的个性需求,也就是说虚拟组织从外部获取所需资源, 与其他企业合作经营,共享利益。
核心组织
多 品 种 小 批 量 不确定性 多动态性
供应商 生产企业 物流企业 销售公司 咨询公司
双赢共 享的动 态利益
注重外部 分工;
关注竞争 环境;
结成战略 同盟;
强调快速 反应;
构建学习 团队;
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缺乏稳定
企业生命周期
组及织组结构织演结企构业匹生命配周
1.命令统一;
2.职责车明间确1; 3.组织稳定;
4.管理费用
低。
班
班
班
组
组
组
厂长 厂长
车间1
车间2 车间2
车间3
班班班 班班班 班班班 组组组 组组组 组组组
适合小型班组企业或班组现场作业班组 管理企业
班 组
1.缺乏横向联系;
2.对领导要求高;
车间3
3.具体事务由主管
人员亲自处理,缺
乏专业人才。
班
3.有利于专业管理;Fra bibliotek总经理销售 研发 销售
企划 企划 财务
1.管理成本增加; 2.企财业务内部沟通效率
低下;
4.有利于锻房炼地人产才。
房地产
服装 服装
金融投资
金融3.总投资部与各事业单位 职能机构重叠,资
企业组织结构演变历程研究PPT课件
班 组
班 组
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职能制组织结构:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者,在组织内部设立职能部门,各 职能机构在自己的业务范围内,有权向下级下达命令和指示。
1.高专业化管理; 2.减轻了直线主研管发负担; 3.有利于充分发挥专家的 作用。
车
车
间
间
总经理
总经理
研发
销售
销售
生产部门
企划
车车车 间间间
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
案例分析
(海尔集团)
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企业生命周期
创业期
成长期
成熟期
衰退期
再兴期
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HELP
宏观环境不同; 行业环境不同; 技术特点不同; 管理模式不同。
因此,下文仅限 于一般规律,不完全 具备对号入座功能。
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创业期
创业期
企业目标:求生存,扩大规模,重视量增长。 组织偏向:直线制 领导危机 直线职能制
组织结构 的变革趋势
案例分析
(海尔集团)
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注重外部资源整合: 虚拟组织
集权与分权相结合: 1)事业部制(20世纪20年代); 2)矩阵制(20世纪50年代); 3)立体多维制;
高度集权: 1)直线制; 2)职能制; 3)直线职能制;
有机式
机械式
-
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直线制组织结构:最古老的组织结构形式,职权直接从高层向下“流动”(传递、分解),经过若干 个管理层次达到组织最低层。
柔性化
变化趋势的 具体表现
流程化
以市场为导向; 以流程为中心; 强调快速反应; 规范服务准则。
企业组织结构及其演变
4.4.1 企业组织结构合理化
目的和任务 是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责 任资源分配和各种职能活动的正式组织结构,通过化简 组织结构,降低组织管理成本,增强组织结构应对外部 环境变化的能力,从而达到提高组织管理效率的目的。
为企业构造作为组织管理和决策过程所需的信息沟通 渠道,企业在决策过程中需要管理人员有效控制和影响 信息流量、内容和方向的能力,信息沟通渠道是管理人 员信息交流能力的关键因素。
区域事业部制
总经理
市场
采购
财务
人事
澳洲
西部地区
北美洲
西南部地区
亚洲
中部地区 人事
非洲
东南部地区
欧洲
东部地区
优点: 1)责任到区域 2)放权都区域 3)容易协调,对区域内顾 客易了解 缺点:人才不易得,总部 难以控制
工程
生产
会计
销售
模拟分权制
总经理
市场
采购
财务
人事
生产单位
生产单位
生产单位
职能部门
直线-职能制结构
优点:保证企业管理体系的 集中统一,又在各级行政负 责人的领导下发挥管理作用 缺点:职能部门之间的协作 和配合性较差 适用:设立综合委员会或各 种会议制度
M型组织结构
产品事业部
优点: 1)使个人技术和专业得到最大 发挥 2)有利于总经理评价各部门 政绩 3)容易协调,管理有弹性,多 元化 缺点:人才不易得,高层难控 制
企业改变形式。在传统的企业里,员工在固定的办公室内按照 正常的作息时间工作。 。虚拟企业的另一种形式是内容虚拟。 企业可以通过契约的形式支配使用企业以外的资源以实现企业 的目标。
企业组织结构演变历程研究共36页文档
41、俯仰终宇宙,不乐复何如。 42、夏日长抱饥,寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱,不汲汲于富贵。 44、欲言无予和,挥杯劝孤影。 45、盛年不重来,一日难再晨。及时 当勉励 ,岁月 不待人 。
56、书不仅是生活,而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次,但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许,为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处, 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定,就要勇敢地 走到底 ,决不 回头。 ——左