麦肯锡7S分析
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]∙ 1 麦肯锡7S模型简介∙ 2 一、硬件要素分析∙ 3 二、软件要素分析∙ 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]∙ 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
(完整版)麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略(Strategy) 是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡7S模型详细解读讲义
战略
社群共有的动机。 企业文化，员工表现的总和。 包括工作、合作、沟通态度， 行为方式、道德准则等
技能
共享价值观
社会经济系统中的体制。 结构的融合运作模型。公 司的日常程序和过程。 包括管理信息、激励沟通。 政治系统是核心，要注意 正式和非正式系统
员工
员工的能力、经验、潜力和意愿 是企业成功的决定因素。员工的 构成和生产力是指标 考虑企业的招聘、培训和激励
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
技能 战略 共同的 价值观 共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
正确的动机 什么是正确的和理想 的想法（在公司或个 人的行为中体现）这 些想法在组织中具有 代表性并为组织中大 多数成员所共有
员工
风格
系统
求真务实，坚实有力 的领导 经理们集体所表现的 办事方式（与时间的 使用、关注点、象征 性的行动有关）
麦肯锡7S模型详细解读ppt课件
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
• 公司的目标客户是谁？
技能
战略 共同的价值观
• 公司提供什么样的产品或 • 它如何有效地服务其客户?
• 公司如何构建可持续的竞 争•优公势司?的战略优先事项是什
• 需要什么样的跨职能行动
1. 目标——组织形成的社会生态现状与达到战略目标的需求条件的建立。 战略政治三要素2. 方针——能够持续解决生态问题保障效能不断向目标递进的组织活动模
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
技能
战略
共同的 价值观
与什么是正确的和可取的 （在组织行为中和个体行 为中）有关的思想，这些 思想为组织所特有并且应 该为其大部分成员所共有。
明确的责任分工
组织结构图及相关
的部件:显示了谁
结构 是谁的上司及工作
是怎样既被分解有又力的系统经济 被整合的 单元
组织的员工：要
员工
风格 依据公司的整体
统计观念来考虑，
而性求有不真力是务的单实领独，导的坚个实
系统
经理们集体所表
现的办事方式
（与时间的使用、
高效的系统运行模 关注点、象征性
式
的行动有关）
• 组织中的人 们如何描述组 织的独特
之处？
共同的价值观。企业价值观是企业存 在的根本意义。应该成为企业自身经 济系统运作的根本动机与驱动力。价 值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具 有导向、约束、凝聚、激励及辐射作 用，科学的激励措施能够激发全体员 工的热情，统一企业成员的意志和欲 望，齐心协力地为实现企业的战略目 标而努力。这就需要：
公司7s方案
公司7s方案1. 引言在当今竞争激烈的商业环境下，提高组织效率和管理水平是每个企业都面临的挑战。
为了帮助企业理清组织结构和提高内外部资源的整合，麦肯锡公司发展了一个被广泛称为“7s模型”或“公司7s方案”的综合管理模型。
该模型的目标是帮助企业实现内部的协调与外部的竞争优势。
本文将介绍公司7s方案的七个要素，并分析其应用过程。
2. 公司7s方案的七个要素公司7s方案由麦肯锡公司于20世纪80年代初首次提出，它以七个英文字母“S”命名，代表了企业可帮助企业达到协调与竞争优势的关键方面。
这些要素包括：2.1 策略（Strategy）策略是指企业制定并实施以实现目标的方向和方法。
在公司7s方案中，策略是企业优先考虑的核心要素。
企业需要明确自己的目标，并制定相应的战略以实现这些目标。
2.2 结构（Structure）结构是指组织的形式和层次关系。
在公司7s方案中，结构的设计和适应能力对组织的运作至关重要。
一个有效的组织结构可以帮助实现高效的沟通和协调，提高决策效率。
2.3 系统（System）系统是指企业运作的各种规则和流程。
在公司7s方案中，系统是指设定和执行规则的能力，包括决策流程、绩效评估和激励机制等。
一个有效的系统可以提高组织的运作效率和员工的工作动力。
2.4 技能（Skills）技能是指企业在特定领域具备的专业能力。
在公司7s方案中，技能是企业核心竞争力的来源。
企业需要开发和管理核心能力，并确保员工拥有必要的技能和知识，以适应不断变化的市场需求。
2.5 员工（Staff）员工是组织最重要的资产之一。
在公司7s方案中，员工的招聘、培训和激励是组织成功的关键因素。
企业需要建立适应能力强的团队，提高员工的参与度和忠诚度。
2.6 共享价值观（Shared Values）共享价值观是组织文化的核心。
在公司7s方案中，共享价值观是指企业内外部共同认同的价值观和行为准则。
一个有共享价值观的组织可以提高员工的凝聚力和组织的稳定性。
详述7s管理的内容
详述7s管理的内容
7S管理是一种组织管理模型，由麦肯锡公司于20世纪80年代初提出，旨在帮助企业完成战略性变革和改进业绩。
该模型将组织的要素分为7个方面，包括战略、结构、系统、技能、员工、风气和共享价值观。
以下是对每个方面内容的详细描述：
1. 战略（Strategy）：指组织确定的长期目标和计划，包括市场定位、竞争优势和发展方向等，为组织提供明确的使命和愿景。
2. 结构（Structure）：指组织内部的组织结构和层级关系，包括部门分工、职责划分和权力层级等，为组织提供有效的决策和沟通机制。
3. 系统（Systems）：指组织内各种运营和管理的系统，包括财务管理、流程控制和信息管理等，为组织提供高效的工作流程和资源分配。
4. 技能（Skills）：指组织内部成员的专业知识和技能，包括员工的培训和发展，为组织提供具备所需的技能和能力。
5. 员工（Staff）：指组织内部的员工数量和素质，包括招聘、绩效管理和团队建设等，为组织提供具备适应性和创新能力的员工队伍。
6. 风气（Style）：指组织的文化和价值观，包括领导方式、沟通风格和企业文化
等，为组织提供积极向上的工作氛围和价值观念。
7. 共享价值观（Shared values）：指组织成员共同认同和遵循的核心价值观，包括组织的使命和核心原则，为组织提供共同的目标和方向。
7S管理模型认为，一个组织的成功取决于这7个要素之间的协调和平衡。
只有各个要素相互配合和支持，才能够实现战略目标，提高组织的绩效。
因此，组织需要从这7个方面进行分析和改进，以实现组织的长期发展和竞争优势。
组织建设的麦肯锡7S模型
组织建设的麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
硬件要素战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡战略7S模型
麦肯锡战略7S模型麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
一、硬件要素分析战略战略，是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构，战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
制度，企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
什么是麦肯锡7S模型？
什么是麦肯锡7S模型？什么是麦肯锡7S模型？麦肯锡7S模型(MCkinsey7SMode1),简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(StrUCtUre)、制度(system)＞风格(StyIe)、员工(staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedva1ues)o7s模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡的7S模型：*那人力负源票Z后东荷浪公司麦肯锡7S模型的主要内容7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)s制度(SyStem)、风格(StyIe)、员工(Staff)、技能(SkiI1)、战略(Strategy)＞共同价值观(SharedVa1Ue)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的〃硬件“，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的〃软件〃。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡7S模型的案例分析2007年3月20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取得重要的阶段性成果。
中国邮政储蓄银行的前身一一中国邮政储蓄自1986年恢复开办以来，经过20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络；现拥有储蓄营业网点3.6万个(其中县及县以下农村网点总数的占2/3以上)、汇兑营业网点4.5万个、国际汇款营业网点2万个。
组织诊断_麦肯锡7S模型详细解读
组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架 致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织 结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
致胜配方
战略
技能
共同的价值观
明确、专一的 宏伟目标
结构 员工
明确的责任分工
组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
风格
有力的系统经济单元
组织的员工：要依据 公司的整体统计观念 来考虑，而不是单独 的个性
系统
高效的系统运行模式 贯穿于每日行事的流程及 程序的科学性。
求真务实，坚实有力 的领导
经理们集体所表现的 办事方式（与时间的 使用、关注点、象征 性的行动有关）
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切关联，二者的发展 皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有的能力与个人的 能力截然不同
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所特别擅长的？
战略方针需要贯彻到系统环节 中的基本单元。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能以及增效的合作方式。
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式）
分析组织系统中的行政系统 的绝对有效性与各系统环节 中成员各自的工作方式与相 互合作的状态及效能。
结构
系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施 需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又 是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊 断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来 支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配 套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出 现,各种规范的实际意义与履行效用……
麦肯锡七步分析法与7S模型
麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里?这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。
第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
完整版)麦肯锡7S模型
完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。
它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。
企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。
然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。
结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。
一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。
因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。
制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。
制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。
在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。
二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。
一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。
因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。
技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。
企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。
共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。
它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。
因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。
综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。
只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。
企业战略的实施需要健全的制度来支持。
制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。
麦肯锡7s模型
VS
详细描述
技能是组织在竞争中的关键因素，它决定 了组织在产品和服务方面的质量和效率。 不断提升技能水平能够增强组织的竞争力 ，开拓更广阔的市场空间。
风格（Style）
总结词
组织的领导风格、管理方式和企业文化等软实力。
详细描述
风格是组织独特性的体现，它影响着组织的氛围和员工的士气。积极的领导风格、人性 化的管理和富有活力的企业文化能够激发员工的创造力和归属感，增强组织的凝聚力。
技能（Skills）
强调企业员工技能的培训和提高，以提升组织的竞争力和应对市场变 化的能力。
风格（Style）
关注企业领导者的管理风格和企业文化，以激发员工的积极性和创造 力。
共享价值观（Shared Values）
强调企业应建立共同的价值观和使命感，以增强组织的凝聚力和向心 力。
如何运用7s模型提升企业管理水平
共享价值观（Shared Values）
总结词
组织的核心价值观和信仰，以及员工对组织 的认同感和忠诚度。
详细描述
共享价值观是组织的精神支柱，它体现了组 织的社会责任和使命感。共同的价值观能够 激发员工的归属感和使命感，使组织成为一 个有机的整体，共同追求卓越的发展目标。
03
如何应用7s模型
结构：优化组织架构
评价
该模型具有很高的实用性和有效性，能够帮 助企业全面地理解自身状况，发现潜在问题 ，并制定出合适的战略。然而，它也存在着 一定的局限性，例如对于不同行业和企业的 适用性可能存在差异，需要结合具体情况灵
活运用。
对未来研究的展望
THANK YOU
感谢各位观看
7s模型的重要性
7s模型提供了一个全面的视角来审视组织的各 个方面，帮助组织领导者和管理者识别和解决 潜在的问题，提高组织的整体效能和竞争力。
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大前研一：麦肯锡的核心竞争力（因为经典所以分享）大前研一直强调一个概念：必须重新审视自己，审视自己身边的环境，审视自己的目标，审视自己对目标执行以及评价管理。
日语里的“见直”说的就是这个重新审视。
Schedule-Action-Performance，这么一个行为模式，大前自豪的称作“大前的SAP 作战方案”。
制定日程计划-执行-评价回顾，再来一次制定日程计划-执行-评价回顾。
这么一种循环式的行动方式，是他大力提倡的。
同时他也说出了麦肯锡的核心竞争力所在：1. 富有逻辑的推理方式：假设一个观点——发现实际状况、发现事实-——与开头的假设对照，得出假设真确与否的结论2. PSA（Problem Solving Approach）分析法：分析问题——使己方与对方团队共同认识到这个问题——仅针对真问题提出解决方案——向企业高层提出方案3. 实施知识管理（Knowledge Management）：在世界范围内共享员工的经验与教训，方便各员工在碰到问题时到知识库里寻找帮助。
麦肯锡的成功之道：集中精力着力处理最重要的事。
一、麦肯锡思考问题之道:麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。
虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。
建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。
A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。
因此,不要畏惧事实。
但为什么「事实」扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。
B.自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。
每个议题都已经是「彼此独立,互无遗漏」。
C.假设基调:假设基调的菁华就在于「在着手进行之前,先设想出解决方法。
」而且假设只是一种需要被左证或被反驳的理论,它并不代表正确答案。
因此,「假设基调」是由事实数据和完整架构的组合而产生的,然后再经由小组成员彼此的验证而产生的。
发展快捷方式:学习如何将各项商务问题连结,找出快捷方式,以便设计出最理想的解决方案。
A.找对问题:寻出事实、发出疑问、四处探索,以确定客户所提出的问题,是否就是整个问题真正的重点。
B.利用旧有资源:由既有的经验或数据,寻找出相类似案子,作为解决问题的参考。
C.没有顺理成章的解答:各商务问题之间是有许多相似之处,但这并不代表它们一定会有相似的解决方法。
D.不要刻意让事实因素来配合自己的结论:不要把自己的假设基调当成是正确答案,而把问题解决过程当做是验证假设基调的工具。
E.确定你的解决方案符合客户所需:一定要先了解你的客户;先清楚其企业组织的优势、弱势,以及潜力──它究竟需要什么样的管理方式。
F.有时你必须等待解答出现:有时候,任何方法都找不出答案。
这时候千万别乱了阵脚!如果你镇定下来,细心搜集数据并按部就班地做你的分析工作,解答自然就会出现了。
G.想尽办法也要解决问题:无论如何,你总是会遭遇到比自己的才智还要顽强的难题,这时,你有几项选择;重新界定问题、扭转解决方案方向,以及成功通过政治考验。
80/20 及其它必要的守则:此含括了麦肯锡顾问人员在解决问题时,所发现几条相当实用的守则。
A.80/20: 这条80/20法则是管理顾问学当中最重要的真理之一,也是商务经营上最重要的守则之一。
80%的销售业绩,主要是来自于你20%的营销企划;有20%的人口掌控了全国财富总值的80%;………;如果你能随时注意你事业中80/20的情形,那么找出改善方法就不是难事。
B.:可别白忙一场:不要尝试去分析所有的事情,应该要有所选择;先想想自己工作中必须先完成的要务是什么。
要工作地更聪明,而不是更辛苦。
C.找出关键驱动点:专注于关键驱动点上,代表你必须钻研至问题的核心,而不是把问题分成各部分、各层次,全部都一把抓。
D.电梯测验:一定要完全清楚自己设计出的解决方案(你的产品或事业),如此你才有办法在三十秒的时间内,明白精确地向你的客户(顾客或股东),阐释自己的理念。
E.采集最靠近身旁的果实:不时地向客户报告最新发现,适时提供一些实际的信息,能促进与客户间的长期合作关系。
F.每日制作图表:当你尝试要从事实数据中创造出解决方案时,每天制作图表可以鞭策、刺激你的直觉性记忆,这是一个相当有效的好办法。
G.一垒安打:你不可能无时无刻都有办法做好全部的事;不要老想着一棒把球打出球场,一垒安打就很棒了。
先让自己的工作得以完成──不要妄想自己有办法把整组的工作揽下来做。
H.眼界放大:不论何时,请不时地从自己的工作中退出来,检视一下成果、思考一下想达到的目标是什么;再看看现在正从事的工作,然后问自己,这些东西真的有用吗?I.你可以说「我不知道」:麦肯锡专业操守中相当重要的一项就是诚实──对于你的客户,对于你的小组成员,以及对你自己。
诚实包括了在你一无所知的时候勇于承认。
承认总比吹牛自大的代价小。
J.不要接受「我不清楚」:千万别接受客户「我不清楚」这样的答案──要把这情况当成一种挑战。
你必须利用其它更明确的问题把「我不清楚」这种状况剔除。
二、麦肯锡解决问题之道:麦肯锡将完善的问题解决策略,充分的运用于每日的工作事务之中。
从销售过程开始,一直到组成研究小组,进行研究,以及运用脑力激荡获致结论的整个过程。
营销研究成果:麦肯锡公司的研究成果是不需要推销的,以完善的问题解决策略来打动客户的心。
A.如何让自己的方案「不销自售」:印制发行一系列完整的书籍和文章、免费寄给客户自己出版的学术期刊、努力寻求各记者能尽量报导公司的新闻、努力和客户保持频繁而非正式的联系、多参与各项社交活动、偶尔拜访以前的客户,了解之前方案的推行成效。
B.注意自己许下的承诺:如何在客户的期许和预算控制,以及研究顾问人员的工作极限之间,取得微妙的平衡。
召集研究小组:在麦肯锡公司,你绝对不会一个人单打独斗的工作。
团队工作,是解决客户问题最好的方式。
A.寻找适当的小组成员:先想想你手上这份案子,需要工作人员哪方面的技能以及人格特质,依此来慎选你的研究伙伴。
B.组员关系的重要:如果小组成员能够相处愉快,他们将会有较好的工作表现,而工作过程也会顺利许多。
C.注意你的小组工作士气:充分掌握组员的情绪状况,适时的鼓舞士气,以保持工作进度的稳定。
阶级管理:一方面,麦肯锡内部绝无阶级区分,公司平等对待每一员工;然而同时,麦肯锡内部又存在着绝对的管理阶层。
A:给上司面子:。
B:阶级管理的积极对策:。
研究:在麦肯锡公司,解决问题过程的第一步骤就是「研究」。
在工作小组尚未能构筑初步假说,尚不能将问题分解,在揪出关键因素之前,必须先研究详细相关信息。
A.别多此一举:善于利用既有数据,已经有的解决方式就不要浪费时间去多此一举。
B.研究要诀:利用已经成功的方法或要诀,着手研究。
访谈:访谈是麦肯锡顾问人员填补知识空缺,踏入客户专业知识和经验领域的跳板。
A.做好准备──拟写访谈大纲:访谈前,务必做好准备。
一定要清楚知道自己要提的问题。
B.进行访谈时,仔细倾听和引导:访谈时,随时让受访者知道你在倾听。
若有必要,可以适时切入,以引导于主题上。
C.成功访谈的七项秘诀:a.是否由受访者的老板举行这次会议。
b.双人访谈。
c.倾听,别干涉。
d.重复、重复、再重复。
e.迂回战术。
f.别要求太多。
g.适时降低受访者的防御性。
D.别让受访者毫无遮掩:每个访谈只探询二至三个主题,别让受访者感觉在访问结束后被问个精光。
E.棘手访谈:摆低自己的姿态,继续前进。
F.别忘记写感谢函:在访问完成后,别忘了写份感谢函给对方。
脑力激荡:脑力激荡是战略顾问工作不可或缺的要素,客户真正买的就是这个。
A.恰当的事前准备:真正有效率的脑力激荡需要脚踏实地、预先准备。
B.归零:抛弃偏见,只带着你的论据进会议室,并以此寻求新的解析之道。
三、麦肯锡营销解决方案之道:最佳解决方案完成后,若是客户不买帐,还是落得一文不值。
如何将你的理念,传达给客户,也是相当重要的课题。
做简报:麦肯锡公司透过简报的方式和顾客沟通。
A.组织化:以清晰并容易依循的步骤,引导观众进入你的逻辑世界。
B.小心揠苗助长:阻止自己为追求简报完美而挣扎到最后一分钟。
C.预报:开会前确认客户已经对你的研究报告清楚明了。
用图表展示数据:麦肯锡公司十分依赖图表和信息图像化,并以此作为与客户沟通的主要利器。
A.力求简单──一张表一个讯息:图表愈复杂,传递讯息的功能亦会相对减低。
B.使用瀑布型图表显示连贯现象:将量的流向图像化最好的表现方式。
管理内部沟通:成功的团体运作,仰赖上下之间的沟通管道畅通。
A.让信息保持畅通:确定你的小组至少随时知道项目进行的最新状况。
B.成功讯息的三个关键:简洁、完整和组织是好的商业讯息三项特性。
C.保持警戒:正确判断何时该说与不该说。
与客户共事:如何从客户小组──也就是与麦肯锡公司共事的客户公司的人员──取得最多的协助;以及如何确定客户能实践你的解决方案,将关系着项目的成败。
A.让客户小组支持你:清楚让客户小组成员知道他们努力对你的重要性,亦能同时嘉惠他们。
B.如何应付客户小组中的不适任成员:不是每位客户组员和你一样,有相同的能力或目标。
可采迂回战术。
C.让客户参与其中:必须时时将客户,置于问题解决过程里;支持你的努力、提供所需的资源,并关心结果。
D.收服整个组织:假如你的解决方案对客户有持续性的效益,你必须取得组织上上下下的支持。
E.确实执行:执行计划必须明确列出详细作业内容和时间,按章行事;确实并彻底执行。
四. 麦肯锡生存术:这不只适用于麦肯锡公司,同时也适用于每一个有高度工作压力的组织。
找寻指导者:尽量学习他人的经验,试着找出职场中较有经验的人,让他成为你学习的对象。
出差生存法则:把出差当作一趟冒险旅程,能够帮助你放松精神压力。
而完善的行前计划和健全的工作态度也是必须的。
随身必备三宝:一份行程备份、一份要去拜访的对象名单、一本好书。
优秀助理的重要:他是帮你记录讯息、订定行程、打字、影印、归档;并且为你处理其它各项办公杂务的人。
他是一项特别宝贵的资源,请善待你的秘书。
增添麦肯锡风格──如何做并如何完成:能将问题拆解至最细微、能想出一些相关的疑问,然后在有需要时做些合理的假设。
放轻松:即使你的工作目标顺位是「客户、公司、自我」,有时也是该为自己留一些喘息的空间。
「留得青山在,不怕没柴烧」A.一周中最少休息一天:暂时放下工作,让自己好好放松一下。
B.别把工作带回家:把工作和居家生活分开。
C.事前规划:如果周末不想只是窝在家看书,你就必须事前有所规划。