项目管理经典案例
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
实施项目管理的案例
实施项目管理的案例实施项目管理是管理者在组织内部或组织与外部合作伙伴之间开展的一项重要工作。
下面列举了十个案例，展示了不同行业和领域实施项目管理的实际应用。
1. 建造一座大型体育场在这个案例中，项目管理团队需要与建筑师、施工队、供应商以及政府部门合作，确保体育场的规划、设计、施工和验收等各个阶段按时完成，并保持质量和安全标准。
2. 开发一款移动应用程序这个案例中，项目管理团队需要与开发人员、设计师和测试人员合作，确保应用程序的功能、界面设计、测试和上线等各个阶段无缝衔接，以提供用户满意的产品。
3. 实施一项市政基础设施项目在这个案例中，项目管理团队需要与城市规划部门、建筑公司、供应商以及社区居民合作，确保基础设施项目（如道路、桥梁、供水系统等）的规划、施工和交付等各个阶段按计划进行，并满足相关质量和环保要求。
4. 组织一场大型会议或活动这个案例中，项目管理团队需要与会议组织者、场地管理人员、供应商以及参与者合作，确保会议或活动的策划、预算、物资采购、日程安排和参与者管理等各个环节顺利进行，以实现活动目标。
5. 实施一项新产品的研发和推广在这个案例中，项目管理团队需要与研发人员、市场营销团队、供应链管理人员和销售团队合作，确保新产品的研发、测试、生产、市场推广和销售等各个阶段协调一致，以实现产品上市和销售目标。
6. 进行一项IT系统升级这个案例中，项目管理团队需要与IT部门、供应商、用户以及其他相关部门合作，确保系统升级的计划、测试、培训和上线等各个阶段按时完成，以实现系统升级的目标并提升业务效率。
7. 建立一家新公司在这个案例中，项目管理团队需要与创业者、法律顾问、财务人员、人力资源人员和市场营销人员合作，确保公司的注册、组织架构、财务管理、人力资源管理和市场推广等各个方面完善，以实现公司的开业和运营目标。
8. 实施一项环境保护项目这个案例中，项目管理团队需要与环保部门、科研人员、施工队以及当地社区合作，确保环境保护项目（如水污染治理、垃圾处理、能源利用等）的规划、实施和监测等各个阶段顺利进行，以实现环境保护目标。
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理是指在规定的时间内、按照预期的质量水平和资源限制条件下，通过合理调动和组织人力、物力、财力等资源，对项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。
成功的项目管理可以帮助企业高效地完成项目，提升绩效和竞争力。
本文将分享几个项目管理成功的案例，希望能为大家提供一些实用的经验和启示。
案例一：某公司信息化系统升级某公司为了提升信息化管理水平和效率，计划对现有的信息化系统进行升级和改造。
这个项目的目标是实现系统的全面升级，提供更好的用户体验和更高的工作效率。
项目经理组建了一个多学科、跨部门的项目团队，包括系统开发人员、测试人员、需求分析师、用户代表等。
在项目启动阶段，项目经理与项目团队共同明确了项目的目标、范围、里程碑和关键路径，制定了详细的时间计划和资源分配。
在项目执行过程中，项目团队紧密合作，按照计划逐步完成系统的改造工作。
在每个阶段结束后，项目经理与用户代表进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。
在项目收尾阶段，项目团队进行了全面的测试和验收，确保系统的稳定运行。
最终，该公司成功完成了信息化系统的升级，实现了预期的目标和效果。
本案例的成功之处在于项目团队的紧密配合和沟通，以及项目经理的有效管理和调整。
多学科的团队成员能够共同解决问题和完成任务，确保项目按时、按质量要求完成。
案例二：某餐饮企业新店开业项目某餐饮企业计划在城市中心开设一家新店，以扩大业务规模和提升品牌形象。
项目的目标是在预定的时间内完成店面的装修、设备的采购安装和员工的培训，确保店面按时开业。
项目经理在项目启动阶段与公司高层和相关部门进行了充分的沟通和协调，明确了项目的目标和限定条件。
项目团队由装修工程师、设备采购人员、培训师等组成，项目经理统筹协调各项工作，确保项目进展顺利。
在项目执行过程中，项目经理与供应商保持密切联系，核对进度和质量，及时解决问题。
在装修和设备采购完成后，项目经理组织了一次全员培训，确保员工熟悉操作流程和服务标准。
成功的项目管理案例与经验分享
成功的项目管理案例与经验分享项目管理是指在既定的时间、成本和质量要求下，通过合理的资源整合和风险控制，以达到项目的目标和利益的管理过程。
成功的项目管理在各个行业中都具有重要的意义，本文将分享一些成功的项目管理案例，并总结其中的经验。
案例一：某软件开发项目该项目是一家软件公司开发一款新的移动应用程序的项目。
该项目的目标是在六个月内完成产品的开发、测试和上线。
项目经理采用了敏捷开发的方法，并制定了详细的项目计划。
首先，项目经理进行了充分的需求分析，与客户紧密合作，明确了产品的功能和特性。
然后，项目经理将项目拆解为多个小的任务，并分配给团队成员，每个任务都有明确的截止日期和责任人。
其次，项目团队采用了每日站会的方式进行沟通和进度更新，确保每个人都了解自己的任务和进展情况。
同时，项目经理还保持了与客户的频繁沟通，及时反馈和解决问题，确保项目按时交付。
最后，在项目开发的过程中，项目经理始终保持了对资源的合理分配和风险的控制。
他及时调整了项目进度和资源安排，确保项目按计划进行。
此外，项目经理还采用了一些项目管理工具和技术，如甘特图和冲刺计划，来监控和追踪项目的进展。
该项目最终成功上线，并得到客户的好评。
这个案例给我们带来了以下几点经验：第一，充分的需求分析和与客户的紧密合作是项目成功的关键；第二，团队的协作和沟通能力对项目的进展至关重要；第三，合理分配资源和及时调整项目进度是项目管理中的关键。
案例二：某建筑工程项目该项目是一座大型的商业建筑工程项目，面临着时间紧迫和成本控制的压力。
项目经理针对这些挑战，采取了多种管理措施以确保项目的成功。
首先，项目经理建立了一个高效的项目团队，团队成员包括了建筑设计师、工程师、施工队等。
他们分别负责不同的方面，但共同追求项目目标。
其次，项目经理通过制定详细的施工计划和时间表，确定了每个阶段的工期和关键路径。
然后，他与施工队密切配合，确保施工进展按计划进行。
此外，项目经理还重视风险管理，制定了应对不可预测情况的应急计划。
项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理作为一种重要的管理方法，被广泛应用于各个行业和领域。
在实施过程中，有许多成功的案例可以进行分享和学习。
本文将分享几个项目管理的成功案例，以便读者能够了解到项目管理的重要性以及一些有效的实施策略。
案例一：建设项目管理某地政府决定在当地开展一项新的城市建设项目，目标是改善城市基础设施和促进经济发展。
为了确保项目的顺利进行，他们决定引入项目管理的理念和方法。
他们组建了一支专业的项目管理团队，通过制定详细的项目计划和目标，明确每个阶段的工作内容和时间节点。
在项目实施过程中，项目管理团队及时进行了风险评估和管理，确保项目能够按照计划进行。
他们还与各个相关部门和利益相关方进行了有效的沟通和协作，解决了许多困难和问题。
最终，该建设项目顺利完成，并取得了显著的成效。
这个案例表明，项目管理可以帮助实施复杂的建设项目，并提高项目的成功率。
案例二：IT项目管理某公司决定开发一款新的软件产品，以满足市场的需求。
为了确保项目能够按时完成并达到客户的期望，他们采用了项目管理的方法。
首先，他们进行了详细的需求分析，并根据客户的要求制定了项目计划和开发周期。
然后，他们组建了一支专业的软件开发团队，并严格按照项目计划进行工作。
在项目实施过程中，项目管理团队注重团队成员之间的协作和沟通，及时解决了许多技术和需求上的问题。
他们还定期组织项目评审和测试，以确保产品质量和功能的完整性。
最终，该软件产品成功上市，并受到了市场的好评。
这个案例表明，项目管理可以帮助企业顺利完成复杂的IT开发项目，并提高产品的质量和竞争力。
案例三：市场推广项目管理某公司决定推出一款新产品，并通过有效的市场推广实施销售。
为了确保市场推广项目能够取得良好的效果，他们引入了项目管理的方法。
他们组建了一支市场推广团队，并制定了详细的市场推广计划和目标。
根据不同的市场需求，他们采取了多种推广策略，包括广告宣传、促销活动等。
在项目实施过程中，市场推广团队注重与销售团队的密切合作，提供了定期的市场情报和数据支持。
23个项目管理经典案例
23个项目管理经典案例1. Apollo 11登月任务：成功实现人类首次登月，展示了卓越的项目管理能力。
2. 奥运会筹办：每四年一次的奥运会是一个庞大而复杂的项目，需要精细的规划和协调。
3. 特斯拉Model 3生产：特斯拉Model 3是一项具有挑战性的项目，在生产上取得了巨大成功。
4. 英国伦敦地铁建设：伦敦地铁是世界上最繁忙的交通系统之一，其建设过程也是一项艰巨的工程。
5. Google搜索引擎开发：Google搜索引擎的开发过程涉及大量的技术和数据处理，而项目管理起到了关键作用。
6. iPhone发布：苹果公司每一代iPhone的发布都是一个精心策划的项目，以确保顺利推出新产品。
7. 埃及金字塔建设：古埃及的金字塔是一个古老而庞大的建筑项目，展示了古人的卓越工程能力。
8. 圣彼得大教堂建设：圣彼得大教堂是罗马天主教的总部，其建设历时几个世纪，是一项宏伟的工程。
9. 美国高速公路系统建设：美国高速公路系统是一个国家级的基础设施项目，对整个国家的交通有着重要影响。
10. IBM深蓝计算机开发：IBM深蓝计算机是与国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫对弈的计算机项目，展示了人工智能在项目中的应用。
11. 北京奥运会场馆建设：北京奥运会是一项庞大的体育盛事，场馆建设是其中的关键项目。
12. 多伦多国际机场建设：多伦多国际机场是加拿大最繁忙的机场之一，其建设需要精细的规划和协调。
13. 美国阿波罗计划：阿波罗计划是美国宇航局为实现登月目标而进行的一系列项目，展示了人类探索太空的壮举。
14. 三峡大坝建设：三峡大坝是世界上最大的水利工程之一，其建设过程是一项巨大的挑战。
15. Facebook平台开发：Facebook的平台开发是一个复杂的技术项目，涉及到大量的用户需求和数据处理。
16. 中国高铁建设：中国高铁网络是世界上最大且最快的高铁网络，其建设是一项庞大而复杂的工程。
17. 美国洛克希德·马丁F-35战机开发：F-35战机是一款先进的多用途战斗机，其开发过程需要协调多个国家和合作伙伴。
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一个项目经理的困难选择张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。
张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。
而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。
益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。
这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。
2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。
财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。
但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。
其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。
凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。
2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。
在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。
对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。
对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。
凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。
益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组，包括了三个部门：产品市场部由姚辰负责，产品售后服务部由蓝辉负责，张炎被指派为负责整个项目的经理，同时他也直接领导产品开发部。
分歧，浮出水面按照公司的分工机制，首先由产品市场部门完成用户需求调研，形成《用户需求定义书》(SCOPE OF WORK，之后简称SOW)，再转移给产品开发部设计，最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。
2003年10月8日，姚辰带着两位高级软件设计师去了香港，和凯业讨论 SOW 的编写。
即按照AHZ软件的模块划分，解释AHZ目前存在的功能，并根据凯业的需求，把两者相比较后确定需新增加的功能。
张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明他过于乐观了。
姚辰从香港回来后，向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。
原来姚辰他们在与凯业进行SOW编写工作研讨时发现，凯业对新系统的期望远远超出了AHZ 所能实现的功能。
AHZ是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是对用户资料的受理和保存，用户使用网络资源的费用计算，以及统一用户账单的生成等；而凯业要求AHZ能够增加对公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门支持等功能。
这就要求AHZ在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是张炎原先设想的稍加修改了。
姚辰还说，"如果我们不答应他们的要求，他们将终止合同"。
这种情况确实出乎张炎的意料之外。
凯业需要的实际上是一个办公软件系统，而非计费系统。
首战告捷在公司研发总裁齐栋主持的项目会议上，张炎就姚辰与凯业讨论的结果做了说明，并特别指出凯业对新系统的期望和AHZ实现功能上的巨大差距。
但从这个项目各种意义的考虑出发，齐栋决定："只要合同能继续执行，凯业需要办公系统，我们就给他们开发一套办公软件系统。
"2003年11月初，在产品市场部的姚辰和开发部的几位软件工程师的共同努力下，终于完成了一份长达174页的SOW，并传真给凯业公司。
这也是益达公司第一次将SOW做得如此详细。
姚辰提醒张炎，在SOW中还有几点定义得还不够具体。
但是张炎认为，SOW毕竟还是纸面上的东西，只要公司开发出来的软件凯业方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。
公司以前的项目基本上也是这样操作的。
说3种话的中国人2004年3月，益达对项目前期的软件开发已经基本完成。
应凯业的要求，益达在软件正式安装前与凯业进行了一次远程演示工作。
双方通过远程计算机共享和电话会议的方式进行演示，由益达主讲AHZ实现的功能，由凯业进行评论和提问。
这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行的交流。
然而双方的沟通却变得出乎意料地困难和复杂。
一场本来计划2个小时的会议竟然开了近6个小时。
益达认为系统基本都已具备凯业需要的功能，但凯业方面仍旧反复强调他们要的不是这些。
可是他们要的究竟是什么呢？却也没人能完全说清楚。
凯业负责IT支持的周远没有参加这次远程演示。
最糟糕的是，在凯业的项目组中，除了项目协调人孙文元会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。
而益达这边的人英文都不好，粤语则基本听不懂，大家只有靠孙文元在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。
一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。
最后，大家只好先达成初步意见，让凯业的人员自己登陆AHZ熟悉系统，一周后再给出他们的反馈意见。
困难的局面在上次和凯业的电话会议后，益达陆陆续续接到凯业各业务部门的反馈。
但是没想到这些反馈意见全是用英文写的。
更要命的是，益达开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。
不过张炎可以肯定的是，凯业提的问题，有相当一部分是属于对AHZ系统了解不深的缘故造成的。
张炎给周远发了几封Email，但一直没有收到他的回复。
打电话给他，他的回答也是支吾其词，可以看得出来，他对这个新系统，其实没有抱多大的热情。
张炎决定必须要和姚辰一起去香港，给凯业进行现场演示，加深他们对AHZ的认识和理解。
新的发现张炎本来计划用两周的时间给凯业做演示，然而两天后他发现这项工作很难再往下进行。
刚开始，张炎打算将用户的思路引向AHZ实现的方式，力图告诉凯业：AHZ系统是如何"变相"地实现了他们的业务功能。
但随着双方越来越深入的接触，张炎发现，他们的本质分歧不是某一个功能是否实现，而是实现的方式是否符合凯业的业务操作习惯。
凯业要求他们的工作流程能够被一气呵成地在这个系统中实现。
而在AHZ中，一个完整业务流程的操作，常常需要在几个界面或模块之间来回跳转，不是用户习惯的原来老系统的操作模式。
此外，双方对AHZ的看法也不一致。
由于AHZ最初作为一个计费软件，张炎认为其核心是计费的灵活、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。
然而孙文元却坚持认为，这就是系统必须要有的功能，他们执意要求益达按照他们的工作流程进行修改。
所以，在接下来的时间里，张炎和同伴们放弃了演示工作，索性完全去听凯业来讲他们的业务是什么样子的，他们的工作流程是怎样的。
这一次，张炎又收集回来许多SOW中没有详细说明的部分，这还是益达第一次面对凯业来了解他们的业务模式和具体的需要。
张炎不禁想起姚辰去年11月份在将SOW移交给他时说的一番话。
"如果我们将SOW定义得再具体一些，就不会有这么多争执了，"张炎想到，"我们是应该更早一点来听听凯业的业务陈述。
"令张炎感到奇怪的是，周远这两个星期来一直没露面。
向孙文元一打听，他竟然去休年假了。
"什么时候了还去度假，他存的到底是什么心？"张炎忿忿不平地想。
重整旗鼓张炎回到北京，根据新掌握的情况，又制定了为期2个月的二次开发计划，希望在5月底前完成AHZ的修改工作，争取6月底能在凯业上线。
在此阶段，开发和测试人员将重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合凯业的使用习惯和工作流程。
在这期间，张炎收到了古田二科的几封Email，了解到周远对AHZ有很大的抵触情绪，因为他清楚AHZ上线的那一天，也就是他离开的那一天。
现在古田二科也拿他没办法，不敢得罪他。
因为万一益达的AHZ不行，他们还需要用现有的计费系统，那么还得依靠他管理现有系统。
张炎终于明白了周远先前为什么如此不合作。
二次开发工作终于按时完成。
益达每位项目成员对更新后的AHZ系统都是信心百倍。
有了3月份在凯业为时两周的现场调研，项目组对凯业的业务模式已经基本了解清楚。
经过这两个月紧张的开发工作，张炎相信目前的AHZ系统应能全面满足凯业的要求。
2004年6月，益达项目小组包括参与每个模块设计的开发工程师，都来到香港，给凯业做第二次现场演示。
如果有什么微小的问题，就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。
事实上这项目不能再拖了，按照合同益达要在6月底完成AHZ 的安装使用。
否则，公司就非常被动，甚至要面临支付违约赔偿的风险。
此改绵绵无尽期然而张炎的想法被再一次证明是过于乐观了。
项目组在香港的一个多月里，将AHZ系统上线的计划一再搁浅。
最让张炎感到气恼的是，凯业在这个项目上始终是一个被动的合作态度，各种各样的问题层出不穷。
上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。
这并不全是益达的错。
凯业内部在业务接口的定义和部门业务划分上自己也是争吵不休。
凯业以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHZ系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争夺权利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。
这些情况张炎都已向古田二科反映过，但他始终也拿不出一个有效的方案。
张炎觉得古田二科是个没有组织和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。
凯业项目组从一开始对系统就抱有一种漫不经心的态度，很大程度上也是由于古田二科没有把压力和责任传递给相关部门的经理和员工。
张炎把这些情况向北京总部做了一个完整的汇报，齐总指示说，既然凯业不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。
致命一击两周后，张炎再次来到香港给凯业进行第三次现场演示。
虽说这次要比前二次顺利，至少凯业对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，凯业又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能。
此外，前两次一直没参与益达演示的周远也第一次露面了。
在和他的讨论中，张炎突然意外地发现AHZ系统存在一个重大的缺陷。