项目管理案例集

IT项目管理案例集

专题1：学会描述

案例1：长天企业的项目管理

案例2：美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法

案例3 鞍钢整体技术改造项目案例

案例4：PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目

案例5：天士力项目管理分析

专题2：学会计划

案例6：中国ERP第一案

案例7：目标管理与项目管理案例

案例8：PAS-1000项目

案例9：SNET公司范围管理案例

案例10：A公司项目进度管理案例

专题3：学会控制

案例11：东软CMM 案例

案例12：铁通全国骨干智能网计费结算系统案例分析

案例13：大型软件开发过程的质量管理体系

专题4：追求超越

案例14：联通CDMA案例分析

案例15：科地光纤器件项目风险管理

案例16：项目风险管理案例

案例17：上海APEC通信服务与全程沟通

案例18：D公司项目管理问题分析

专题1：学会描述

案例1：长天企业的项目管理

长天科技集团是中国行业应用软件、整体解决方案和专业咨询服务的领导厂商，为金融、政府、电信、邮政、媒体、基础工业等中国重要行业的业务信息化提供整体解决方案。长天的服务范围包括IT战略及技术咨询、基础业务软件、完整应用解决方案的设计、构造和开发、系统集成、电子商务以及行业整体解决方案的提供及实施服务。目前，长天拥有700余名员工，总部设在北京，并在深圳、上海设有地区运作中心，同时在全国范围内拥有10余家分支机构。

学习是一个必不可少的过程。长天首先是从美国项目管理组织PMI（Project Management Institute）引入了国外整套成熟的项目管理方法。在全公司进行项

目管理思想的普及培训，使得项目管理深入到公司每一个层面，长天企业成为全

员项目管理的企业。当然，原样学习可以，原样照搬或许就没有出路了。在深入

学习和大量实践、探索的基础上，长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理

方法，并运用此方法不断提高项目水平，不断地在激烈的市场竞争中胜出。

长天的方法论

长天的项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色，而且，公司还在不断地调整组织结构，不断地研究和推广更加有效的项目管理。

首先在方法上，长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面。

阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，长天按照自己的运作

模式将项目分成小的阶段。比如，对于应用开发项目，划分为项目准备、业务调

研、外观包系统、系统设计、开发及测试、联调及验收、上线、推广以及维护等9个阶段；而对于产品开发项目，则划分为市场调研、产品设计、编程、测试、制作手册和产品打包等6个阶段。每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够很好地减少项目经理和客户的分歧，增加项目风险的可控性。在项目经理提交给客户的需求分析和初始报告里，就已经把每个阶段要完成的工作，可出的成果，甚至具体到有多少个界面，都清晰的描述出来了。这样，在每个阶段完成后，客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便进行项目组成员的绩效评估。

量化管理也很重要。长天企业把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。给客户做软件，时常碰到这种问题--某阶段成果A(比如说，包括A1、A2、A3等不同部分)出来了，客户看了以后，可能认为A1完全符合要求，A2根本就不对，A3虽然有毛病但改改还可用，等等。那么，这其中的问题出在哪里？责任该由谁负？责任又有多大呢？为此，必须把各种目标、投入、成果等分类量化。比如，用明确的模块或子系统表达客户需求，精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力，等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。而且，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，通过分析发现A1部分的领头人能力强，就可以让他以后多带几个人，使他的知识和经验更好地发挥成效。A2、A3部分为什么不成功？是客户的需求没提清楚，是理解的错误，

还是设计的问题？通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。

项目风险控制

其次是风险控制。长天认为，目前国内软件项目管理最困难的在于需求分析。国外企业的业务较规范，需求很清楚，但国内企业或组织往往不能清楚地描述自己的需求，造成软件项目管理的难度加大，甚至项目失败。对此问题，长天的解决办法是运用信息分析模型来形成外观包需求说明书。信息分析模型用于把业务调研的结果进行分析，然后将其转型为外观包，即对设计员和程序员都清晰、直观的图表或其他表达方式。另外，长天在与客户订立合同时还明确界定，一定程度的客户需求变更或需求引申，将视为合同变更，客户需要负责，应重新评估费用。

在项目运作过程中，通过部门合作，用提供项目信息报告的方法，共同监控风险。财务部的报告运用ABC（Activity Based Costing）核算法，主要报告关于项目花费的去向、阶段财务状况等。分析项目进行各阶段的钱是如何花的，就能够大致清楚项目进展的情况。比如说清楚了某阶段需求说明、市场推广、开发或者其他行为各花了多少钱，通过对比这个阶段是否该在这种活动上花这些钱，就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段存在项目管理上的问题了。商务部主要提供收款情况方面的报告。商务部的收款计划和对外定货付款计划都是向前看的（forecast），将收、支计划提供给财务部以方便财务部调拨资金，如有盈余可做另外投资或安排。人力资源部则主要提供全公司员工知识、技能方面的报告，并根据项目进程不断更新人员知识库，帮助每个项目组随时找到所需人员。所以，不只是一个项目经理，而是所有部门都在配合，记录有关信息，分析项目进程，保障项目顺利进行。以前可能是项目经理掌握着80%以上的有关项目的专有