《麦肯锡思维》读书笔记（精选7篇）
麦肯锡思维读后感
麦肯锡思维读后感麦肯锡思维是一种独特的思考方式，它强调逻辑性、系统性和实用性，被广泛应用于商业领域。
在读完《麦肯锡思维》这本书后，我对这种思维方式有了更深刻的理解和认识。
这本书不仅仅是一本商业管理类书籍，更是一本能够帮助我们提高思维能力的好书。
首先，麦肯锡思维强调逻辑性。
在书中，作者通过大量的案例和分析，向读者展示了麦肯锡思维的逻辑性。
他指出，逻辑性是思维的基础，只有建立在逻辑性之上的思考才能够得出正确的结论。
在现实生活中，我们经常会遇到各种问题和挑战，如果我们能够运用麦肯锡思维，就能够更好地分析和解决这些问题。
逻辑性不仅仅是一种思维方式，更是一种能力，通过不断的训练和实践，我们可以提高自己的逻辑思维能力，从而更好地应对各种挑战。
其次，麦肯锡思维强调系统性。
在书中，作者提到，系统性是指思考问题时要考虑全局，而不是片面地看待问题。
他以麦肯锡公司的案例为例，向读者展示了系统性思维的重要性。
在现实生活中，我们经常会遇到各种复杂的问题，如果我们只是片面地看待问题，就很难得出正确的结论。
通过运用麦肯锡思维，我们可以从全局的角度去思考问题，找到问题的根本原因，从而更好地解决问题。
系统性思维不仅仅是一种思维方式，更是一种态度，通过不断的实践和总结，我们可以培养自己的系统性思维能力，从而更好地应对各种复杂的问题。
最后，麦肯锡思维强调实用性。
在书中，作者提到，实用性是指思考问题时要注重实际应用，而不是空谈理论。
他以麦肯锡公司的案例为例，向读者展示了实用性思维的重要性。
在现实生活中，我们经常会遇到各种实际问题，如果我们只是空谈理论，就很难得出实际的解决方案。
通过运用麦肯锡思维，我们可以注重实际应用，找到问题的解决方案，从而更好地解决问题。
实用性思维不仅仅是一种思维方式，更是一种能力，通过不断的实践和总结，我们可以提高自己的实用性思维能力，从而更好地应对各种实际问题。
总之，《麦肯锡思维》这本书是一本非常有价值的书籍，它不仅帮助我们了解了麦肯锡思维的核心理念，更帮助我们提高了自己的思维能力。
《麦肯锡笔记思考法》读后感_1900字
《麦肯锡笔记思考法》读后感_1900字用时:2小时◆推荐指数◆一行字:笔记不是为了记录过去。
而是为了创建更好的未来。
◆一段话:定义真正的问题，整理问题的结构，找出事实，并根据事实得出解释，在笔记上写出能够解决问题的行动，这就是麦肯锡笔记的作用。
对于问题的定义、对事实的分析和整理、建立假设并且找出解决办法、具体的行动步骤等，善于解决问题的人会将这些内容都明确地写在笔记上。
◆读书感悟:翻这本书是因为虽然一直都知道要做笔记，但是不知道怎样才能把笔记做好，所以想通过看这本书能够了解，怎样才能在做笔记的过程中进行思考，从而锻炼自己的思考能力。
看完这本书，才知道，我之前一直对做笔记有一个误解，所以才造成了即使做了笔记，也等于没有做。
它颠覆了我对笔记的印象。
之前我跟很多人一样都有使用笔记的习惯。
但只是单纯地使用笔记而已，使用笔记本身成了目的，却没有将使用笔记和解决问题、整理思路、寻找新发现等行动结合起来。
原来做笔记是为了解决问题。
用笔记定义真正的问题，明确列出解决问题的概要，然后按照笔记上的内容，解决问题，只有这样的行动才不会混乱，这才是真正做笔记的正确打开方式。
在本书中，作者向大家介绍的是一种能够“解决问题”的笔记术。
这种笔记术出乎意料地简单，只需要一支笔、一个本子，加上麦肯锡流的逻辑思考法，便能够瞬间整理思绪，切实地解决问题，获得成功。
主要介绍了“麦肯锡流的笔记思考法”，它主要使用3种笔记：横线笔记，方格笔记，以及麦肯锡原创的“麦肯锡笔记”，每一种笔记都有不同的特征和使用方法。
使用笔记本最关键的步骤就在于思考，将自己脑中的想法转化成文字，写在笔记本上，让自己混沌的思考直观化，思考问题的结构、建立假设并验证，让你不管面对什么情况都能够找出真正有效的解决办法。
虽然书中方法稍微初步看下来，会比较复杂了，但是，如果真的按照书中所说，去实践的话，应该对自己的思维能力的锻炼和做好笔记还是挺有帮助的。
但是，任何方法论的书，如果只是看书，而不去实践的话，都等于白看。
麦肯锡问题思考力读书笔记读书摘录读书感想读书笔记
《麦肯锡问题思考力》第一章想要解决问题，就要先发现问题先发现问题，才能解决问题问题意识高的人和问题意识低的人●问题意识高的人，由于其拥有比现在状态更高的目标，所以会感觉到现状（现实情况）存在问题。
●问题意识低的人，其自身目标与现状水平处于一致状态，他认为现状和目标一致，所以保持现状就可以了。
所谓“问题”，就是目标标准值和现状之间的差距。
人如果能够认识到这种差距，就能意识到问题的存在。
所谓“解决问题”，就是消除标准值和现状间的差距，把现状提高到标准值水平的过程。
解决问题分为三种：分别是“解决麻烦”“改善”和“改革”。
●解决麻烦，是一种把负面状态提升为标准值的解决问题类型。
●改善和改革，则是一种通过设置高标准来创造问题的解决问题类型。
解决问题，第一步就是掌握发现问题的能力。
为了让问题的解决取得更好的成果，就需要提高标准值，从发现问题开始入手。
问题01 问题意识高的人和问题意识低的人，差异表现在哪里？答案01 目标相对现状（现实）是高还是低所谓问题就是标准值（期待值）和现状之间的差距●问题意识高的人，拥有比当前状态更高的目标。
因为有着高于当前状态的目标，所以能感觉到现状（现实）中存在的问题。
●问题意识低的人，其自身目标与现状水平是一致的。
因为现状和目标一致，所以会感觉到保持现在的状态也没什么问题。
这也说明，这类人设定的目标比较低。
问题02 解决问题是什么意思？答案02 弥补标准值（期待值）和现状之间的差距问题03 一有问题就解决的员工，是解决问题能力很高的员工吗？答案03 只是“解决麻烦”的能力比较高三种解决问题的类型解决问题不只是包括解决麻烦。
在解决麻烦之外，还有两种解决问题类型。
也就是说，全部共有三种解决问题类型。
只有掌握了三种解决问题的能力，才算是真正拥有了解决问题的能力。
想要解决问题，先了解三种解决问题的类型通过攻与守解决问题对于改善和改革，并不是要通过二选一来选择一个好的。
关键是要让改善和改革不断循环重复。
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不能说他改变了我的人生目标，可是那样的生活，真的是很有挑战性。
不得不说，看完书之后，我发现我还有很多需要去努力学习的地方。
1. MECE，me-s ee。
在解决商业问题的时候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。
2. 有时候，一个商业问题摆到你的办公桌上让你去解决。
但不管你要冲着哪个方向，在此之前，请你确保自己正在觉得是正确的问题--也可能它并不是先前交给你的那个问题。
客户对自己的诊段不一定是完全正确的。
在解决问题的过程中，你要时不时的从正在做的事情中抬起头来想一想。
问自己最基本的问题，关注大画面，决定你解决问题的优先顺序。
不知道的时候，就说，我不知道，承认比欺瞒的代价小。
3. “电梯测试”。
在30秒内甚至更短的时间里把自己的注意概括出来。
4. 成功的进行收集信息的谈话的7个要诀。
5. 为你的情况说明预先布线，以确保成功的秘密。
6. 高效沟通的三个要素。
7.让整个企业接受你的方案。
8. 界定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图麦肯锡工作法：推销研究——组成团队——做研究——进行走访——头脑风暴1. 麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。
如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。
2. 在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉。
这才是合理的。
3. 做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。
还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。
4. 走访时，写好走访提纲。
《麦肯锡笔记思考法》读书笔记
《麦肯锡笔记思考法》读书笔记大家一定听过那个买土豆的职场故事吧。
在一家蔬菜贸易公司。
员工甲找总经理抱怨:我和乙同时进公司，乙早就升职加薪了，而我每天勤勤恳恳，按时按量完成工作，为什么我的职位和薪水却原地踏步？总经理没有立刻回答甲的问题，而是意味深长地对他说：“这样吧，公司打算预订一批土豆，你先去看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。
”半小时后，甲回来汇报说，“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有土豆卖”。
总经理问：一共几家卖的？甲：我没留意，您稍等一会儿，我再去看一下！二十分钟后，甲回来汇报：一共有三家。
总经理：三家的价格分别是多少？甲楞了一下，又挠了挠头说：“总经理，您再等一会儿，我再去问一下。
”这时，总经理说：“你不用再去了，你去帮我把乙叫来吧。
”总经理对乙下达了同样的任务，“公司打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。
”半小时后，乙回来汇报：“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有三家卖土豆的，其中两家是卖0.9美元一斤，只有一家老头卖的是0.8美元一斤。
我看了一下，发现老头家的最便宜，而且质量也最好。
如果需要的话，价格还能够更优惠些，并且他们家有货车，能够送货上门。
我已经把那老头带来了，就在公司大门外等着，要不要让他进来具体洽谈一下？”这时，总经理看着目瞪口呆的甲，问道：“你都看到了吧！如果你是总经理，你会给谁加薪晋职呢？”你是不是也有过甲这样的困惑呢：认真完成每一项任务，上司却并不满意？熬了无数个通宵做出的方案，客户却并不满意？总感觉拼尽了全力，升职加薪的机会却总是落到别人身上？其实，从上面的故事中，我们不难发现，造成这些困局，有可能因为，你只会低头拉车而不会抬头看路。
换句话说，你不会思考，或者你思考的成果没有说服力。
《麦肯锡笔记思考法》作者大岛洋誉在书中所讲到：我们一切的工作都是为了“解决问题”，而解决问题的关键在于“思考”。
所以，问题来了，如何才能学会思考，并让我们的思考成果被接纳？思考这样一个抽象的概念，有没有什么简单有效的操作方法？在《麦肯锡笔记思考法》这本书里，作者大岛祥誉通过在麦肯锡多年的观察和实践，告诉我们只需4个步骤，边做笔记边思考，就能迅速从复杂的状况中准确找出“真正的问题”，从而解决问题。
《麦肯锡思维》读书笔记
第九章算是第八章的补充，作者提出当今我们正处在信息大爆炸的时代，
我们每天穷于接受各种各样铺天盖地而来的信息，许多人感到了焦虑甚至窒息，在大量的信息面前，人们的思维陷入了彷徨之中，不知所措，摇摆不定，因为真假信息鱼龙混杂，孰是孰非难以断定。科技的发展带来许多便利，也很容易让人着迷上瘾，沉溺其中难以自拔。人们不停地浏览各种信息，甚至无关紧要的信息，频繁地查看邮件，注意力分散，很难再集中到一点，集中关注某件事的时间更短。
这四章都是比较严谨的执行科学的工作方法或者管理方法。对把把握重要的事情、提高工作效率、不漏重要事情、提高创新能力创造能力有着积极的重要意义。
二、主次矛盾法
作者提出利用关键驱动点直达问题核心(第四章)。而要利用关键点，首先要识别关键驱动点，关键驱动点，也就是在事情中起到关键的、决定性作用的因素。找到了关键驱动点，也就找到了问题的核心，从关键驱动点入手，才能有效地解决问题。识别关键驱动点后，还要高效率地达到目的。那么，怎样才能把握关键驱动点，达到事半功倍的效果呢?以下是几点建议：?1.找准正确的方向
其次是作者用了一个麦肯锡专有的科学方法论，即不重叠、不遗漏的MECE分析法(第五章)。MECE读作“me-see”，全称是mutually，exclusive, collectively，exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”。麦肯锡人认为，在解决一个问题时，如果能够全面地考虑这个问题的各种情况，真正地做到“完全穷尽”，那么必定能够完整清晰地呈现出这个问题的各个方面，从而彻底、有效地应对解决过程中遇到的情况;而“相互独立”则可以让问题的各个方面独立呈现出来，避免出现混淆的情况。在运用MECE法则时，你应该注意以下几点：
《麦肯锡方法》读书笔记
《麦肯锡学习方法》精华内容提炼同事推荐《麦肯锡学习方法》，看后受益匪浅，为此还特意追订了本书推荐Gene Zelazny的《用图表说话》。
本书由于重要价值信息太多，无法用一篇简短的感想概括。
于是从头把书中的重要信息摘录出来，与大家共享——Alfredx。
第一章建立解决方案1 以事实为基础2 系统化的MECE（me see）原则: 相互独立、完全穷尽。
解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。
3大胆假设、小心求证：解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。
生成初始假设的方法：1）寻找公司里该领域的行家，这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。
2）将问题拆分，发现关键驱动因素。
建立建议树。
第二章探索分析问题的方法方法：以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证1 利用前辈的经验，不要做重复劳动。
2咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”。
3 假设求证1）用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。
纵然你的直觉反应也许（很可能）是对的，那也要花时间通过事实来验证。
2）麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。
4 不要寻找事实去支撑你的提案你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的接口。
不论你觉得自己的初始建设多么精彩绝伦、解决深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。
假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。
不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。
5 确保解决方案适合你的客户要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势及能力——管理层做得到的事和做不到的事。
牢记你的解决方案要与这几个要素相符。
了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围。
而麦肯锡人（尤其是新入职的员工）的第一反应是竭力追求最佳的解决方案。
《麦肯锡意识》—读书笔记2018
《麦肯锡意识》—读书笔记第1章界定问题1.利用结构来强化思维，可以运用与所有领域将问题细分的工具：逻辑树，务必要符合MECE原则“相互独立、完全穷尽”2.建立假设，大胆建立假设，可以更高效的解决问题第2章设计分析内容提炼成四项规则：1）让假设决定分析2）理顺分析的优先顺序3）不要追求绝对的准确因为会付出过量的时间和精力，错过最好的时机4）确定困难的问题范围第3章数据收集1. 研究策略和工具1）对所在组织的数据偏好做出判断公司文化千差万别2）证明事实的威力3）构建适当的基础结构访谈：1）尊重被访者的感受应该花些时间解释他们所提供的信息可能产生的积极影响，以及你们谈话的主要目的，还应该提供一些有益的信息作为交换2）棘手的访谈3）一定要写感谢信不仅是一种理解，也是工作的需要4）提前发提纲给被访者在访谈前应及早把访谈提纲送达被访者，这样被访者就可以帮助如何回答，确定还可以提供哪些支持。
大多数人都不喜欢突然袭击知识管理（KM）：知识不是数据和信息，而是对信息、经验、北京的增值整合。
核心原则：不做重复劳动麦肯锡有两个主要的数据库，一个是包括以前撰写的报告，另一个是不同行业不同领域的麦肯锡专家平路。
这两个数据库的用户都可根据行业、时间、专家、办公室或若干其他标准对数据进行分类检索。
第4章解释结果咨询不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和提出见解。
如果不能从已做的工作中提出见解，便是浪费时间数据本身不会说话，需要你利用这些事实得出见解，从而提升价值。
1.理解数据1）总是追问“那又怎样”是什么剔除不相干的东西2）进行全面检查3）切记分析也有局限性即使你是个直觉敏锐、经验丰富的决策者，良好的分析也有助于你支持解决方案在公司内部进行沟通直觉和数据是相辅相成的，没有直觉的数据仅仅是原始信息，没有数据的直觉只能是凭空猜想。
两者合二为一就为合理的决策奠定了基础。
2.形成最终产品是指要表达的确切信息，而并不是指各种图标、PPT这种区别看似细微，但却重要。
麦肯锡意识读书笔记
麦肯锡意识读书笔记【篇一：麦肯锡意识读书笔记——界定问题】第一章界定问题绪论作为麦肯锡咨询顾问，必须掌握的一项核心技能，那就是：有能力界定商业问题，并使这些问题经得起的以事实为基础的严密分析。
麦肯锡解决问题的流程：? 利用系统化框架，以事实为基础提出假设；? 进行数据收集和分析，从而证实或证伪假设；借助假设，勾画出研究和分析的路线图，并在解决问题过程中始终予以指导，会极大加快找出解决方案的进程。
结构解决问题的流程并非始于事实，而是始于结构。
所谓结构，是指解决问题的具体框架。
广义上说，是指界定问题，并将问题细分。
麦肯锡方法? mece原则：对mece（“相互独立，完全穷尽”）原则运用自如。
在解决问题的过程中遵循mece法则，就是要将问题细分为各个不相同、互不重叠的子问题，同时，确保将所有问题考虑在内。
（mutually exclusive, collectively exhaustive）. ? 利用前辈经验，不要做重复劳动。
? 每一位客户都是独一无二的。
实战和经验? 没有结构，观点站不住脚；? 利用结构来强化思维。
实施指南结构并不存在真空当中，必须与头脑里的目标相结合。
在界定和解决商业问题的过程中，你的目标就是在混乱中理出头绪。
工具逻辑树。
假设提出可行的假设，利用初始假设来指导研究和分析，会提高决策的效率和效果。
麦肯锡方法? 在第一次会议上解决问题，可以采取议题树的形式。
议题树是逻辑树的一种，它的每个分支都是一个问题，是将问题和子问题用mece的直观的形式表达出来。
? 提前做好准备。
? 把会议室当成无菌室。
要遵循以下几项原则：第一，没有坏点子；第二，没有不值得回答的问题；第三，做好“扼杀自己的观点”的准备；第四，知道适可而止。
? 不要被表面现象所迷惑。
实战和经验? 初始假设能为你节省时间。
? 初始假设能使你更有效地进行决策。
注：大胆假设，小心求证。
结论利用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确分析领域，从而得到具有说服力的结论。
麦肯思维听后感悟
麦肯思维听后感悟
我有幸读了一本书《麦肯锡思维》，读后收获颇深，受益匪浅。
麦肯锡的核心方法有三方面，通过这样的思维训练，我们解决问题的能力就能够像麦肯锡专家咨询顾问一样大幅提高。
第一，要与事实为友。
无论自己多么有经验，都要先从研究事实入手，这样不仅能够避免我们的直觉、经验的误导，也能让客户对我们更信服。
在我们工作时一定要眼见为实，不要听之任之，这样可以避免很多低级的错误。
提高自身能力，自己强大后才能更好的服务客户，服务公司。
第二，我们要学会用“相互独立，完全穷尽”(MECE) 的方法把复杂的问题拆解成简单的子问题。
通过把问题分解成相互独立，完全穷尽的子问题，来化整为零地解决问题。
在工作中会遇到很多问题，比如在做一个任务时，会临时添加进很多任务工作，我们肯定会手忙脚乱，无从下手，因为每个工作都是很重要的。
这时就要利用MECE方法，把工作任务拆分，逐步完成。
第三，我们要学会“先建立初始假设，再验证寻找答案”的方法，来提高解决问题的效率。
在工作中解决问题，首先不要忙乱，回归原点从新梳理，在这个过程中，我们肯定能找到最终的答案。
提高工作效率能帮助公司实现节约不必要的人员成本。
即是对自身的提升，也是对工作有责任心。
麦肯锡笔记思考法的读书笔记
麦肯锡笔记思考法》的读书笔记《孟子•滕文公上》中有一句写道：“或劳心，或劳力。
劳心者治人，劳力者治于人。
治于人者食人，治人者食于人：天下之通义也。
”用现在的话来说就是，有能力者用人，没能力者被人用。
由此可见能力对于一个人的境遇有多么大* 。
生活中有许多人能力尚且不足，但他们一直梦想着有一天能够成为人上人，他们迫切希望改善自己的不足，提高个人能力，解决更多问题。
但不可否认的是，有许多人却不知道如何提高。
而这便是大岛祥誉的《麦肯锡笔记思考法》一书所要讲述的问题。
《麦肯锡笔记思考法》是通过讲解如何做笔记来提高我们解决问题能力的实用手册。
作者大岛祥誉毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位和芝加哥大学人文科学硕士学位。
他曾长期供职于麦肯锡公司，担任多个项目的工作。
于xx 年独自创业，现任Senju Human Design Works 董事长。
作者多年来一直从事咨询服务工作，对笔记在提高解决问题的能力上有着深刻的见解。
《麦肯锡笔记思考法》一书分为四章，主要内容在前三章，分别讲解了麦肯锡笔记法的准备、具体操作和提高该笔记质量的一些方法，第四章介绍了一些有关麦肯锡笔记的辅助性内容。
总体来讲，本书就是要教你学会麦肯锡笔记术，提高解决各类问题的能力。
准备麦肯锡笔记术的全部也是唯一的目的就是为了解决问题，取得成果。
俗话说，“好记性不如烂笔头”，从中可知记笔记是一件很重要的事情。
但是许多人对记笔记却存在着很大的误解。
这些人可能只是将需要记住的内容机械地写在本子上，而最后至于回顾不回顾还不一定。
也许这就是我们大多数人认识的记笔记，而麦肯锡笔记术则与此完全不同。
作者大岛祥誉在《麦肯锡笔记思考法》中强调，在使用笔记的过程中需要有不一样的心态：一、一边思考假设一边做笔记在记笔记的过程中，一边记笔记一边思考解决问题的假设，可以帮助我们摆脱机械地记笔记的陋习，还可以缩小问题根源出现的范围，接近问题的本质。
《麦肯锡思维》读书笔记（精选21篇）
《麦肯锡思维》读书笔记（精选21篇）品味完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，写一份读书笔记，记录收获与付出吧。
你想好怎么写读书笔记了吗？以下是小编为大家收集的《麦肯锡思维》读书笔记，希望对大家有所帮助。
《麦肯锡思维》读书笔记篇1让事实自己说话。
作者阐述麦肯锡的观点是我们千万不能让事实适应我们的解决方案，而应该在事实的基础上着手调整自己的方案，一定要让自己的方案从事实中来，再回到事实中去。
一定不可以将它们往自己的框架里硬塞，就如同硬要将方箱子往圆口里塞那样。
不管你的创意思维多么牛，它们最终的实现还是必须依靠现实。
一个问题的解决方案更是以事实为基础的。
换一句话来讲就是，事实是我们用来铺就解决措施道路的砖石，也是建立支撑解决措施支柱的基石在麦肯锡公司看来，想要解决已出现的问题，首先就应该从事实开始。
他们在解决问题时的思路一定会遵循以下三个规则：1、以事实为基础；2、严格的结构化；3、以假设作为导向。
假如你要开拓某一新的领域，而你的上司并没给你提供什么有助于解决这一问题的参考时，你一定不要惶恐不安。
只要你竭尽所能将相关事实收集起来，并依据这些数据进行分析，那么解决这个问题的方案就一定会自动地呈现出来。
越是客观、越是对事实看得清楚深刻，对自己的主观也就越能够加以克服，在面对事实时也就越能产生出好的决策。
多数时候，只有我们对于事实做了认真的梳理分析，才能对什么是正确的判断有更为清晰的认识。
《麦肯锡思维》读书笔记篇2深陷迷雾时后退一步看清大局。
麦肯锡人在面对问题时始终都抱着这样的信念：“当我们接到任务时，心里早已下定决心，无论遇到什么样的困难，我们的最终目的都是完成任务，解决问题。
”在工作中常会出现这样的情形，当我们为解决某个问题而绞尽脑汁时，这时的注意力全部集中在问题这个焦点上，就像俗话所说的“钻牛角尖”，钻得越深，越无法解决问题，离解决问题的途径就越来越远。
这是为什么呢？原因在于，当我们集中一点时，也许就失去了全局的观念，这时我们不妨让自己静下心来，退后一步，总览一下全局。
《麦肯锡结构化战略思维》读书笔记
《麦肯锡结构化战略思维》读书笔记首先，按照惯例，先跟大家介绍一下，我看的这本是由周国元著、由人民邮电出版社出版的《麦肯锡结构化战略思维》。
本书共分为上、下篇，共10章，下面我们挨个来讲。
上篇认识结构化战略思维第1章什么是结构化战略思维首先，我们要认识到，麦肯锡结构化战略思维是一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
结构化战略思维，可分为“结构化”和“战略”两个部分，其中“结构化”是方法，“战略”是问题属性和高度。
“战略是为长期维持可持续竞争优势而设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。
”“在公司或个人发展的初始和关键拐点，往往选择比努力更重要。
”第1章什么是结构化战略思维第2章结构化战略思维的核心概念本章共分为5个小节：1、重塑“问题观”。
“对待问题，只有态度是不够的，还要有体系化的方法。
”2、跨界的“简单按钮”。
“无论多么高深的商业问题，都可以被轻松拆解为更深入的细节。
”3、“切”是结构化战略思维的起点。
“切”的原则：MECE。
Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive。
也就是：子分类相互独立无重叠，所有子分类相加起来又包含了所有可能性。
4、“切”问题的4种方法：公式法、子目录列举法、流程法、逻辑框架法。
5、从单一维度到多维度。
第2章结构化战略思维的核心概念第3章结构化战略思维的四大原则原则1：数字说话。
“结构化战略思维，是以数字为依据的、用严谨逻辑来推演的思维方式。
”“要假设所有没有经过验证的数字，都是骗人的，数字是客观的，但数字的产生、筛选和解读，都可以人为干预。
”原则2：洞见优于表象。
“商务沟通中，先阐述自己的核心观点，再辅以论据或分论点。
”原则3：MECE原则。
这里主要是运营MECE原则，来对我们常用的管理学理论做了切分，发现无论多好的理论，都有其不完善之处。
“未来已来，它只是不平均地躲藏在现实中。
读书笔记：《麦肯锡结构化战略思维》
读书笔记：《麦肯锡结构化战略思维》有没有⼀本书让你有⼀种相见恨晚的感觉？对我来说，读完《麦肯锡结构化战略思维》的确是有种相见恨晚的感觉，正如书中所说的“结构化战略思维⾄关重要，在现在的职场，结构化战略思维是⼀种个⼈核⼼能⼒”。
⽂中的⽅法，我们或多或少都还在⽤，很多时候还是缺少⼀种刻意练习，然后将其“长”在⾃⼰脑⼦⾥，更别提运⽤起来像⼀样呼吸⼀样轻松。
⼀、结构化战略思维对待问题，只有态度是不够的，对待问题，还有体系化的⽅法。
在职业过程中，我们常⽤到的思维是专业思维。
“专业思维”运⽤⾃⼰的学科背景、过往经验去解决问题，对于问题的解决建⽴在⾃⼰专业背景之上，优势在于解决重复发⽣的有关具体技术或技巧类问题，劣势在于专专业和经验运⽤不当会严重限制创新。
结构思维战略思维这种⾃上⽽下的⽅法从认知⽅向、顺序上颠覆了厚积发的等专业思维。
这两种思维特点都各有优缺点，可以互相补充与促进。
战略思维是“结构化战略思维”的简称。
这种思维⽅式不会因缺乏相关的专业知识和经验⽽纠结,往往直接从问题本⾝(“上”)着⼿,仔细推敲问题本⾝的定义和准确性,⽤结构化战略思维“切”的⽅法分解问题,并⽤严谨的逻辑全⾯地提出假设,⽽后或通过对数据的采集与分析证实假设,或推翻已有假设并建⽴新的假设（下），如此循环⽽深⼊地验证假设，不断探究深挖核⼼问题，以获取问题的最终解决⽅案。
⼆、四⼤原则使⽤结构化思维存在的四⼤原则，是思辨者在⽇常思考、交流和⾏为中所贯彻的指导⾏原则，四⼤原则中的⽤数字说话、洞见优于表象属于数字分析与⾼效交流的科学⽅法和⾏为准则，MECE原则和假设为前提提供的主要是指导思路的⽅法论。
原则⼀：数字说话结构化战略思维是以数字为依据的、⽤严谨逻辑来推演的思维⽅式。
数字说话在结构化战略思维中重要性⽆⽐。
现代社会所有真相⼤部分最终会汇总成数据,并以数据形式呈现和存储。
然⽽,数据本⾝并不能表达任何含义,只有数据与逻辑结合在起时,我们才能发现和表达真知灼见。
《麦肯锡方法》读书笔记
《麦肯锡方法》读书笔记《麦肯锡方法》读书笔记11、麦肯锡认为事实是一切解决方案的基石。
有时收集、分析事实，解决方案就自然浮出水面。
不要害怕事实，要补抓事实，利用事实。
2、MECE= “相互独立，完全穷尽”：尽可能的列出所有的内容，同时确保列出的每一条都相互独立。
MECE 利于理清思路，在避免困惑和纠缠不清的同时，保证思考的完整性。
MECE是麦肯锡“校友”影响最深的解决办法。
3、由假设出发：麦肯锡并不会直接推导出最终解决方案，而是先设定一个解决方案，再通过收集、分析事实，来证明或者推翻假设，从而找到最终解决方案。
4、创造最初的假设：提出假设时只需要了解目前行业的基本情况，而后列问题树。
推荐方式：翻阅该行业出版物(吸收行业气息);到公司找这行的人了解，这是最有效的方式。
5、不要去重新发明轮子：大多数问题都具有相似之处，或者有前人解决过类似的问题。
不要浪费时间去发明新的解决技巧，向前人学习，并把时间和脑力用到真正需要的地方去。
6、最优解和最适合的解并非总是一样，不能落地的解决方案不是好方案。
7、别想把整个海洋煮沸：要明智的工作，而非更辛苦的工作。
与问题相关的数据太多，要有所选择的处理与分析，若认为足够了，就停下来。
8、聚焦关键驱动因素：影响企业的因素有数百个，聚焦最核心的三个因素，其他的忽略掉。
9、电梯检验：做到三十秒说明主要内容，并吸引对方，细节而后再描述亦可。
10、先摘好摘的果子：先做一些可以迅速做到的事让别人信服自己，以减少后续工作阻力。
11、一个垒一个垒的打：你不可能把一切事情都干完(强调团队协作)，所以也别去试，做好应该做的事。
你不可能一直把一切都干完。
如果你设法做到了一次，你会令周围的人对你产生不切实际的期望。
一旦你没有满足这种期望，想要重新赢得信誉是非常困难的。
12、关注大画面：别专注于一件小事而偏离了大方向，时而思考目前做的事对解决问题究竟是否有必要。
13、用图表展示数据：保证简单明了，一个图表只表达一种信息，突出要表达的核心内容。
麦肯锡方法完整读书笔记
麦肯锡方法完整读书笔记第一部分：麦肯锡思考企业问题的方法一、建立解决方案1.以事实为基础：对收集事实的积极态度，必须不害怕、不逃避事实2.严格的结构化：MECE原则（相互独立、完全穷尽）。
对事件细节的归类一般可以分为三种，或者加一个其他类。
这三种分类必须相互独立没有交集，且每一个分类能完全穷尽其范围内的细节（可再下列其他分支）3.以假设为导向定义最初的假设：在你找出问题之前想出来的解决方案（有待证明或驳斥，并非答案）创造最初的假设：用一两个小时翻这个行业的出版物（不是为了了解事实，而是吸收这个行业的气息），或者最好找到了解这一行业的人。
根据“关键驱动因素”原则建立框架（一、二、三），并进一步建立“问题树模型”。
检验最初的假设：考虑客户情况，是否是最佳假设？是否已经涵盖所有问题？是否已经考虑到了关于这个问题的搜有关键驱动因素？建议方案是否都是可行的、可证明的。
二、制定计划1.问题不会永远是问题：深入的挖掘收集事实，搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。
找出真正决定性问题所在2.不要去重新发明解决问题的工具：增值分析、商业流程分析、重建商业流程（BPR）、产品-市场扫描等等。
分析框架对于战略性的商业分析具有强大的启动作用。
3.不存在统一的解决方案：相似的商业问题不意味着有相似的解决方案。
即使你最初的经验假设可能是正确的，也要用足够事实去证明你最初的猜想。
4.不要让事实去适应你的解决方法：保持开放而富有弹性的思维，不要让强有力的假设变成头脑僵化的借口。
从连续不断的事实收集和分析中停下来，问一问自己过去一个礼拜（或一个月）你已经获取的新信息与你最初的假设是否自恰？如果不自恰，应当适当改变假设。
5.确保你的解决方法适合你的客户：即便再完美的方案，如果客户无法实施，也是徒劳无益的。
了解客户管理层的优势、劣势、能力——什么是管理层做不到的。
根据这些来剪裁你的最终方案。
常见的局限条件是：政治原因、缺乏资源、能力有限。
《麦肯锡思维》读书笔记实用五份
《麦肯锡思维》读书笔记实用五份《麦肯锡思维》读书笔记 1对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。
没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。
这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。
像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。
而IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。
《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水*的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。
在这本书中，原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔提供给大家一套强有力的方法，哪怕是最为复杂的商业问题，在这套方法面前也会迎刃而解。
这是一套你可以在任何组织中运用的方法。
在总结自己在麦肯锡第一线工作数年的经验并大量采访现在以及过去的麦肯锡咨询顾问的基础上，拉塞尔带你走进了一个天地（用麦肯锡的话说，叫作“项目”），以便让你弄明白，在日常的生活中，如何才能从麦肯锡经严格锤练总结出来的管理分析技巧中获益。
一旦你走进麦肯锡的世界，你就会学到这样一些内在的秘诀：1、80/20规则——这是提示管理咨询真谛的最也不起的规则之一。
2、“电梯测试”——让你明白为什么最好在30秒甚至更短的时间里把自己的主意概括出来。
3、为什么问题不会永远是问题。
4、蜀定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图。
5、成功地进行收集信息的谈话的7个要诀。
6、为你的情况说明“预先布线”以确保成功的秘密。
7、高效沟通的3个构成要素。
8、如何应付“讨债鬼”似的团队成员或难以打交道的同事。
9、如何让整个企业接受你的方案。
在《麦肯锡方法》一书中，拉塞尔带你走进了麦肯锡的新兵训练营，这样你就可以成为你自己的“咨询顾问”，从而捕捉到无坚不摧的解决方案去对付棘手的商业问题。
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《麦肯锡思维》读书笔记《麦肯锡思维》读书笔记（精选7篇）品味完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，写一份读书笔记，记录收获与付出吧。
你想好怎么写读书笔记了吗？以下是小编为大家收集的《麦肯锡思维》读书笔记（精选7篇），希望对大家有所帮助。
麦肯锡的原则就是既要正确地做事，更要做正确的事，而大前提是要发现“正确的问题”，这是做正确的事的第一步。
成功的前提是做正确的事，这是个抉择的问题。
抉择正确，将树立正确的方向和目标；抉择错误，就会背道而驰。
其实对于要做正确的事与正确地做事的观点，我们都不陌生，也认可这观点，但是如何对“正确”进行评估，却是一个难点，麦肯锡根据其多年的实战经验，给出其一些指导。
即：行动前周密的计划就是正确地做事，这是一种思想和意识，在未来的具体过程中具有指导意义。
它是总的方针，体现在宏观上就是确立使命、价值观和未来长远的发展方向。
它也是一种定位，找到适合自己发展的位置。
创新性和超前性是它的必备条件，还体现了一定的层次性和变通意识。
稳定性是它的又一大特点，虽然在实施过程中或许需要做微调，但反复无常是大忌，目标确立，而且正确无误，就要信心百倍地走下去。
而“正确”又是永远在变化的，要与时俱进。
因而，在做正确事情的道路要常常检验其“正确”是否还在目标的范围内，或者说其是否在与时代同在。
从第二章至第十九章，作者用了十八个章节来描述其方法论，即：如果正确地做事情（在有限的时间内最大限度的提高效率），而这十八个章节，按照其内容又可归为如下七点：引用科学的管理学方法（第二、五、六、十一章）、主次矛盾法（第四、八、九章）、观念法（第七、十三章）、客观法（第三、十、十四章）、工具法（第十二、十九章）、合作法（第十五、十六、十七章）、学习法（第十八章）。
一、科学的管理方法在这里包含了经济学家帕累托的二八法则（第二章），运用二八法则能极大的提高工作效率，即集中精力做那些能包含80%效能的20%最重要的工作，此外作者特别指出日常工作中我们往往只关注那些当下紧急到不一定重要的事情，而对于那些在未来会影响正确方向的重要但不紧急的事情给予忽略掉。
二八法则我们都较为熟悉，在此就不过多讲述。
其次是作者用了一个麦肯锡专有的科学方法论，即不重叠、不遗漏的MECE分析法（第五章）。
MECE读作“me—see”，全称是mutually，exclusive，collectively，exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”。
麦肯锡人认为，在解决一个问题时，如果能够全面地考虑这个问题的各种情况，真正地做到“完全穷尽”，那么必定能够完整清晰地呈现出这个问题的各个方面，从而彻底、有效地应对解决过程中遇到的情况；而“相互独立”则可以让问题的各个方面独立呈现出来，避免出现混淆的情况。
在运用MECE法则时，你应该注意以下几点：1、要做到全方位、多角度地考虑问题；2、尽可能多地收集事实依据；3、利用图表分析问题。
此外，作业还作用了管理学上著名的“逻辑树分析法”（第六章）。
为了便于把握问题，项目的相关负责人通常会构建出“现实”，在这个步骤中，他们必须首先界定问题，列出问题的结构、各种因素之间的联系以及可能出现的结果，然后去掉次要因素，只保留对解决问题有关键性影响的因素，并且只专注于这些关键因素。
这样一来，就更易于针对问题交流解决方案，并且提高方案执行者的工作效率。
利用逻辑树分析法，通过对问题进行细分和重构，将问题的整个脉络勾勒出来，使复杂的商业问题得以简单化、结构化，从而达到事半功倍的效果。
最后在第十一章里，作者还提出来管理上常用的方法：即头脑风暴法。
头脑风暴，要通过不同的角度，把所有的观点都罗列出来，要尽可能从多角度多侧面完整地考虑问题。
正向思维外，还要进行逆向思维，反复验证。
头脑风暴的目的是解决问题，通过头脑风暴会议，汇集了众多的方案，对这些方案逐个归纳整理，从中选出最合适的方案。
这个过程就是系统缜密的分析和整理。
这四章都是比较严谨的执行科学的工作方法或者管理方法。
对把把握重要的事情、提高工作效率、不遗漏重要事情、提高创新能力创造能力有着积极的重要意义。
二、主次矛盾法作者提出利用关键驱动点直达问题核心（第四章）。
而要利用关键点，首先要识别关键驱动点，关键驱动点，也就是在事情中起到关键的、决定性作用的因素。
找到了关键驱动点，也就找到了问题的核心，从关键驱动点入手，才能有效地解决问题。
识别关键驱动点后，还要高效率地达到目的。
那么，怎样才能把握关键驱动点，达到事半功倍的效果呢？以下是几点建议：1、找准正确的方向；无论你在做什么事情，只有拼搏的精神是远远不够的，如果方向不正确，你走得再远，也只是徒劳。
（又是效能与效率的问题）2、大量收集资料，运用逻辑树状图进行分析研究；3、进行“头脑风暴”。
作者在第八章提出一次只需做好一件事，也是聚焦，解决主要矛盾的问题。
作者认为一个人不可能做所有事情，更不可能把所有事情都做好，因此，没有必要强迫自己，专注于眼前的事情，尽最大努力完成它，连续打出一垒打要强于试图打本垒打，否则很有可能会打出界。
集中精力，专心做事，这样的人会非常珍惜宝贵的时间，因为他懂得，人的精力是有限的，只有把有限的精力用在刀刃上，不能让琐碎无谓的事情占据宝贵的时间，所以，做任何事都要有所选择，干什么，放弃什么，必须心中有数。
第九章算是第八章的补充，作者提出当今我们正处在信息大爆炸的时代，我们每天穷于接受各种各样铺天盖地而来的信息，许多人感到了焦虑甚至窒息，在大量的信息面前，人们的思维陷入了彷徨之中，不知所措，摇摆不定，因为真假信息鱼龙混杂，孰是孰非难以断定。
科技的发展带来许多便利，也很容易让人着迷上瘾，沉溺其中难以自拔。
人们不停地浏览各种信息，甚至无关紧要的信息，频繁地查看邮件，注意力分散，很难再集中到一点，集中关注某件事的时间更短。
人们应集中精力于当下要做的事情，而不是沉溺于社交媒体和无休止的联络中。
在适当的时间里做恰当的事，并集中精力去做重要的核心的事，效率会大大的提高。
三、观念法在第七、十三章，作者从常见的一些思维观念出发，讲述麦肯锡人在面对一些常人思维困惑的时候所做的选择或者解决方案，其中包括“循序渐进，先摘好摘的果子”（第七章）和“迅速沟通的“30秒电梯法则””（第十三章）。
“循序渐进，先摘好摘的果子”讲得是每次都选择最好的，那么得到的永远都是最好的；相反，每次都选择最不好的，那么得到的永远都是最不好的做事情也是如此，好的开始等于成功的一半，如何让工作有个良好的开端，关系到今后的工作进程，乃至成败。
选择容易的对象开始，这样就比较容易达到成功的目标。
先易后难的做法，给麦肯锡团队的工作带来了很多意想不到的收获，它让团队信心更足，干劲儿更大，对最终达到目的充满了希望。
从简单问题入手，优先解决简单问题，这是成就事业的最佳途径。
将最简单的部分作为起点，然后有步骤地向前推进，从一个真理推出另一个真理，再逐一推出更多的真理，从简单到复杂，从浅显到深刻。
“迅速沟通的“30秒电梯法则””讲述的是如何在30秒内快速且清晰地表达自己的意图，那么怎样才能让自己的表达做到简洁快速、有效沟通呢？我们可以通过“知、感、行”这三个步骤对照来要求自己。
“知、感、行”是什：（1）重点是什么，对方听明白了吗？（知）（2）和你沟通的人的需要你明白吗？（感）（3）现在我们所需要做什么？（行）“知、感、行”的.方法会让你自然而然地站在对方的立场上考虑问题，然后根据对方的心态和要求选择你的表述重点和思路，将你的所思所想与对方之间的距离缩减到最短。
四、客观法客观法（第三、十、十四章），作者在讲述了如何客观的去面对问题和解决问题。
让事实自己说话。
作者阐述麦肯锡的观点是我们千万不能让事实适应我们的解决方案，而应该在事实的基础上着手调整自己的方案，一定要让自己的方案从事实中来，再回到事实中去。
一定不可以将它们往自己的框架里硬塞，就如同硬要将方箱子往圆口里塞那样。
不管你的创意思维多么牛，它们最终的实现还是必须依靠现实。
一个问题的解决方案更是以事实为基础的。
换一句话来讲就是，事实是我们用来铺就解决措施道路的砖石，也是建立支撑解决措施支柱的基石在麦肯锡公司看来，想要解决已出现的问题，首先就应该从事实开始。
他们在解决问题时的思路一定会遵循以下三个规则：1、以事实为基础；2、严格的结构化；3、以假设作为导向。
假如你要开拓某一新的领域，而你的上司并没给你提供什么有助于解决这一问题的参考时，你一定不要惶恐不安。
只要你竭尽所能将相关事实收集起来，并依据这些数据进行分析，那么解决这个问题的方案就一定会自动地呈现出来。
越是客观、越是对事实看得清楚深刻，对自己的主观也就越能够加以克服，在面对事实时也就越能产生出好的决策。
多数时候，只有我们对于事实做了认真的梳理分析，才能对什么是正确的判断有更为清晰的认识。
深陷迷雾时后退一步看清大局。
麦肯锡人在面对问题时始终都抱着这样的信念：“当我们接到任务时，心里早已下定决心，无论遇到什么样的困难，我们的最终目的都是完成任务，解决问题。
”在工作中常会出现这样的情形，当我们为解决某个问题而绞尽脑汁时，这时的注意力全部集中在问题这个焦点上，就像俗话所说的“钻牛角尖”，钻得越深，越无法解决问题，离解决问题的途径就越来越远。
这是为什么呢？原因在于，当我们集中一点时，也许就失去了全局的观念，这时我们不妨让自己静下心来，退后一步，总览一下全局。
跳出圈子，也许就发现了真正的问题所在，就不会迷失大目标，也就是说要让自己局部的工作符合全局的要求，如果不符合，那就说明你做得越多，就越会偏离大方向。
因此，不要只埋头于眼前的工作，要时常停下手里的工作，自我梳理一下所做的一切，看看正在做的是否为最重要的工作，如果不是，你为什么还要执著地埋头于此呢？？在工作中明确目标是非常重要的，注意力分散，就会迷失方向。
要注意排除干扰，不要被一个个看似紧迫的事情影响工作中有时确实需要退一步看看。
退一步就能从整体上做一番观照，看看当前的工作是否符合总的要求，是否与整体相吻合。
你对某个问题的解决方案也许是正确的，但放到整体思路中去考虑，可能就被否定，这样看来，就是无效的。
要学会从整体上去考虑问题：退后一步，想想我们要达到什么样的目标，对照一下眼下正在进行的工作，自问一下‘我做的这些都有必要吗’。
在有限时间内达到目的的走访法则。
麦肯锡团队在承接业务时需要做一番走访，这对不熟悉的领域更为重要，也是一种需要掌握的技能，但那些处于更为固定位置上的主管是否就无关紧要了呢？我们认为这种技能对于任何层面的人无一例外都很重要。
从基层的管理人员到高管，每个人都需要了解别人在想些什么做些什么，要掌握这些信息。
无论你在哪个岗位，无论将把你派往什么新的岗位，你都需要与人交流，了解别人的所思所想，向对方提出问题，从对方的话语中找到答复，这就是你的走访。