{企业管理流程图}价值流程图解释
{企业管理流程图}精益价值流价值流程图
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无 先后）： 顾客部分。顾客发出 信息，可能是订单，新产品， 等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进 入公司系统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分， 至少需要人机料(Man, Machine,
价值流程图的组成
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
Kaizen
价值流程图的作用
应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间
价值流图析步骤
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程 环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
VSM价值流程图基本概
VSM价值流程图(详解)
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
价值流程图概述
价值流程图（Value Stream Mapping ，简称VSM）价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping ）是（）生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。
它运用的工具和技术来帮助企业理解和精简生产。
价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动，并经常用于说明中所减少的浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项工具。
但是，VSM往往被用作工具、工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对当前状态”和未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM ）分析的是两个流程：第一个是（情报）流程，即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始，到使之变成和的过程；第二个是流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选岀典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制岀信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
Value Stream 聞呂ppingFuture StateCurre门t State价值流程图的历史1980年代，的与率先运用去除的方法来获取，他们的主要岀发点是提高，而非提高。
之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于，从而能够暴露岀系统中的深层的浪费问题和问题。
{企业管理流程图}某公司价值流程图
1
C/T = 20 min
C/O =5min uptime = 99%
测试运输
C/T = 10 min
1..5天
C/T = 20 min
1天
制造周期＝13.5天
增值时间＝57Min
当前状
C态u(r未re记nt S录ta的te)
Undocumented
价值流程图举 例
典T型y的pi输ca入l 数据 Inputs:
基Fa于c输t-b出a有se事d实依据的 Answers答fr案om
Outputs:
V记a录lu下e S来tre的a当m M前ap价p值ing
Do流cu程men图ted Curr和ent未& F来uture Sta状te 态Iter的ative
价Pro值ces流s
程图
Proper 合Tar理geti的ng Cof IC目I A标ctivities
Info信rma息tion流Flow
P工roce序ss流Flow 操Op作erat者ors In库ven存tory 周Cy期cle 时Tim间e
换Cha产ng准eov备er 时间
正U常ptim工e 作 时间
Ma物ter料ial H搬an运dling Y次ield品/Sc/r废ap 安Sa料f全et比y数D例a据ta
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客的产品（单件、部件、整机）,哪里 就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
·物料流：MCT制造周期时间即关键路径时间 ·信息流
2、为什么要绘制价值流程图
价值流程图
价值流程图价值流程图(ValueStreamMapping ，简称VSM)目录[隐藏]1价值流程图概述2价值流程图的历史3价值流程图的七种工具4价值流程图（VSM）分析o 4.1VSM分析的两个流程o 4.2VSM分析的对象：浪费5价值流程图案例分析o 5.1 案例一:价值流程图案例分析o 5.2 案例二:价值流程图案例分析6参考文献[编辑]价值流程图概述价值流程图（ValueStreamMapping）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，原材料购进直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
国有企业管理流程图
国有企业的特点
国有企业是由国家投资或控股的企业，具有浓厚的政治色彩和重要的社会功能。
国有企业通常在国家战略性产业中占据主导地位，承担着保障国家经济安全、维护 社会稳定等重要使命。
国有企业的组织结构和管理体制相对复杂，需要平衡经济效益和社会责任双重目标 。
质和专业技能。
绩效管理
建立完善的绩效管理体系，通过 对员工的绩效进行评估和考核， 激励员工积极工作，提高工作效
率和质量。
国家电网公司——财务管理案例
预算与资金管理
国家电网公司在财务管理中注重预算和资金管理，通过制定科学合 理的预算方案，确保公司各项业务的正常运转。
成本控制与优化
公司注重成本控制和优化，通过多种手段降低成本，提高公司的盈 利能力和市场竞争力。
国有企业管理面临的挑战与对策
2. 预算编制与审批 各部门提交预算计划
财务部门汇总预算计划
国有企业管理面临的挑战与对策
领导审批预算计划 3. 采购与供应链管理 供应商选择与评估
Байду номын сангаас
国有企业管理面临的挑战与对策
采购合同签订与执行
1
物流与配送管理
2
4. 生产与质量管理
3
国有企业管理面临的挑战与对策
01
营销活动策划与执行流程
03
策划营销活动、推广产品等步骤。
科技创新与研发流程
技术研发项目立项流程
评估技术研发项目可行性、申请立项等步骤。
技术研发过程管理流程
监控研发进度、调整研发策略等步骤。
技术成果转化流程
将研发成果转化为实际生产力等步骤。
价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
流程管理实战之一：什么是流程管理及其五大价值
流程管理实战之一：什么是流程管理及其五大价值子曰：“工欲善其事，必先利其器。
”在当今现代化的企业管理里，流程管理正在被越来越多的管理者做为”善其事“的”利器“。
许多世界500强的企业都在内部建立了非常完善的流程管理体系，实施着较为严格的流程管理。
那么，流程管理有怎样的魔力，让企业管理者们如此青睐？要回答这个问题，我们先要弄清楚什么是流程？什么是流程管理？一、什么是流程为了更浅显的讲清楚流程（process）的基本概念，我们先举一个流程实例——请假流程，这个流程应该是上班族最常用、最熟悉的流程之一。
通常一个完整的请假流程如下图所示：（请假流程图）请假流程虽然简单，但却是非常标准的流程实例，它包含了流程的全部要素。
那么，流程的要素都有哪些呢？我们先来看看国际标准化组织（International Organization for Standardization，简称ISO）在ISO9000里对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
这个定义虽然有点生硬，但很清楚地说明了流程的三要素：输入、过程、输出。
输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。
要确保流程有效运作，就必须有符合流程要求的输入。
不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料等等。
过程是指流程从发起到结束所经历的处理过程。
处理过程可以由一个环节或多个环节组成，通常这些环节是被预设好的。
这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。
每个环节的工作内容、资源投入、处理时效、衡量指标等都已经被定义清楚，每个环节都会有与环节相的输入和输出。
例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行流转从而完成审批决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。
输出是指实施这个流程能达成的最终产出。
输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要达到什么目的。
价值流程图解释
05 – 价值流程图
Caterpillar: Confidential Green
CPS BLACK BELT
IT’S OUR TURN…
目的
本章结束时，你将能够:
▪定义价值流和价值流程图 ▪识别价值流程图的4个区域 ▪认识主要的图标 ▪计算节拍时间 ▪列举建立价值流程图的10个步骤
价值流程图 - CPS 指导原 则
CPS BLACK BELT
▪ “消除浪费” – 有助于识别浪费和浪费的根源 ▪ “价值流管理” - 能清楚的显示可以改进的区域
▪ “从客户的角度出发” - 提供从前后贯穿的视角（产品，服务或业 务过程），始于客户，终于客户。
▪ “可视化管理”- 提供一个形象的图形来建立共同的景象。
Caterpillar: Confidential Green
CPS BLACK BELT
9
IT’S OUR TURN…
第四步：收集库存数据
计算价值流中的库存数量: ▪ From dock to dock (start to end) 门到门 ▪ 过程之间 ▪ 在返工和维修区域 ▪ 包括标准库（维持流的仓库） ▪ 包括未运输的成品
信息流
供应商
生产控制
浪费
过程
物料流
▪ 将不连续的流重点标记出来 ▪找出物料流和信息流交互的地方 ▪将浪费和有改进机会的区域重点标记出来
Caterpillar: Confidential Green
CPS BLACK BELT
客户
浪费
6
IT’S OUR TURN…
关键步骤
选择一个产品 族
绘制当前的情 景
价值流程图介绍ppt课件
分析资源消耗对流程成本 的影响
优化资源利用，降低流程 成本
03
价值流程图的绘制方法
确定目标与范围
明确价值流程图的目标
确定要解决的问题或改进的方向，例如提高生产效率、降低成 本等。
确定价值流程图的范围
明确要分析的业务流程范围，包括涉及的部门、岗位、时间等。
收集数据与资料
收集业务流程相关数据
包括流程中的时间、成本、质量等方面的数据。
制定战略目标
通过平衡计分卡明确企业的战略 目标，将目标分解为可操作的价
值流程图指标。
绩效评估与改进
结合平衡计分卡的绩效评估结果， 对价值流程图进行持续改进和优
化。
员工激励与培训
将平衡计分卡的绩效目标与员工 激励和培训相结合，提高员工对 价值流程图的认同度和执行力。
06
价值流程图实施过程中的挑战与 对策
目标不一致
各部门目标可能存在差异，难以形成统一的价值 观和行动准则。
资源分配不均
资源在各部门间的分配可能不均衡，影响跨部门 协作的效果。
员工培训与技能提升问题
培训内容与需求不匹配
培训内容可能过于理论化或与员工实际需求不符，导致培训效果 不佳。
培训方式单一
传统的培训方式可能缺乏互动性和趣味性，使员工失去学习兴趣。
01
02
03
完善流程图细节
对流程图中的各个环节进 行细化，添加必要的说明 和注释，使流程图更加清 晰易懂。
优化流程图结构
对流程图中的不合理之处 进行优化，如合并重复环 节、简化流程等，以提高 流程效率。
验证流程图准确性
与相关人员进行沟通，验 证流程图的准确性，确保 流程图与实际业务流程相 符。
价值流程图概述
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
价值创造过程--流程的识别与流程可视化管理ppt课件
差
距
期
望
的
高
现
度
状
转变，假设不能从如今开场， 我们永远处于如今的程度。
转变，假设不能被坚持，最 后仍将恢复原状。
开场： 客户要求填写图纸修
改恳求表。
问： 开场点和终了点之间能够 的工序是什么？
终了： CAD文件交付给客户。
记录过程步骤
开场： 客户要求填写图纸修正恳求表。
下一步： 画出改动的图纸； 评价改动效果； 决议需求修正哪些图纸； 修正相关图纸
终了： CAD文件交付给客户。
步骤3：初次实地验证和访谈
流程图例如1
需求做什么
做什么
做什么
做什么
交付什么
做什么
N
Y
断定
练习1—流程图(15分钟)
请以您任务中的事件为例子，绘制流程图
阐明： 1、可以组成小组 2、15分钟后以小组为单位发表 3、请与大家分享小组在流程图绘制过程中遇
到的问题或心得
5、流程识别的方法
在一个企业建立的初期， 实践的流程往往都不是我们想要的流程，发
制定文件包
呈交客户
Yes
客户收到 CAD文件
步骤8：“现状〞流程图
何时搜集数据
绘制流程图期间， 识别数据搜集点， 但不要搜集数据；
“现状〞图建立 以后，谋划少数 重要输出的数据 搜集。
留意
●绘制规程图期间搜集 数据往往导致搜集的 错误数据。
●数据搜集必需有方案 和聚焦客户关键的高 优先权工程。
流程图分析
7.注释贴上添加检查、返 工、修缮和报废步骤；
8.“现状〞流程图获得一 致意见
坚持简单化！
在此阶段“现状〞流程图应是“高层简单图〞，但应 包括一切为改善活动提供资料的根本步骤； 理想地，显示5到10个步骤； 以后添加更详细解释。
价值流程图
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图〔Value Stream Mapping〕是丰田精益制造〔Lean Manufacturing〕生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费〞总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供给商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来到达上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向开展。
VSM通常包括对“当前状态〞和“未来状态〞两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的根底。
价值流程图〔VSM〕分析的是两个流程：第一个是信息〔情报〕流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购方案和生产方案的过程；第二个是实物流程，即从供给商供给原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图〔VSM〕分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息〔情报〕流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息〔情报〕和实物流程的理想状况图相比拟，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改良措施。
价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
价值流程图概述
价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图（Value Stream Mapping）是（）生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。
它运用的工具和技术来帮助企业理解和精简生产。
价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动，并经常用于说明中所减少的“浪费”总量。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项工具。
但是，VSM往往被用作工具、工具。
VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开。
对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。
价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是（情报）流程，即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始，到使之变成和的过程；第二个是流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史1980年代，的与率先运用去除的方法来获取，他们的主要出发点是提高，而非提高。
之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和问题。
{企业管理流程图}价值流程图培训讲义
钢材 供应
商
计划控制 ERP
预测+订 单
市场部
JDJW 配套仓
库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓
库
JDJW 钢材仓
库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
冲压工段 2shift
缓冲 区
电泳 线
总装 线
生产节拍 ： 机型1
机型2 机型3 机型4
25分钟 45分钟 55分钟 75分钟
“我们自己的工厂”当前状态的价值流程图
简单零件的举例（当前）
我们将看到的问题
1、孤岛式的加工造成大量过度生产 2、有很多的在制品库存—过度生产 3、生产制造周期长 4、存在严重的质量隐患 5、生产、什么是价值流？ 一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的生
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客的产品（单件、部件、整机）,哪里 就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
精益的物料补充
对TPM/OPE进行确认
集中于精益化/六西格玛/模块 布局
最优化流程
安全、可视化的工作区 域
为工作单元和生产小组制定必 要的文件
基于 构建 需求 的模 式
4、学习绘制价值流程图
价值流程图的绘制步骤
产品系列
流程图当前状态
改进 过程
流程图将来状态
价值流程图计划
需要收集的信息
• 有持续物流的程序 • 工序数据框
{企业管理流程图}铜企业套期保值方案及流程图
3 自产及原始库存套保组
4 自产及原始库存自营组
工作目标
锁定加工冶炼费及铜材加 工费
工作目标
利用有利市场时机，在控 制风险的前提下提升外购 加工板块的收益水平
工作目标
根据公司财务目标锁定自 产矿及原始库存价值
工作目标
利用有利市场时机，提升 自产及原始库存板块的收 益水平
注：外购加工自营组和资产及原始库存自营组可以合并，但不同头寸类型宜明确分清
原料外购套保
日常工作流程
外购加工套保组
（8）财务部进行结 算及会计处理
财务部
（7）交易员进行交易
法律部
（6）法律部审核交易授权文 件
期货板块
定期进行套保审计
审计部
（5）财务部进行结 算及会计处理
铜杆线套保
外购加工套保组
（4）交易员进行交易
法律部
（3）法律部审核交易授权文 件
期货板块
（2）向原料板块 SHFE及LME实际交易 天数
注：根据公司的现有情况，本模式下销售定价日可能早于或者晚于采购定价日
外购加工套保机构职责
外购加工套保组
原料板块（国内及进口）
拟定月度保值计划 以指令方式，通知期货板
块进行保值操作 根据阴极铜板块的销售作
价量和月度原料平衡等生 产经营数据，计算确定本 板块的原料消耗量，通知 期货板块进行头寸增减 对本板块的持仓量进行密 切监控，并定期与期货板 块共同核对头寸情况 督促供应商按规定的点价 期及时点价，同时，对已 定价但未到货的供应商督 促其及时均衡供货 建立本板块的期现保值管 理台帐 根据现货采购情况，结合 期货板块的损益情况，按 月分析现货和期货对冲后 效益
2008A 53,594 49,045
{企业管理流程图}各模块流程图详解
■人力资源六大模块解读
1、人力资源规划
人力资源规划的目的在于结合企业发展战
略，通过对企业资源状况以及人力资源管理 现状的分析，找到未来人力资源工作的重点 和方向，并制定具体的工作方案和计划，以 保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资 源管理现状信息进行收集、分析和统计，依 据这些数据和结果，结合企业战略，制定未 来人力资源工作的方案。正如航行出海的船 只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作 中起到一个定位目标和把握路线的作用！
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任
工作，除了自己努力学习，还需要公司帮助。对于 在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的 公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。 基于以上两个方面，组织有效培训，以最大限度开 发员工的潜能变得非常必要。
就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章 制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。 培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者 群体的具体需求。
部门经理 召集本部 门人员商 讨下一年 度人员需 求和培训
需求 编制人员 需求和调 整计划
人员需求计划 人员晋升计 人划员调整计 划
根据部门 业务发展 要求和员 工职业生 涯设计编 制培训计
划
培训需求 计划流程
2、招聘与配置
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合 适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人 一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把 人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的 招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求 分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后 续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好 需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多 少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去 寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后， 招聘工作会变得更加有的放矢。
价值流程图
价值流程图价值流程图是一种用于描述和分析产品或服务价值流转的图形化工具。
它主要由流程流程图和价值流图两部分组成，可以清晰地展示产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的整个过程，帮助企业发现并优化价值流程中的瓶颈和浪费点，提高生产效率和客户满意度。
价值流程图通常包含以下几个步骤：1. 确定价值观点：确定产品或服务的价值观点，即决定价值的主要特征和属性。
这有助于确定价值流程的开始和结束点。
2. 绘制价值流程图：将整个价值流程绘制成图形，包括产品或服务的生产、加工、分配、销售等环节。
其中，流程流程图描述了活动的顺序和流程，价值流图描述了价值的流动和转化。
3. 记录价值流动：标识产品或服务在不同环节中的价值流动，包括原材料、产成品和信息的流转。
同时，记录每个环节的产出、输入、等待时间和加工时间等信息。
4. 标识浪费点和瓶颈：通过分析价值流程图，识别出造成浪费和瓶颈的环节。
常见的浪费包括等待时间、物料过剩、工人闲置等，瓶颈则是制约整个流程的瓶颈环节。
5. 优化价值流程：基于识别出的浪费点和瓶颈，制定相应的改善措施，优化价值流程。
可以采取的方法包括缩短等待时间、优化物料和工人配备、提高设备利用率等。
同时，还可以通过引入新的技术和工具，提高生产效率。
6. 实施改善措施：根据制定的改善措施，进行相应的实施。
这需要组织和协调各个环节的资源和活动，确保改善措施的顺利进行。
7. 持续改进：价值流程的改善是一个持续的过程。
通过对改善措施的跟踪和评估，不断优化价值流程，提高产品或服务的质量和效率。
总之，价值流程图是企业优化生产流程、提高效率的重要工具。
通过绘制和分析价值流程图，企业可以更好地发现并消除浪费和瓶颈，提高产品或服务的价值和竞争力。
价值流程图分析及衡量指标
衡量指标－DTD
• 为什么Why 衡量生产库存周转的时间管理 *DTD生产库存周转的时间管理 DTD日程越短则周期越快 有效管理库存资金降低生产总成本 快速对应客户需求
衡量指标－DTD
• 为什么Why DTD附加价值（实质）作业 （Value added operation)仅仅少部分 DTD绝大部分时间是无附加价值的 -等待(wait) 停滞(stagnation) -缓冲(Buffer) 库存(Storage) -搬运(Transfer) -检查(Inspection) -返工(Rework)
Units entering process
衡量指标－FTT
• 定义 Definition2 *FTT是衡量生产制程的品质
It is a measure of the quality of the manufacture process
*可应用FPS程序工具改善FTT （防错措施、目视化工场、快速转换）
• 降低总DTD时间 制程工程分析改善物流效率，消除停滞减少搬运 制程作业分析改善，降低周期时间 消除不良，提高首次合格率 排除嫁动损失，提高总合成设备效率 善用价值流程图
衡量指标－DTD
• 降低总DTD时间 DTD－从价值流图析能作明确有效展现 应用工业工程分析改善效率 进行时间缩短的改善 时间－是各个企业公司同样拥有的唯一等量资源
*以降低索赔(保证)，报废与修理成本改善总成本
衡量指标－FTT
• 为什么Why:1 *改善FTT成果将：
Improvements in First Time Through will result in:
*提升产能 Increased Capacity *正对内部以及外部客户改善产品品质 *降低过量生产库存以改善DTD时间
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IT’S OUR TURN…
第七步：计算和绘制交期
(cont’d)周期效率 (CE) 计算: ▪ 增值时间比例 (VA) 和总的周期时 间 (TCT)比较.
▪ CE = VA / TCT
总的增值时间是过程箱里的总周期时 间的和（时间线下面的时间之和）
增值时间内也有可能包含浪费。它代 表了我们实际工作在制造产品的时间。
65
60
55
50
45
MSO Scheduled
Order Firmed / PLI notified
20 Days Material in Progress
40
35
30
25
20
Center Frame Fabrication Starts
Pipelayer Fabrication Starts
14 Days Firm
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第七步：计算和绘制交货
期
交期计算示例：
▪ 定义每天的产品: 根据节拍时间， 每天生产0.2个产品
过程交期用于汇总和计算总队价值流 交期。
.时间在图的底部按梯形绘制-时间线。
▪ 根据产品转化成天数（或其他时 间）：2个产品除以0.2个/天=10天 的有价值库存
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第四步：收集库存数据
计算价值流中的库存数量: ▪ From dock to dock (start to end) 门到门 ▪ 过程之间 ▪ 在返工和维修区域 ▪ 包括标准库（维持流的仓库） ▪ 包括未运输的成品
Caterpillar: Confidential Green
Foreman Foreman Telephone
Customer Demand
o S&OP process feeds Executive Production Schedule o EPS maintains a rolling 4 to 6 month of material
acquisition demand (4 for each model). o Scheduled Machine Shipping Orders are used to firm up
总周期时间代表我们制造这个产品整 个价值流的时间包括中间的无价值时 间。
没有价值的 10 days
有价值的 960 minutes
增值时间是用秒和分钟来统计的，而 总周期时间是用天来统计的。
Total Cycle Time = 70.0 days Value Add Time = 13.0 days
per week in the future state o Current customer demand is 1 unit per week with ramp up to
2 per week for the 572 model in the future state o Customer response time is 10 business days (2 weeks) o Demand can increase ? machine over normal demand
15
10
5
Machine at PLI
TTT Assembly Start
0 RTS
Demand
Demandຫໍສະໝຸດ DemandDemand
PLI Order Scheduling
EPS/MRP
S&OP
FRACS - Factory Rptg & Ctrl Sys. Pipelayer Order
TTT Operations Group
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“绘制你的价值流程图” Video
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Play Video
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标准的价值流程图 VSM 布局
信息流
供应商
生产控制
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客户
浪费
浪费
过程 物料流
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什么是 价值流程图 (VSM)?
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价值流 所有活动…使产品从概念到推出、从订单到交付的必需行动… 包括处理客户信息的活动，以及将产品按客户需求进行改造的 活动。
过程数据中的周期时间显示了增值时 间。
累加上面的时间看是否和周期时间相 同。
没有价值的 10 days
有价值的 960 minutes
累加下面的时间，看是否和物料在过 程中流动的时间相同。
Total Cycle Time = 70.0 days Value Add Time = 13.0 days
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理解当前正在发生什么。 ▪ 信息 ▪ 物料 ▪ 交互
设计一个精益的价值流: ▪ 建立一个你想要达到的理想状态 ▪ 使之成为现实
建立一个实施计划来达到理想状态
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VSM 创建 – 10 步
1. 定义客户需求
2. 识别过程步骤，根据库存来分配过程
▪ 将不连续的流重点标记出来 ▪找出物料流和信息流交互的地方 ▪将浪费和有改进机会的区域重点标记出来
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IT’S OUR TURN…
关键步骤
选择一个产品 族
绘制当前的情 景
设计将来的状 态
计划和实施
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从头到尾聚焦一个单一产品，过程或服务。
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CPS BLACK BELT
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第六步:确定信息流和内部物料流
信息流
由以下部分组成: ▪ 订单 ▪ 预测 ▪生产计划
物料流
根据推动或拉动分类
▪ 推动生产：根据计划生产，不 关注客户是否需求。
▪ 拉动生产:.拉动生产：只生产 客户实际需求的。
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第三步：收集过程数 据 … 过程数据包括:
▪ 可利用的时间 ▪ 周期时间 ▪ 换型时间 ▪ 正常运行时间 ▪ 班次 ▪ 关键或瓶颈工序 ▪ 批次数量 ▪ 操作工数
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Pipelayer / Attachment MSO via Fax
Track Type Tractor
PLI Suppliers
Order from MSO PLI Production Control
Call for Bill of Lading
There is a misalignment of lead times.
Pipelayer Inc.
Supplier W Winch
Supplier X Boom Tube
Cat Joliet Cylinders
160
90
85
80
Longest Lead Time Item Ordered
40 Days Pipelayer Material Acquisition
75
70
价值流图
▪ 一个简单图表，表示物流和信息流中使产品从订单到交付需要 的每个步骤。
▪ 当前 VSM 遵循产品从订单到交付的路径，以确定当前条件。 ▪ 未来 VSM 实施在当前价值流图中确定的改进机会，以在将来实
现更高水平的绩效。
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价值流程图 - CPS IT’S OUR TURN… 指导原则
CE = 13.0 days / 70.0 day = 18.5%
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第七步：计算和绘制交期(续)
*** Note: Data herein has been modified to illustrate the Value Stream Mapping process.
5 finished 4 ready for blast 4 to be fabricated
Center Center
Frame Fabricated Frame Fabricated by
bPyLIPtLriIggtreigregderveiadFooooviriPDpCPsamerLLiaoslIIetFccOarcpuoetcrirnqoretrpniuvomdaemiinrdrceetaestrsrtes.Obeq8era/ui-tarmwirPrldeseeov.isenepisntaherenPsdl/LMalfeIoSSPayraedOunecidt.pparimsCpeMtealwltyfaSoiathrsyOmateoa4r(wt-e36hrMie.am5nloSpanWruotOhtchsueorwr(eeiiz3mnkede.dso5n)wtto.oWn eeksF)oreman o Deeper PLI BOM lead time analysis shows PLI has 31 parts that fall outside 40-day acquisition time. o Track-Type Tractors are delivered weekly to PLI o Raw materials are supplied by Suppiler W (Winch), X (boom tubes), Cat Joliet (cylinders) and miscellaneous PLI suppliers. Delivery is on a weekly basis.