麦肯锡康佳集团业绩评估操作手册
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170麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程KREEDZ
配件总监
• 配件企业产销量月报 • 成本结构月报 • 产能利用率
13
2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件 EFJ/990818/SH-Info(97GB) （续）
原始输入
售后服务 • 售后服务及处理统计（月-售后01） 中心输入 • 用户意见反馈表（月-售后02）
财务部 输入
售后 服务 汇总
销售 广告/ 新产品 销售成
月/ 促销 开发预 本及回
季报 信息 算
款
生产 情况 汇总
人力 资源 信息
产品开发 • 产品开发进展信息（月-开发01） 部输入 • 产品开发预算情况（半年-开发02）
人力资源 部输入
• 人力资源状况（半年-人力01） • 招聘、培训、转岗情况（半年-人力02） • 业绩评估考核情况（半年-人力03）
• 通过拜访客户、和有组
织的市场调研获取第一
手客户需求与竞争对手 及价格资料
• 访谈竞争对手，了解竞
争者信息
• 从行业协会等处获取全
国行业市场信息
• 收集公司内部有关资料 • 通过各类表格初步整理
信息
• 定期把信息交给各子
信息系统
• 信息系统对所采集数
据进行初步整理
• 信息系统将各大类信
息汇总制表
• 信息系统按要求把信
3. 分析处理信息
主要活动
• 通过拜访客户、和有组
织的市场调研获取第一
手客户需求与竞争对手 及价格资料
• 访谈竞争对手，了解竞
争者信息
麦肯锡-康佳业务计划和资金预算操作手册
8
明确各小组 成员在整个 流程中的职 责并真正的 落实是业务 计划有效指 定与实施的 关键
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
提纲
¶ 业务计划和预算流程原理
¶ 具体的业务计划和预算流程
计划制定前周期性工作
各事业部制订业务计划与资金预算
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 • 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
在制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题
三个层次： 相关机构或责任岗位：
各级机构或岗位的基 本问题：
•分公司
-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理 -事业部跨部门工作小组
•填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁
•完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁 •谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果
• 系统具体的行动
方案提供了高层 领导拟质询的基 础 • 通过挑战具体的 计划假设和行动 方案，从而制定 具有挑战性的业 务目标 • 系统的行动方案 最大限度地保证 了业务目标的可 行性，防止业务 目标仅仅作为系 统性指导
• 市场变化快，难
以制订固定的行 动方案
• 业务目标的随意性难以真正
激励管理人员发挥潜力 • 行动方案制定也是一个反复 的过程，跟随市场变化而完 善 • 业务计划的制定是最好的培 训课程，通过质询，高层管 理人员帮助下层管理人员逐 步提高技能，增进实际业绩 • 不量化的行动方案难以进行 相应合理的资源配置，不能 保证现有公司资源最大限度 的有效使用 • 足够细化的行动方案能比较 各工作项目结果，帮助管理 人员优先排序
最终 • 集团战略计划 • 业务计划 结果 • 事业部经营目标 • 资金预算
明确各小组 成员在整个 流程中的职 责并真正的 落实是业务 计划有效指 定与实施的 关键
Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
提纲
¶ 业务计划和预算流程原理
¶ 具体的业务计划和预算流程
计划制定前周期性工作
各事业部制订业务计划与资金预算
• 事业部收集分析数据 • 自上而下：事业部分解集团下达经营指标 • 自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标
在制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题
三个层次： 相关机构或责任岗位：
各级机构或岗位的基 本问题：
•分公司
-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理 -事业部跨部门工作小组
•填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁
•完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁 •谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果
• 系统具体的行动
方案提供了高层 领导拟质询的基 础 • 通过挑战具体的 计划假设和行动 方案，从而制定 具有挑战性的业 务目标 • 系统的行动方案 最大限度地保证 了业务目标的可 行性，防止业务 目标仅仅作为系 统性指导
• 市场变化快，难
以制订固定的行 动方案
• 业务目标的随意性难以真正
激励管理人员发挥潜力 • 行动方案制定也是一个反复 的过程，跟随市场变化而完 善 • 业务计划的制定是最好的培 训课程，通过质询，高层管 理人员帮助下层管理人员逐 步提高技能，增进实际业绩 • 不量化的行动方案难以进行 相应合理的资源配置，不能 保证现有公司资源最大限度 的有效使用 • 足够细化的行动方案能比较 各工作项目结果，帮助管理 人员优先排序
最终 • 集团战略计划 • 业务计划 结果 • 事业部经营目标 • 资金预算
麦肯锡业绩评估操作手册
司整体业绩。
案例二：某国有企业业绩评估改革
要点一
总结词
要点二
详细描述
该国有企业通过逐步推进评估体系改革，实现了从单一 考核到综合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企 业竞争力。
该国有企业原有业绩评估体系存在不科学、不合理之处 ，导致员工工作积极性不高。引入麦肯锡的业绩评估方 法后，逐步推进评估体系改革，实现了从单一考核到综 合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企业竞争力 。
公司战略调整
根据评估结果，对公司的战略目 标和业务策略进行调整。
04
02
业绩评估中的关键要素
目标设定与衡量标准
明确目标
01
在制定业绩评估计划时，首先需要明确每个岗位的工作目标和
业务目标，确保所有员工都了解并认同这些目标。
设定关键绩效指标（KPI）
02
为了衡量业绩，需要设定一些关键绩效指标，这些指标应该是
03
业绩评估中的常见问题与 对策
目标难以达成
原因
目标设置过高，缺乏实现的基础；目标缺乏清晰度，导致理解不足；缺乏有效的执行计划和资源支持 。
对策
设置合理且可实现的目标，基于历史数据和实际情况进行评估；明确目标，确保所有人都清楚理解； 提供必要的资源和支持，制定有效的执行计划。
数据不准确或不全
原因
案例三：某创业公司的业绩评估策略调整
总结词
该创业公司通过调整评估策略，实现了从短期考核到长 期激励的转变，有效提高了员工的归属感和公司业绩。
详细描述
该创业公司原有业绩评估策略过于注重短期考核，导致 员工流失率较高。引入麦肯锡的业绩评估方法后，调整 评估策略，从短期考核转向长期激励，有效提高了员工 的归属感和公司业绩。
案例二：某国有企业业绩评估改革
要点一
总结词
要点二
详细描述
该国有企业通过逐步推进评估体系改革，实现了从单一 考核到综合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企 业竞争力。
该国有企业原有业绩评估体系存在不科学、不合理之处 ，导致员工工作积极性不高。引入麦肯锡的业绩评估方 法后，逐步推进评估体系改革，实现了从单一考核到综 合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企业竞争力 。
公司战略调整
根据评估结果，对公司的战略目 标和业务策略进行调整。
04
02
业绩评估中的关键要素
目标设定与衡量标准
明确目标
01
在制定业绩评估计划时，首先需要明确每个岗位的工作目标和
业务目标，确保所有员工都了解并认同这些目标。
设定关键绩效指标（KPI）
02
为了衡量业绩，需要设定一些关键绩效指标，这些指标应该是
03
业绩评估中的常见问题与 对策
目标难以达成
原因
目标设置过高，缺乏实现的基础；目标缺乏清晰度，导致理解不足；缺乏有效的执行计划和资源支持 。
对策
设置合理且可实现的目标，基于历史数据和实际情况进行评估；明确目标，确保所有人都清楚理解； 提供必要的资源和支持，制定有效的执行计划。
数据不准确或不全
原因
案例三：某创业公司的业绩评估策略调整
总结词
该创业公司通过调整评估策略，实现了从短期考核到长 期激励的转变，有效提高了员工的归属感和公司业绩。
详细描述
该创业公司原有业绩评估策略过于注重短期考核，导致 员工流失率较高。引入麦肯锡的业绩评估方法后，调整 评估策略，从短期考核转向长期激励，有效提高了员工 的归属感和公司业绩。
麦肯锡-康佳集团业绩评估操作手册
人事负责人，提供 评估支持、监督评 估结果
•内销业务主管Biblioteka 直接领导，提供下属初步评 估
•采购业务员
被考核人
•一般(yībān)而言，一个普通 的业 务员、文员，他的指导人是他的直 接领导直接领导－－业务主管或高 级业务主管；他的考核最终决策人 一般(yībān)是中心/部门领导；人事 负责人一般(yībān)由企人中心的人 力资源主管或其他业务主管担任；
关系如下图所示：
•举例
•行政文秘干事的简 化评估关系图
•总经办主任(zhǔrèn) 进行二级评估，直接领导 对下属(xiàshǔ)作出最终 的评估决策初步评估
•特殊情况是指，部门只有两级领导与 被领导关系，如电器事业部的总经办， 或者该部门其他业务有业务主管协助 部门领导，但是个别岗位由部门领导 直接领导的，如通信科技的总经办。 可以采取相对简化的考核方法，部门 领导作为该员工的指导人与评估最终 决策人，以提高效率。
•对于关键岗位以及个别有潜质的员 工的考核，也遵循这个考核关系图。 人力资源体系会通过本系统的进一 步关注，并将考核结果报有关领导 参考。该领导虽不是被考核人的考 核最终人，但是保留对考核结果的 咨询权，以及参与评估会，提出相 关培训、岗位变迁以及职业发展方 面的要求
第四页，共39页。
•4
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•指导人
• 形成并汇报初步业绩评估建议奖
惩决定和个人改进计划
• 初步评估组织人力资源配置状况
，形成改进建议
•被评估人
•
*
可能是总裁往下2-4个层次
•部门高级主管/ •
主管,以及关键
岗位人员
•
•
•中心/事业部其 • 他岗位
康佳集体业绩评估操作手册
• 执行改进计划
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明
数据种类
• 业绩数据
数据来源
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门
收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据
• 个人历史档案资料
总经办主任 直接领导，提供下属初 步评估
行政文秘干事 被考核人
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程
• 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程
¶ 考核流程的公正公平保证机制
从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
步骤一：数据收集
• 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议
• 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力
评估结果 个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
奖惩措施 • 薪酬决策/提升 • 职务晋升/免职
公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标
康佳集体业绩评估操作手册
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程
• 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程
¶ 考核流程的公正公平保证机制
首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层 次均应得到实施
普遍的考核组织架构
最终决策人
• 质询指导人对被评估人的评价，
最终决定评估结果，制定和批
业绩考评会议讨论 方案等。讨论重点 改进考评体系、安
是最好和最差20% 排整体人力资源即
人员的处理方案。 哈等。
考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明
数据种类
• 业绩数据
数据来源
• 财务中心 • 信息中心 • 本部门内部统计 • 其它相关部门
收集方法
• 财务中心按规定时间送达 • 信息中心按规定时间送达 • 其它相关部门送达 • 指导人催交数据
• 个人历史档案资料
总经办主任 直接领导，提供下属初 步评估
行政文秘干事 被考核人
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程
• 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程
¶ 考核流程的公正公平保证机制
从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
步骤一：数据收集
• 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议
• 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力
评估结果 个人评估结果和改进计划 • 个人评估排名 • 个人发展计划
奖惩措施 • 薪酬决策/提升 • 职务晋升/免职
公司人力资源配置情况和改进目标 • 公司各岗位人力资源配置状况 • 改进目标
康佳集体业绩评估操作手册
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程
• 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程
¶ 考核流程的公正公平保证机制
首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层 次均应得到实施
普遍的考核组织架构
最终决策人
• 质询指导人对被评估人的评价，
最终决定评估结果，制定和批
业绩考评会议讨论 方案等。讨论重点 改进考评体系、安
是最好和最差20% 排整体人力资源即
人员的处理方案。 哈等。
麦肯锡康佳系列手册之信息管理流程
外部调研
营销 信息子系统
人力资源 战略子系统
产品经理
外部购买
各功能块
生产采购 信息子系统
销售经理
人力资源中心
信息中心（提供技术支持、服务）
信息管理的三项原则
原则1
原则3
收集处理信息的人员要统一培训，在思想、方法和行动上保持一致性和协调性，为保证信息流的畅通和有效，要落实具体的负责人、内容和时间；
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3.第三步分析处理信息
主要活动
输入
成果
负责人
通过拜访客户、和有组织的市场调研获取第一手客户需求与竞争对手及价格资料 访谈竞争对手，了解竞争者信息 从纺机协会等处获取全国纺机市场信息 收集公司内部有关资料 通过各类表格初步整理信息
获得的信息
各类初始数据表格
各类汇总表格信息
各类初始数据表格
汇总表格
各类计划、报告等
各功能块
各信息系统
各关键岗位
2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件
2.1信息中心对收集的信息作汇总并编制汇总文件 （续）
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ü
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3.6 人力资源部经理主要信息输入/输出
各部门经理
（16-6）
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3.7 财务部经理主要信息输入/输出
（16-7）
战略要素信息 人力资源信息
2.2信息中心定期将汇总文件送至各有关负责人
页码
事业部总经理
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最新康佳集团业绩评估操作手册清华汉魅
康佳集团业绩评估操作手册清 华汉魅
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
1
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
8
KON991125HK-disc(GB)
从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
步骤一：数据收集
步骤二：填写表 格
步骤三：开会评议
步骤四：决策反馈
内容 注意
• 数据收集人：被考 • 表格填写人：被考 • 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人：
核人的直接领导人 核岗位的直接领导 领导人（主持会议 被考评人的间接领
从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三 大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。
月度考评
半年考评
年度考评
数据收集
必须
填写表格
必须
开会评议 决策反馈
在异常情况发生时 由人事负责人召集
相对简单
必须 必须 必须 相对复杂
必须 必须 必须 复杂
13
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
责任。
我评价
领导、间接 导审核、发
领导等开会 放。 由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在
考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
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¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程 • 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程 ¶ 考核流程的公正公平保证机制
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KON991125HK-disc(GB)
从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
步骤一：数据收集
步骤二：填写表 格
步骤三：开会评议
步骤四：决策反馈
内容 注意
• 数据收集人：被考 • 表格填写人：被考 • 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人：
核人的直接领导人 核岗位的直接领导 领导人（主持会议 被考评人的间接领
从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三 大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。
月度考评
半年考评
年度考评
数据收集
必须
填写表格
必须
开会评议 决策反馈
在异常情况发生时 由人事负责人召集
相对简单
必须 必须 必须 相对复杂
必须 必须 必须 复杂
13
KON991125HK-disc(GB)
¶ 考核原理及考核关系
责任。
我评价
领导、间接 导审核、发
领导等开会 放。 由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在
考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对
【图文】麦肯锡绩效考核手册1
KON991125HK-disc(GB 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉提起投诉受理投诉事项查证投诉处理会议内容• 被考核人书面形式• 合格的投诉书，人• 人力资源业务主管• 人力资源业务主管提起投诉力资源业务主管有责任受理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证工作结束后，召开投诉处理会议。
• 投诉受理人：企业• 人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被• 投诉书必须合格，投诉人所在部门的（1）清楚列明投诉主管公司领导人、被投诉人（2）具有确切的• 投诉流程从受理投证据陈述诉日起正式开始。
投诉流程开始后，• 投诉书不合格，投原考核流程自动中诉不予受理止。
管理与人力资源中心人力资源业务主管• 在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。
• 会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。
• 从投诉流程开始，投诉查证工作有7 天的工作限期。
• 主要内容：公布查证结果，作出处理决议。
• 投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。
40。
麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册
•事业部
• 集团
-集团战略规划工作小组
-集团战略规划中心
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Konka group Co.,Ltd R2000-6-25
集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设 工作小组并明确小组成员的职责是非常关键 小组成员构成仅为举例，不 •集团公司的战略规划工作小组组成： 的 代表实际组成
•组长：集团公司总裁
•副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总 经理、财务总监、战略规划中心总经理 •组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企 管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、 战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主 任、财务部经理…… •事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门 工作小组）组成： •组长：事业部总经理 •副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造 总监、总经办主任、财务部经理 •组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销 经理、市场调研经理、各部门第一负责人……
总部财务中 心、战略规 划中心
提供各事业部 汇总各事业 必要的技术协 部计划；发 助及指导 现潜在问题 及缺口，提 出初步调整 建议 组织计划小组设立 本事业部业务/预算 计划目标；直接领 导事业部的业务/预 算计划 批准本事 业部计划 ；呈报公 司总部
事业部负责 人/计划小 组
陈述本事业 部业务计划 /预算
内容 • 总裁/财务总监/ 战略规划中心总 经理制定初步的 事业部经营目标 ，包括相应的预 算目标 • 事业部总经理组 织专门的计划小 组，负责本事业 部的业务计划工 作，小组成员是 跨部门的
事业部制定业务 计划和预算
汇总/质询/修正事业 部业务计划和预算
总部批准事业部 季度/年度经营业绩 业务计划和预算 考核及年度计划修订
• 系统具体的行动