股份有限公司绩效考核体系
各部门绩效考核指标范本
** 股份有限公司KPI指标**** 股份有限公司KPI 指标体系KPI（Key Performance Index ）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。
其内容包括：市场开发（M& D）、用户满意和品质保证（CS&QA、研究开发（R&D）、采购与供应（P&S）、制造与品质控制（M& QC、人力资源（HR。
市场开发（M& D）销售目标达成率销售增长率市场拓展投入产出比货款回收计划完成率合同执行比率成品库存周转率市场占有率市场竞争比率品牌认识度客户服务与管理用户满意综合指数投诉处理率客户档案完整率研究开发（R&D 申请立项通过率项目及时完成率(月度计划完成率)产品开发收益率技术设计(Technical & Design) 人均产量设计及时完成率设计损失率错误再发生数技术服务度采购与供应（P&S 采购价格指数采购达成率供应商交货一次合格率原料库存周转率制造与品质控制（M&Q）工资毛利润贡献率产品一次合格率在制品周转率生产效率原料收率设备时间利用率设备有效生产率合同准时完成率人力资源（HR 员工自然流动率人员需求达成率培训计划达成率财务管理结算延迟天数支出审核失误率资金调度达成率投资管理投资成功率投资预算超支比率投资延迟天数目标管理目标完成率内部服务满意度****股份有限公司目标设定发表部门：目标人:核准: 审核: 制表:****股份有限公司目标成果发表部门：目标人:核准: 审核: 制表:KPI指标管理经营应用汇总表KPI指标管理经营应用汇总表。
科技股份公司绩效考核管理制度
X X X X X X X科技股份有限公司绩效考核管理制度编号：xxxxxxxxxx版本号：B修改号：0编写：企管中心审核：XXXXX批准：XXXXX目录1.0目的 (3)2.0适用范围 (3)3.0考核原则 (3)4.0职责和权限 (3)5.0绩效指标 (5)6.0绩效考核实施 (6)7.0绩效考核结果运用 (10)8.0绩效考核申诉 (10)9.0绩效改进 (11)10.0相关表单 (12)11.0附则 (12)12.0附件：绩效考核流程图 (12)绩效考核管理制度1.0目的1.1通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
1.2通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
2.0适用范围本制度适用于浙江华龙巨水科技股份有限公司（以下简称“本公司”）的所有正式员工。
3.0考核原则3.1提高员工绩效为导向3.2定性与定量考核相结合3.3公平、公正、公开4.0职责和权限4.1绩效管理委员会4.1.1绩效管理委员会成员和职责公司设绩效管理委员会，由总裁、副总裁、各中心总监、各事业部总经理、各厂厂长组成，总裁担任委员会主任，企管中心总监担任委员会常务副主任；4.1.1.1负责公司整体绩效考核制度、方案审定通过；4.1.1.2负责与绩效相关的重大事项、问题的研究确定；4.1.1.3是公司绩效考核申诉的最终处理机构；4.1.2绩效管理执行小组成员和职责绩效管理执行小组是公司绩效考核工作的执行机构，成员构成为：企管中心总监任组长，企管中心绩效经理任副组长，各中心总监、各事业部/厂负责人、各事业部综合管理经理为组员；各中心、事业部/厂绩效管理由部门负责人负责，成员为各部门主管组成。
绩效管理执行小组的主要职责：4.1.2.1负责起草拟定并提报公司整体绩效考核管理制度、指标体系和操作办法；4.1.2.2负责绩效管理报告的汇总并组织召开绩效管理会议，绩效管理执行小组组长有权安排绩效数据的分层审核，并对分层审核结果进行抽查。
上汽集团的绩效管理体系
上汽集团的绩效管理体系上汽集团是世界财宝500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。
20XX年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。
上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。
X市通用、X市大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地立刻建成，这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。
之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。
在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。
目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。
X市汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和详细经营相结合的管理模式。
X市汽车的目标，是将来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们将来的愿景，SAIC（Satisfaction fromcustomer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。
从企业的愿景和核心价值观动身，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰难的工作熬炼人，用有效的学习培育人，用合理的制度吸引人。
上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。
一个层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有特地的MBO的评价小组进行考核评价。
第二是部门的考核指标，按企业的考核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。
正泰集团公司股份有限公司绩效考核体系
正泰集团公司股份有限公司人力资本绩效考评方案正泰咨询项目组制作2002年5月目录第一章总则 (1)1．1绩效考评意义 (1)1．2绩效考评原则 (1)1．3绩效考评周期 (2)1．4绩效考评者 (2)1．5被考评者 (3)第二章绩效考评内容 (3)2．1绩效考评体系 (3)2．2绩效考评标准 (3)2．3业绩考评 (4)2．3．1总述 (4)2．3．2KPI考评 (4)2．4能力考评 (6)2．4．1总述 (6)2．4．2能力考评方式 (6)2．4．3正泰集团公司岗位核心能力注释表的使用 (6)2．5态度考评 (7)2．5．1总述 (7)2．5．2人力资本岗位工作态度考评 (7)2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 (7)第三章绩效考评实施 (8)3．1绩效考评领导小组 (8)3．2绩效考评者训练 (8)3．4绩效考评实施过程 (9)3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整 (9)3．4．2季度工作绩效检查工作实施 (9)3．4．3年度绩效考评工作实施 (10)3．5绩效考评偏差的避免 (11)第四章绩效考评结果运用 (12)4．1人力资本年终奖、激励薪酬发放 (12)4．2人力资本晋升 (12)4．3人力资本培训 (12)4．4特殊情况处理 (12)第五章绩效考评制度修订 (13)5．1绩效考评制度修订委员会 (13)5．2绩效考评内容修订 (13)第六章绩效考评文件使用与保存 (14)6．1绩效考评文件保存格式 (14)6．2绩效考评文件分类编号 (14)6．3绩效考评文件保存方法 (14)6．4绩效考评文件查阅权限 (14)第七章绩效考评申诉 (15)7．1申诉条件 (15)7．2申诉形式 (15)7．3申诉处理 (15)7．4申诉反馈 (15)第一章总则1．1绩效考评意义考评目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量人力资本工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对人力资本进行评定，旨在进一步激发人力资本的工作积极性和创造性，提高人力资本工作效率和基本素质;绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。
上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法
城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度第一章总则第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平, 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际,制定本制度.第二条本制度所称高管人员指下列人员：(一）公司董事、监事；（二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他高级管理人员；第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点,根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。
第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：(一）按劳分配与责、权、利相结合的原则；（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；（三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则;(四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则;（五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则.21688 54B8 咸34552 86F8 蛸K33128 8168 腨@？第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部负责实施。
第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限：(一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。
薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员年度目标责任书；(三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督;（四）审查公司高管人员的履职情况,并对其进行年度绩效考评；（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划；（六）公司董事会授权的其他事宜.第三章薪酬的构成第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部37146 911A 鄚h36253 8D9D 趝30980 7904 礄}/eq分组成。
正泰集团绩效考核指标体系
正泰集团股份有限公司（总部）绩效考评指标体系及指标注释表北京捷盟投资管理咨询有限公司制作2002年5月目录绩效考评指标体系说明 (4)一、高层管理岗位 (5)董事长 (5)总裁 (7)执行总裁 (9)副总裁 (11)董事会秘书 (13)总裁助理 (15)二、廉政督察室岗位 (17)廉政督察室主任 (17)廉政督察室督察员 (19)三、审计室岗位 (20)审计室主任 (20)审计室审计员 (22)四、办公室岗位 (23)办公室主任 (23)办公室文秘处处长 (25)办公室文秘处秘书 (27)办公室文秘处档案管理员 (28)办公室文秘处文印员 (29)办公室文秘处内勤 (30)办公室宣传处处长 (31)办公室宣传处编辑记者 (33)办公室公关接待处处长 (34)办公室公关接待处接待员 (36)办公室公关接待处司机 (37)办公室人事处处长 (38)办公室人事处人事管理员 (40)办公室人事处劳动工资员 (41)驻北京代表处主任 (42)驻北京代表处办公室主任 (44)驻北京代表处内勤 (45)驻北京代表处司机 (46)驻杭州办事处主任 (47)驻杭州办事处办公室主任 (49)驻杭州办事处内勤 (50)驻杭州办事处司机 (51)五、财务中心岗位 (52)财务中心总经理 (52)财务中心财务统计处处长 (54)财务中心财务统计处审核报销员 (56)财务中心财务统计处统计员 (57)财务中心财务统计处预算与财务信息汇编 (58)财务中心资金结算处处长 (60)财务中心资金结算处主办会计 (62)财务中心资金结算处信贷员 (63)财务中心资金结算处现金出纳 (65)财务中心资金处银行出纳 (66)财务中心资金结算处银行外勤 (67)六、投资发展中心岗位 (68)投资发展中心总经理 (68)投资发展中心投资管理处处长 (70)投资发展中心投资管理处成员企业管理员 (72)投资发展中心投资管理处秘书 (73)投资发展中心项目投资处处长 (75)投资发展中心项目投资处投资助理 (77)七、信息中心岗位 (78)信息中心总经理 (78)信息中心信息管理处处长 (80)信息中心信息管理处软件工程师 (82)信息中心信息管理处信息分析员 (83)信息中心信息管理处文档管理员 (84)信息中心信息管理处管理分析员 (85)信息中心电子商务处处长 (86)信息中心电子商务处门户网主管 (88)信息中心电子商务处商务网主管 (89)信息中心电子商务处软件工程师 (90)信息中心电子商务处美术编辑 (91)信息中心电子商务处网站编辑 (92)信息中心应用推广处处长 (93)信息中心应用推广处副处长 (95)信息中心应用推广处系统管理员 (97)信息中心应用推广处网络工程师 (98)信息中心应用推广处通讯管理员 (99)信息中心应用推广处应用工程师 (100)信息中心应用推广处培训教师 (101)信息中心应用推广处商务主管 (102)客户服务中心主任 (103)客户服务中心协调员 (105)客户服务中心服务员 (106)客户服务中心话务员 (107)八、法律事务中心岗位 (108)法律事务中心总经理 (108)法律事务中心综合管理处处长 (110)法律事务中心综合管理处内勤 (112)法律事务中心法制处处长 (113)法律事务中心维权打假处处长 (115)法律事务中心维权打假处打假队长 (117)法律事务中心维权打假处打假队队员 (118)九、党群系统岗位 (119)党委书记 (119)党委办公室主任 (121)文明委主任 (123)工会主席 (125)工会干事 (127)团委干事 (128)正泰集团股份有限公司部分通用业绩指标注释表 (126)核心能力注释表 (128)副处长（含）以上岗位工作态度注释表 (135)副处长以下岗位工作态度注释表 (137)绩效考评指标体系说明♦每个岗位的绩效考评指标体系由核心能力考核表、关键业绩考核表和工作态度考核表组成，核心能力、关键业绩、工作态度为一级考核指标，根据重要性，赋予相应的权重（总权重为100%），一级指标包含二级指标。
航空公司部门绩效考核指标体系
山东航空股份有限公司部门绩效考核指标体系山东航空股份有限公司北大纵横管理咨询公司二零零四年八月目录第一章概述为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评价工作的客观性和准确性，保持公司持续、健康、稳步发展，保障绩效考核的顺畅、高效运行，持续不断地提高和改进公司、部门的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定《山东航空有限公司绩效考核指标体系》。
绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展工作。
目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使各部门能够控制他们自己的成绩。
这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发部门为完成组织目标而努力。
为了全面有效的将公司的发展战略能够在公司各部门日常工作中得到落实，并使得各部门工作之间形成统一的整体，所以我们在绩效考核指标的设定中采用平衡计分卡“BSC”这一先进的管理体系。
平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它不仅克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，而且还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。
财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。
典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。
分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。
用友软件股份有限公司绩效管理手册
用友软件股份有限企业绩效管理手册目录第一章总则.............................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 绩效管理旳目旳 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.2 绩效管理旳原则 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.3 绩效管理合用范围.............................................................. 错误!未定义书签。
第二章绩效考核旳指标体系.................................................................. 错误!未定义书签。
2.1 绩效考核指标体系构成..................................................... 错误!未定义书签。
2.2 关键绩效指标（KPI）考核.............................................. 错误!未定义书签。
2.3 管理业绩考核....................................................................... 错误!未定义书签。
2.4 能力态度考核....................................................................... 错误!未定义书签。
第三章绩效管理旳实行.......................................................................... 错误!未定义书签。
(绩效考核)生产经营绩效考核细则
*******水泥股份有限公司绩效考核细则第一章总则第一条本细则是公司生产经营的指导性文件。
旨在加强企业管理，努力提高企业经济效益，充分调动公司全体员工的工作积极性和工作责任心。
确保公司各项经营指标圆满完成。
第二条本细则的指导方针，本着以安全生产、优质高产、降低消耗、提高效益。
功效挂钩、工资全员浮动，成本考核全奖全赔以及明确公司各单位目标责任等方面所制定。
第三条本细则的考核依据是“质量考核”、“生产任务考核”、“目标成本考核”、“设备管理及安全文明生产考核”、“9000标准考核”、“人力资源与劳资管理考核”等几方面。
第二章考核职责及程序第四条企管部负责对公司各单位经营目标完成情况进行月度、年度考核。
第五条公司各单位应按照本细则要求作好本单位的二次考核工作，并严格执行。
第六条每月月末（28日前），公司各单位根据细则要求负责向企管部提供相关考核依据。
1、财务部负责提供各厂当月计划总消耗、实际总消耗核算结果。
2、生产技术部负责提供各厂当月生料、熟料、水泥产量与质量考核以及安全生产、文明生产与计量器具考核结果；3、设备部负责提供各厂当月设备管理、文明生产与环保考核结果；4、人力资源部负责提供各部门各厂人力资源管理考核结果；5、企管部负责公司各部门各厂9000标准考核、各厂二次考核分配办法的落实考核、公司各部门的月度考核与年度考核以及其它管理制度的落实考核；6、各厂负责提供供应公司当月大宗原燃材料、备品备件、辅助材料供应情况统计结果。
第七条企管部依据各单位所提供的相关考核结果和依据，按照细则要求，进行考核汇总并编制各厂、各部门月度（年度）考核表。
第八条企管部编制的月度（年度）考核表经企管部主任审核签字后，报主管领导批准后转财务部执行。
第九条公司财务部依据月度（年度）考核表，对各单位进行月度（年度）工资结算。
第三章任务指标第十条产量：各厂生料、熟料、水泥产量按公司下达的任务指标执行。
第十一条吨产品生产成本、吨产品工资含量按年初公司下达的任务指标执行。
国药集团药业股份有限公司绩效考核管理制度
国药集团药业股份有限公司绩效考核管理制度2003年12月目录第一章总则 (1)1.1绩效考核的释义和目的 (1)1.2绩效考核的原则 (1)1.3绩效考核适用范围 (1)1.4绩效考核周期 (2)1.4绩效考核的数据来源 (2)第二章考核体制 (3)2.1考核对象分类 (3)2.2组织体系 (3)2.3绩效考核指标的调整 (4)2.4绩效反馈 (5)2.5绩效申诉 (5)第三章考核内容 (6)3.1指标体系 (6)3.2工作业绩考核 (6)3.3工作能力考核 (7)3.4工作态度考核 (7)3.5考核内容的权重分配 (8)3.6部门的考核内容 (8)3.7考核结果的计算 (9)第四章考核流程 (10)4.1绩效管理总体流程 (10)4.2绩效考核流程 (11)第五章绩效考核结果应用 (13)第六章附则 (13)附图1：绩效管理总体流程示意图 (15)附图2：业务执行层月度考核流程示意图 (16)附图3：业务操作层月度考核流程示意图 (16)附图4：业务执行层季度考核流程示意图 (17)附图5：业务操作层季度考核流程示意图 (17)附图6：职能执行层季度考核流程示意图 (18)附图7：职能操作层季度考核流程示意图 (18)附图8：业务执行层年度考核流程示意图 (19)附图9：业务操作层年度考核流程示意图 (19)附图10：职能执行层年度考核流程示意图 (20)附图11：职能操作层年度考核流程示意图 (20)附图12：申诉流程示意图 (21)附表1：执行层工作能力评价要点 (22)附表2：操作层工作能力评价要点 (23)附表三：执行层工作态度评价要点 (25)附表四：操作层工作态度评价要点 (26)第一章总则1.1绩效考核的释义和目的第一条绩效考核的释义➢绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对各岗位员工的工作业绩、工作能力和工作态度等进行全面的考核，以便在一定期间内科学、动态地衡量员工的工作状况和效果，并通过与薪酬、调配、晋升、培训等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理方法。
科技公司绩效考核指标体系
A科技股份有限公司绩效考核指标体系第一部分高层管理、总助考核指标 (1)总经理考核指标 (1)生产副总考核指标 (2)行政副总考核指标 (3)技术副总考核指标 (4)总工考核指标 (6)总经理助理考核指标 (7)第二部分总经理办公室考核指标 (8)总经理办公室主任考核指标 (8)行政助理考核指标 (9)文秘考核指标 (10)证券主管考核指标 (11)计算机管理员考核指标 (12)第三部分行政部考核指标 (13)行政部经理考核指标 (13)保卫后勤主管考核指标 (14)门卫考核指标 (15)维修班班长考核指标 (16)维修电工考核指标 (17)水暖工考核指标 (18)保洁员考核指标 (20)司机班班长考核指标 (21)司机考核指标 (22)食堂主管考核指标 (23)第四部分财务部考核指标 (24)财务部经理考核指标 (24)财务主管考核指标 (26)成本会计考核指标 (27)出纳员考核指标 (28)第五部分人力资源部考核指标 (29)人力资源部经理考核指标 (29)人事主管考核指标 (30)员工发展主管考核指标 (31)第六部分营销部考核指标 (32)营销部经理考核指标 (32)营销部市场主管考核指标 (33)营销部营销服务主管考核指标 (34)营销部综合业务员考核指标 (35)营销部项目业务员考核指标 (36)第七部分技术开发一部、二部考核指标 (37)技术开发一部经理考核指标 (37)技术开发二部经理考核指标 (38)科研开发岗考核指标 (39)第八部分技术发展部考核指标 (40)技术发展部经理考核指标 (40)资料设备管理岗考核指标 (41)第九部分质量管理部考核指标 (42)质量管理部经理考核指标 (42)质量主管考核指标 (43)第十部分生产中心考核指标 (44)生产管理室主任考核指标 (45)计划调度员考核指标 (46)外包管理员考核指标 (47)生产库管员考核指标 (48)质量检验室主任考核指标 (49)质量检验员考核指标 (50)老化筛选工考核指标 (51)工艺技术室主任考核指标 (52)金属工艺工程师考核指标 (53)表面工艺工程师考核指标 (54)电气工艺工程师考核指标 (55)设备工程师考核指标 (56)一车间主任考核指标 (57)车间调度员考核指标 (58)一工段工长考核指标 (59)二工段工长考核指标 (60)二车间主任考核指标 (61)二车间测试工段、组调工段工长考核指标 (62)领料员考核指标 (63)生产工人考核指标 (64)第十一部分釆购部考核指标 (65)釆购部经理考核指标 (65)采购员考核指标 (66)采购计划员考核指标 (67)物资库管员考核指标 (68)第一部分高层管理、总助考核指标总经理考核指标总工考核指标总经理助理考核指标总经理办公室主任考核指标行政助理考核指标文秘考核指标证券主管考核指标计算机管理员考核指标第三部分行政部考核指标行政部经理考核指标保卫后勤主管考核指标门卫考核指标维修班班长考核指标维修电工考核指标水暖工考核指标环卫班班长考核指标保洁员考核指标司机班班长考核指标司机考核指标食堂主管考核指标第四部分财务部考核指标财务部经理考核指标第五部分人力资源部考核指标人力资源部经理考核指标人事主管考核指标员工发展主管考核指标第六部分营销部考核指标营销部经理考核指标营销部市场主管考核指标营销部营销服务主管考核指标营销部综合业务员考核指标营销部项目业务员考核指标技术开发一部经理考核指标技术开发二部经理考核指标科研开发岗考核指标第八部分技术发展部考核指标技术发展部经理考核指标资料设备管理岗考核指标第九部分质量管理部考核指标质量管理部经理考核指标质量主管考核指标第十部分生产中心考核指标生产中心经理考核指标。
正泰集团公司股份有限公司绩效考核体系
正泰集团公司股份人力资本绩效考评方案正泰咨询工程组制作2002年5月目录第一章总那么 (1)1．1绩效考评意义 (1)1．2绩效考评原那么 (1)1．3绩效考评周期 (2)1．4绩效考评者 (2)1．5被考评者 (3)第二章绩效考评内容 (4)2．1绩效考评体系 (4)2．2绩效考评标准 (4)2．3业绩考评 (5)2．3．1总述 (5)2．3．2KPI考评 (6)2．4能力考评 (8)2．4．1总述 (8)2．4．2能力考评方式 (8)2．4．3正泰集团公司岗位核心能力注释表的使用 (9)2．5态度考评 (9)2．5．1总述 (9)2．5．2人力资本岗位工作态度考评 (9)2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 (10)第三章绩效考评实施 (10)3．1绩效考评领导小组 (10)3．2绩效考评者训练 (11)3．4绩效考评实施过程 (12)3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整 (12)3．4．2季度工作绩效检查工作实施 (12)3．4．3年度绩效考评工作实施 (13)3．5绩效考评偏差的防止 (15)第四章绩效考评结果运用 (16)4．1人力资本年终奖、鼓励薪酬发放 (16)4．2人力资本晋升 (16)4．3人力资本培训 (16)4．4特殊情况处理 (16)第五章绩效考评制度修订 (17)5．1绩效考评制度修订委员会 (17)5．2绩效考评内容修订 (17)第六章绩效考评文件使用与保存 (18)6．1绩效考评文件保存格式 (18)6．2绩效考评文件分类编号 (19)6．3绩效考评文件保存方法 (19)6．4绩效考评文件查阅权限 (20)第七章绩效考评申诉 (20)7．1申诉条件 (20)7．2申诉形式 (20)7．3申诉处理 (21)7．4申诉反应 (21)第一章总那么1．1绩效考评意义考评目的♦绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量人力资本工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对人力资本进行评定，旨在进一步激发人力资本的工作积极性和创造性，提高人力资本工作效率和根本素质;♦绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。
股份有限公司的股权激励计划考核办法
股份的股权鼓励方案考核方法股份的股权鼓励方案考核方法鉴于A公司〔以下简称“公司”〕拟授予公司董事〔不含独立董事〕、高级管理人员、公司及其子公司经营管理骨干和核心技术〔业务〕人员〔以下简称“鼓励对象”〕300万份股票期权，每份股票期权拥有在方案有效期内的可行权日以行权价格和行权条件购置一股公司股票的权利，公司为保证首期股票期权鼓励方案经中国证券监视管理委员会审核无异议并经公司股东大会批准后可以得以顺利施行，现根据《中华人民共和国公司法》等有关法律、法规以及《公司章程》的规定，结合公司实际情况，制订本方法。
一、总那么(一) 考核目的为进一步完善公司法人治理构造，形成良好平衡的价值分配体系，建立和完善公司董事、监事、高级管理人员、经营骨干和核心技术人员绩效评价体系和鼓励约束机制，鼓励公司董事、高级管理人员、经营骨干和核心技术人员诚信勤勉地开展工作，保证公司业绩稳步提升，确保公司开展战略和经营目的的实现，做大做强公司，努力实现公司价值最大化的目的，保证公司施行的300万份股票期权鼓励方案的顺利进展。
(二) 考核原那么考核评价必须坚持公平、公正、公开的原那么，严格按照本方法和考核对象的工作业绩进展评价，实现期权奖励与本人工作业绩、工作态度严密结合。
(三) 适用范围本考核方法适用于公司首期股票期权鼓励方案的公司董事、高级管理人员、公司及其子公司经营管理骨干和核心技术〔业务〕人员。
二、考核体系(一) 考核组织与执行机构1. 公司董事会薪酬与考核委员会负责领导和审核考核工作。
2. 薪酬与考核委员会工作小组负责详细施行考核工作。
3. 监事会负责对鼓励对象予以核实。
4．公司总经理办公室、公司财务部、人力资部等相关部门负责相关考核数据的整理和提供，并对数据的真实性和可靠性负责。
5．董事会负责本方法的审批。
(二) 考核对象1. 公司董事；2. 公司高级管理人员；3．公司经营管理骨干和核心技术〔业务〕人员；4．公司子公司管理团队及核心人员。
绩效考核设计方案
绩效管理体系是： 一个对目标及如何
去实现目标形成共 识的过；一种通
过对人的管理去提
高成功的概率的思 路或方法
能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
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要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工
KPI
XX公司的战略目标要求XX公司迅速改变公司内部的非市场化运作及执行 力不强的问题，这就需要在业绩类指标中，XX公司不仅强调财务类指标 更应强化过程类指标，因此项目组引入“平衡计分卡”的概念
BSC：平衡计分卡（The balanced scorecard）
财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 客 户 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 内 部 营运 角 度 价 值 创 造
平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递 进，以促进企业实现发展目标和战略
财务
销售 运作成本 利润
公司战略目标 得以实现
客户
客户满意
客户数量
品牌价值
内部营运
回应速度 部门协调
流程优化
学习与发展
员工士气 员工建议
潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法
潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法第一章总则第一条潍柴动力股份有限公司（下称“公司”）为建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，建立和完善经营者的激励约束机制，有效地调动高管及核心人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，将经营者的利益与企业的长期利益结合起来，促进企业健康、持续发展，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律以及《潍柴动力股份有限公司章程》，特制定《潍柴动力股份有限公司高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理办法》（下称“《管理办法》”）。
第二条本《管理办法》绩效考核与薪酬激励适用的对象包括下列人员（以下统称“高管及核心人员”）：（一）公司董事（独立非执行董事除外）；（二）公司监事；（三）公司高级管理人员（执行总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书）；（四）公司重要岗位的管理、技术、业务人员；（五）子公司的主要高级管理人员；（六）公司董事会薪酬委员会认为应当适用的其他人员。
第三条高管及核心人员薪酬的确定遵循以下原则：（一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则；（二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则；（三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，确保主营业务持续增长，防止短期行为，促进公司的永续经营和发展；（四）高管及核心人员的薪酬标准以公开、公正、公平为原则，以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据，既要有利于强化激励与约束相结合，又要符合企业的实际情况；（五）高管及核心人员的薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的原则；（六）高管及核心人员的薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则；（七）坚持效率优先，兼顾公平，促进公司高管及核心人员和员工之间的利益关系和谐的原则。
第四条高管及核心人员绩效考核以企业经济效益和工作目标为出发点，根据公司年度生产、经营、基建计划和高管及核心人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，并根据考核结果确定高管及核心人员的基本薪酬和绩效薪酬分配。
北大纵横云天化股份公司绩效考核管理办法
★保密云南云天化股份有限公司绩效考核管理办法（项目组最终版& 公司第一版）北大纵横管理咨询公司二零零四年九第一部分考核通则第一章总则第一条为规范云南云天化股份有限公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高公司、车间（部门）和员工的工作业绩，确保实现公司战略目标，特制定本管理办法。
第二条适用对象本办法适用于云南云天化股份有限公司（以下简称云天化）所属车间、部门及其员工。
第三条考核目的一、确保实现云天化战略目标，提升公司整体绩效。
二、完善云天化的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效三、奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。
四、促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。
第四条考核原则一、稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
二、公开原则：考评过程公开，各级 KPI 指标的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。
三、客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。
四、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
五、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。
六、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。
七、时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结果中第五条考核结果用途、_ .职务升降。
薪酬分配。
「、工资档级以及专业技术津贴等级升降。
四、五职称聘任。
岗位调整变动。
六、员工培训。
第二章考核组织第六条公司考核领导小组负责审议公司绩效考核制度和方案，审批车间、部门和中管人员的绩效考核结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。
第七条企管部负责组织对车间（部门）的绩效考核工作，包括组织制定考核指标，组织开展对车间（部门）的考核工作，协调、处理车间（部门）申诉。
广船国际股份有限公司管理人员绩效考核方案设计
1 公司绩效考核的现状及存在的问题1.1广船国际股份有限公司简介1.1.1广船国际股份有限公司的建立和发展广州广船国际股份有限公司（GUANGZOU SHIPYARD INTERNATIONAL COMPANY LIMITED）是中国船舶工业集团公司属下的华南地区最大的现代化造船综合企业，中国最大的500家工业企业之一。
公司于1954年成立，并于1993年经改组在香港和上海分别发行H股和A股。
公司在册职工人数5478人。
公司享有自营进出口权。
广船国际以造船为核心业务，专注于灵便型船舶产品的开发和建造。
多年来，公司坚持以市场变化趋势和客户需求为导向，并通过产品的设计、建造质量和生产效率的不断优化为客户提供卓越的产品。
逐步形成造船、修船、大型桥梁与建筑钢结构、港口机械、电梯产品、冰箱成套设备、液压机械设备、压力容器等支柱性产业，连续多年成为国家机电产品出口创汇大户，被誉为“全国机电产品出口先进企业”、“百家产品优秀企业”。
广船国际股份有限公司的组织结构图如图1。
1.1.2广船国际股份有限公司的远景规划与目标公司追求企业整体价值的不断提升和企业由强及大的可持续性稳定成长。
在致力于优化企业内部管理，提高运作效率和不断降低成本的同时，不断扩大生产能力，提高市场竞争力，力争成为全球造船行业灵便型船舶市场的领先者。
1.2公司绩效考核的现状及存在的问题1.2.1公司绩效考核的现状随着1993年广船的改组改制，传统的人事逐步向人力资源管理过渡，逐步开始探索建立、健全适合企业自身特点的系统的人事考核制度。
这期间，图1 组织结构图建立了干部年度考核等制度，但随着市场经济的逐步完善，企业向现代企业制度的转型，在考核制度的系统性、完整性、规范性、科学性上还处于逐步完善阶段。
（1）绩效考核界定现状公司没有实施真正的、完整的绩效考核，绩效反馈缺乏，绩效考核运用也不足，因此，根本没有触及到管理的深层次。
（2）绩效考核现状a.考核主体为上级考核制。
山东航空股份有限公司高级管理人员绩效考核制度范文.doc
所业绩合同管理办法山东航空股份有限公司高级管理人员绩效考核体系山东航空股份有限公司北大纵横管理咨询公司二○○四年八月目录第一章高级管理人员绩效考核管理制度... 错误!未定义书签。
第二章高级管理人员绩效考核指标体系.... 错误!未定义书签。
第一节公司总经理考核指标体系.......... 错误!未定义书签。
第二节常务副总经理绩效考核指标........ 错误!未定义书签。
第三节总飞行师绩效考核指标 ........... 错误!未定义书签。
第四节副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司）错误!未定义书签。
第五节副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心）错误!未定义书签。
第六节副总经理绩效考核指标（分管机务工程部）错误!未定义书签。
第七节总会计师绩效考核指标 ........... 错误!未定义书签。
第八节总工程师绩效考核指标 ........... 错误!未定义书签。
备注：.................................. 错误!未定义书签。
2高级管理人员绩效考核管理办法山东航空股份有限公司SHANDONG AIRLINES CO.,LTD. 第一章 高级管理人员绩效考核管理制度第一条 目的为山东航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利实施，使山东航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。
第二条 适用范围高级管理人员是指山东航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员第三条 考核原则（一）以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。
（二）与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。
（三）公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。
某啤酒集团绩效考核体系概述
福建省惠泉啤酒集团股份有限公司营销公司绩效考核体系北京派力营销管理咨询有限公司根据对惠泉公司目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展过程中对营销人力资源管理与开发的要求，重新设计惠泉营销公司的等级薪酬体系。
1.1考核原则等级薪酬体系的设计遵从的基本原则：公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则和易于操作的原则。
1.2考核目的根据业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的目的：（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则（2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境（3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益同时可以依据考核的结果调整任职者的职位及薪级。
2.考核的基本制度2.1考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
2-1绩效考核内容图2.2考核依据绩效考核依据惠泉公司年度计划与各部门目标计划以及任职者职位说明。
2.3被考核人被考核人在考核执行初期与上一级主管确定经营目标并确定考核的要素；被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。
2.4考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
2.5考核组织机构绩效考核委员会、劳工部、市场服务部与财务部是营销公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
绩效考核委员会由董事长、总经理、公司副总、劳工部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
营销公司市场服务部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织、监督与审核，并负责将考核结果以及考核材料转交进行劳工部同时做备份存档。
各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报营销公司市场服务部。
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XXXX股份有限公司绩效考核体系
总则
一.原则
此体系的制定遵循了以下的原则：
•价值第一的原则，即：依照对企业的重要性提炼要素，依照对企业的价值进行激励。
•客户第一的原则，即：将与外部客户直接相关的部门和岗位职责作为最重要要素之一，确保企业核心业务流程
的正常运行；将各岗位相联系的部门或岗位作为内部客
户，提倡服务，形成内部治理的良好循环。
•主管评价为主的原则，即：谁的主管谁考核，谁的工作谁负责。
•可量化原则。
二.目的
•实现企业的进展战略
•形成企业文化
•实现职员与企业的共同进展
•形成企业内部自我约束机制，并为企业用人提供依据。
三.考核体系包括内容讲明（见图1）
☞总体考核体系包括：月度考核+年度考核
☞月度考核包括：部门考核+个人考核
•部门考核：指标考核+中意度考核
•个人考核：部门考核分值+个人考核分值
☞年度考核包括：部门考核+个人考核
•年度部门考核：月度考核累计分+部门年度指标+评议分
•年度个人考核：月度考核累计分+行为考核分+职员述职评议
四.适用范围：
•本方案适用于国风药业股份公司所有在岗的正式职员
•公司总经理及销售人员的考核另行规定。
五.此体系的修订：考核小组每三个月汇总各方面的建议或依照实
施中遇到的问题，对此体系进行局部微调；每年对此体系进行全面修订。
六.此体系自日起执行
七.此体系的解释权在经理办公室
第一部分月度考核细则
本考核方法的月度指标体系要紧依据公司总体目标及部门重要职责进行设定及量化，项目有部门指标、公司指标、目标治理，其中包含共性指标与个性指标。
月度考核系数由指标考核得分、中意度考核得分及董事长打分共同组成。
部门如当月出现以下重大事件，将视情节轻重在本考核结果外单独扣除相应分数，并在重大事项讲明中注明：
（1）重大安全事故
（2）重大财产损失
（3）重大工作失误
一、经理办公室
（一）办公室月度考核表（GFKH—ZJ—001）
月度考核得分=（部门预算准确率考核得分+档案治理
差错率考核得分+督察打算执行率得
分+合理化建议得分+治理制度修订情
况得分+信息化治理工作得分+计算机
及电话维护及时率得分+文章得分+公
司利润得分+目标治理工作得分）
*70%+部门中意度得分*30%+董事长打
分
•指标1：部门预算准确率（满分：10分）
考核目的：提高各部门资金使用打算性
考核内容：预算准确率
考核标准：《部门预算治理方法》
考核方法：每月25日各部门上报部门预算，次月月
底由财务部门汇总各部门预算使用情况，
报考核小组审定分数。
关于个不调整例
外，由财务部门、预算审核小组及考核小
组商量确定。
•指标2：档案治理差错率（满分5分）
考核目的：为在企业内部建立信息反馈网络，以及保
证公司信息资料得以妥善保存。
考核项：1、及时归档情况
考核标准：日清日结即8小时内归档
考核方法：督察档案员每日填写的归档明细表考核项：2、档案调阅提档时刻
考核标准：单次提档时刻不超过15分钟
考核方法：考核小组制定此指标的督察打算，
执行人员依照打算进行不定期抽
查，做好抽查记录和评价。
考核项：3、档案治理制度执行情况
考核标准：《档案治理制度》
考核方法：考核小组制定此指标的督察打算，
执行人员依照打算进行不定期抽
查，做好抽查记录和评价。
分值：每出现一次抽查不合格扣1分，扣完为
止。
指标3：督察打算执行率（满分10分）
考核目的：经理办公室作为绩效考核责任部门，应不
断提高督察工作打算性和实效性，为考核
工作提供依据。
考核项：1、督察打算执行率
考核标准：每月制定下月的考核督察打算，依
照打算执行督察工作，并登记督察
记录表。
完成率100%，并有合格记
录得满分。
考核方法：依照督察记录表汇总督察打算完成
率。
考核项：2、督察结果投诉率
考核标准：月底汇总各种投诉并分析缘故，关
于确实由于督察造成的失误视情
节扣除1—3分。
考核方法：
指标4、合理化建议工作（满分10分）
考核目的：职员参与治理，促进企业各项工作逐步改
善的重要步骤。
考核项：1、合理化建议数量（分值6分）
考核标准：每月提报的合理化建议数量为部门
职员数量的30%。
考核项：2、合理化建议质量（分值4分）
考核标准：依照《合理化建议治理规定》，经评
审，提报的合理化建议中质量达到
B级以上的占50%。
考核方法：每月25日将部门的合理化建议提交
考核小组，依照《合理化建议治理
规定》对其进行初选，符合规定的
记为该部门的合理化建议数。
对符
合规定的合理化建议再进行评级，
评为B级以上的记入该部门的合理
化建议质量分。
由经理办公室对合理化建议做
总的汇总，并提交或下达相关部门
或人员，建立一套合理化建议实施
跟踪方法，对建议的实施进行督
察。
指标5、治理制度修订情况（满分10分）
考核目的：实现规章制度的动态治理。
考核项：治理制度修订打算完成率
考核标准：按照年度及月度治理制度修订打算考核完
成率。
考核方法：对所有的治理制度事先设定修订期限，每
年底按月度排出次年治理制度修订打算，
同时考虑适应企业需要临时加入的制度编
制工作，共同作为考核内容。
每月按照打
算对治理制度修订工作进行100%抽查，确
定月度执行情况，未完成按照相应比例扣
分。
（对当月没有修订工作的月份往常三个
月加权平均分数作为本月得分。
）
指标6、信息化治理工作（满分5分）
考核目的：实现公司办公、信息传递与分析、决策支
持以及信息及时反馈，加强信息化工作，
提高企业整体竞争力水平。
考核项：1、维护指标：网络运行零故障
考核标准：网络故障每出现一次扣1分，共占
3分，扣完为止。
考核方法：依照《网络故障登记表》，按照计算
机网络系统维护标准和故障界定，关
于超规定的故障进行统计。
考核项：2、进展提高指标：信息化改进工作
考核标准：信息化改进工作未完成扣1—2分，
具体为：全然未执行打算扣2分，执
行了打算但由于客观缘故使进度拖
后，如有详细后续补救安排的，扣1
分。
考核方法：每年公司系统治理人员将企业确定
的重大信息化建设工作按月度做出
打算，同时系统治理人员要深入部
门，统计出企业内部对信息化改进工
作的需求（目的是提高工作效率），
按照轻重缓急排出打算，分解到月。
每月对信息化改进工作对比打算进
行考核。
指标7、计算机及电话维护及时率（满分10分）
考核目的：要紧考核系统治理人员日常保障工作。
考核项：维护及时率
考核标准：出现问题在1小时内响应，原则上8小时
内解决。
出现一次不符合要求扣1分。
考核方法：依照计算机及电话维护工作标准，建立维
护（修）记录表，每月底依照维护记录进
行统计。
•指标8、一篇文章（满分10分）
考核目的：挖掘侧重企业治理或对职员有较大激励作
用题材。
考核项：完成质量
考核标准：
考核方法：董事长打分。
•指标9、公司利润完成率（满分15分）
考核目的：体现部门工作与公司利润直接挂钩。
考核标准：保底封顶，具体计算方法为：当利润完成
率低于70%，系数取0.7，当利润完成率在
70%—120%之间，系数按相应比例选取，当
利润完成率高于120%，系数取1.2。
考核方法：利润实际完成数/利润打算数
•指标10、目标治理（满分15分）
考核项：公司下达的临时性重点工作完成情况。
包括
办公会确定的重要工作、临时任务、大项
具体工作（如大型会议活动的组织）。
考核标准：考核是否按期完成及完成质量。
讲明：如当月的此项工作被认为不足以占15分比例
时，由考核小组与部门沟通后做分值调整。
（二）经理办公室中意度考核表（GFKH—0005）
1）会议中意度
考核者：经常参加会议的人员。
包括企业正科级（或
代行正科级权力）以上的人员给予评分。
考核方式：由各部门人员按照（实施）调查表打分，
由考核小组汇总结果
2）文秘工作
考核者：总经理及主管领导
考核方式：按照调查表打分
3）考核工作
考核者：正科级以上人员
考核方式：按照调查表打分
4）后勤保障工作
考核者：各部门相关人员及考核小组。