IT 项目管理经典案例
it项目管理案例
it项目管理案例IT项目管理案例。
在当今信息技术飞速发展的时代，IT项目管理成为了企业发展中不可或缺的一部分。
本文将通过一个实际案例，来探讨IT项目管理的重要性以及一些成功的管理实践。
案例背景。
某公司决定开展一个新的IT项目，旨在开发一个全新的在线销售平台，以满足不断增长的电子商务需求。
该项目的目标是提供一个用户友好的界面，实现快速、安全、便捷的购物体验，并且能够支持大规模的用户访问和交易。
项目管理挑战。
在项目启动初期，团队面临了一系列挑战。
首先是需求分析和定义阶段，团队需要与多个部门和利益相关者沟通，以确保对平台功能和性能的准确理解。
其次是技术选型和架构设计，需要平衡性能、安全性和成本等多方面考量。
最后是项目进度和风险管理，需要在保证质量的前提下，尽可能缩短开发周期，以满足市场需求。
解决方案。
为了有效应对这些挑战，团队采取了一系列措施。
首先是建立了一个跨部门的需求确认小组，与各部门深入沟通，明确需求，最大程度地减少了需求变更。
其次是进行了多轮的技术评审，选择了成熟稳定的技术方案，并制定了详细的架构设计方案，以确保系统的可扩展性和稳定性。
最后是采用了敏捷开发的方法，将项目分解为多个迭代，每个迭代都能够交付可用的产品，以便及时获取用户反馈并进行调整。
项目成果。
通过团队的努力和有效的项目管理，该公司成功地推出了新的在线销售平台。
用户界面简洁直观，交易流程顺畅快捷，受到了用户的一致好评。
平台在上线后迅速获得了大量的用户注册和交易量，为公司带来了可观的收益。
同时，项目也在预算和时间范围内完成，为公司树立了良好的项目管理典范。
结论。
通过这个案例，我们可以看到IT项目管理在企业发展中的重要性。
有效的项目管理可以帮助团队应对各种挑战，确保项目按时、按质、按量完成，从而为企业带来更多的商业价值。
因此，我们应该重视项目管理的实践经验，不断总结和提炼，以期在未来的项目中取得更好的成果。
结语。
IT项目管理案例的分享就到这里，希望能够给大家带来一些启发和思考。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
项目管理经典案例-22页文档资料
一个项目经理的困难选择2019-07张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。
张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。
而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。
益即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。
这个项目2019年9月合同签订之日起，到2019年11月，历时1的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。
2019年12勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。
财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。
但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。
其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2019年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。
凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。
2019年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。
在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。
对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。
对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。
凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。
IT系统集成工程项目案例
工程案例
工程案例：2、电力机房环境监控平台
10/30/2020
工程案例
工程案例：3、生态保护区水质环境监控与生物多样性系统
水系图、水质状况，干流上下游河流断面的分析查询系统； 实现自动 监测站数据的实时录入、分析与判断；实现预警功能，对超标断面、 支流能够快速响应；
10/30/2020
10/30/2020
工程案例
工程案例：8、零售业防止损综合信息平台
电子地图、底图查看，事件查看、事件处理、POS屏显、摇杆预制 位、抓拍、视频输出、设置POS事件、报警事件、报警板、矩阵、 DVR、模拟摄像机、NVR、IP摄像机、收银台、中继输出
10/30/2020
工程案例
工程案例：9、国网电力供电服务指挥平台
10/30/2020
工程案例
工程案例：6、高速公路机电设备信息采集与运维系统
实现设备资产数据自动采集与管理、备品备件管理、设备运维管理以 及机电设备故障维修管理等功能
10/30/2020
工程案例
工程案例：7、环保厅重点污染源监控
实时采集省重点污染排放企业废水、废气等主要指标，实现污染源监 控、数据传输有效率、报警监控；统计查询和基本信息维护
10/30/2020
工程案例
工程案例：5、交通公路路网信息管理系统
全省普通公路及高速公路视频、监控点、收费站、服务区、路段流量 、桥梁、隧道、治超站等位置信息和属性信息；实现移动路政车辆实 时定位和轨迹；具有视频在线感知功能；实现流量在线实时分析，能 够在地图上显示路网各段交通流量，并用不同颜色区分
10/30/2020
工程案例
工程案例：17、桥梁健康监测物联网平台
10/30/2020
IT项目管理案例浅析
IT项目管理案例浅析【摘要】目前国家电子政务建设已推行到第二阶段，部分市、县级国土资源局已经着手开始了电子政务二期的建设。
本文结合省市、县级国土资源局的实际情况，从电子政务二期建设和国土资源“一张图”及核心数据库的建设两个方面来介绍省市、县级国土资源局电子政务系统的建设发展。
【关键词】IT项目；管理案例；国土资源；信息平台【Abstract】At present the country E-government construction has been carried out to the second stage，partial city，county land and Resources Bureau has started the two phase of construction of electronic government affairs. In this paper，Hubei province land and Resources Bureau of the actual situation，from the e-government construction in t wo phases and the Ministry of land and resources“a map”and the core database construction two aspects to introduce Hubei City，County Land Resources Bureau e-government system construction and development.【Key words】IT project；Case management；Land and resources；Information platform金土工程①是面向保护资源、维护权益、支持发展、服务社会的国土资源信息化建设工程。
浅谈IT行业项目成功之路
１０ ０ ５０）
方面却因额外工作影响了原定 目标 的实现 ， 造成商业和声誉 的双重损失。 ２ 时 间 ． 项 目时间相关 的因素用进度计划描述 ， 进度计划不仅说 明了完成项 目 工作范围内所有工作需要的时间， 也规 定了每个活动 的具体开始和完成 日 期 。项 目中的活动根据工作范围确 定， 在确定活动 的开始和结束时间还要 考 虑 他们 之 间 的依 赖 关 系 。
管 理 科 学
浅谈 Ｉ Ｔ行业项 目成功之路
颜允 平
（ 市环保局 苏』Ｉ Ｆ 当前， 市场风云变幻， 江湖 险恶莫测 。 充斥在我们耳旁的尽是些产 能过 剩、 利润萎缩 、 品和营销同质化的问题 ， 目管理在各种各样 的不利情况 产 项 下 ， 不 能 扭 转 这 种 现 状 ， 目的前 景 会 非 常 堪 忧 ， 重 者 ， 至 会 直 接 影 如 项 严 甚 响一 个 公 司 的生 死 。 对 于 以“ 目” 项 为基 本 运 作 单 位 的 Ｉ 司 来 说 ， 目管 理 已经 是 公认 Ｔ公 项 的Ｉ Ｔ服务公司核心竞争力之一， 其主要 目标是让每个项 目都能使“ 客户满 意 、 司 获 利 ” 虽然 单 方 面 提 高项 目管理 水 平 还 不 能达 到此 目标 ， 项 目 公 。 但 管理无疑起着举足轻重 的作用 。 某政府部 门的应用管理系统项 目。该项 目 包括 了日常办公 自动化 、 政府工作流程 管理、 上下级 文件传输 、 审批 备案数 据库 ， 信息平台等应用软件开发， 是一个一体化的系统集成项 目。 客户投资 ８ Ｏ万元 ，时间要求 ２ ０周 内完成，用 户要求该软件 正式验 收前要试 运行 ３ 周 以上 的 时 间 ， 根据 试 运 行 情 况 进 行 适 当修 改 ， 时 对 软 件 的功 能提 出 并 同 了各 类 要 求 。 似 简 单 的 一个 项 目， 建 单 位 采 取 离岸 式 的异 地 开 发 ， 方 看 承 双 的交 流 沟 通 不 畅 ， 致承 建 单 位 提 交 的 阶 段 成 果 与用 户 的 实 际 需 求 偏 差较 导 大， 客户在 初期对 数据 库 内数据 的统计分类 没有明确要求 ， 目执行 过半 项 后 提 出 需求 ， 求 对 给 类 数 据 进 行 分 类 ， 总 ， 要 汇 筛选 等 功 能 ， 致 服 务 器 数 导 据库框架需要重建， 大大拖延 了开发进度， 而到了项 目验收阶段， 软件应用 项 目完 成 开 发 后 需 要 对 用 户 进 行 培 训 ， 用 户 平 时 都 要 工 作 ， 训 不 得 不 但 培 加班进行 ， 培训组织工作就非常 困难， 验收工作迟迟不能完成， 同时还牵涉 了大 量 的 人 力 和技 术 力 量 ， 款 也 迟 迟 不 能 到 位 ， 果 这 个 项 目事 关 一 个 尾 如 公 司 的 生死 ， 么 ， 些 问题 可 能直 接 导 致 公 司 的终 结 。 那 这 个 简 单 的 项 目， 执 行 过 程 中会 遇 到 这 样 那 样 的 问题 ， 在 这些 问 题 的 处 理 是 否得 当 ， 项 目最 终 是 否 成 功 的 关 键 ， 认 为 ， 要 有 以下 这 些 内 是 我 主
IT项目管理案例(共45张)
一目了然， 方便客人选择。
• 超强展示：7英寸液晶屏及简洁界面，方便服务员及顾客点菜，
海量信息储存，可时时更新，优越于传统菜谱。
于成本，故该项目可行。
第13页，共45页。
4. 项目分析（续）
4.1.可行性分析（续）
4.1.2.技术可行性分析 目前基于Web的系统开发技术已经十分成熟，Android，一
款以Linux为核心的手机(shǒu jī)操作平台，开放式的操作系统，鉴 于其拥有丰富的开发环境，受到众多开发者的欢迎，成为真正 意义上的开放式操作系统 。
X
物理建模
Y
Y
代码设计
Z,a,b,
Z
设计原则
d
a
设计步骤
d
b
注意事项
d
c
运行平台
d
d
项目测试
e
7
FS
1
e
项目实施
7
FS
1
第9页，共45页。
第10页，共45页。
4.项目分析
4.1.可行性分析(1)
4.1.1.经济可行性分析
以餐厅面积800-1000平米计，餐桌数量约为30桌，每3张餐桌使用1本菜单，每本菜单 成本约400元，每年更新3次。配备(pèibèi)服务员约30人，年人均成本约2.4万。
• 数据分析：餐厅营业状况一目了然，并兼容现 软件。
有餐饮管理
第24页，共45页。
5.项目设计
5.1.数据库建模(60) 5.1.1.概念(gàiniàn)建模
项目管理有趣案例
项目管理有趣案例
以下是一些有趣的项目管理案例：
1. 塔姆沃思大厦建设项目：这是一个位于芬兰的一座高层建筑项目。
由于挖掘工程涉及到深度达到400米以上的地下，以及复杂的土质条件和地下水问题，项目面临许多挑战。
项目团队采用了创新的工程技术和策略，成功地实现了项目的完成，并获得了2016年国际建筑大奖。
2. 塔默克大型IT系统实施项目：这是一个全球跨国公司的大
型IT系统实施项目。
项目目标是将公司的所有业务流程整合
到一个集中的系统中。
项目团队面临了不同地区和文化的挑战，以及复杂的技术集成问题。
他们成功地管理了项目进展，将系统成功地交付给客户，并获得了公司内部的优秀项目奖。
3. 太阳能飞机项目：这是一个创新的可再生能源项目，目标是开发并实现一架完全由太阳能驱动的飞机。
项目涉及到许多不同领域的专业知识，包括航空工程、电气工程和能源管理等。
项目团队成功地开发了原型机，并进行了多次试飞。
这个项目被认为是可持续能源领域的重大突破，并获得了多个国际科技大奖。
4. 奥林匹克运动会项目：每届奥运会都是一个大型的综合性项目。
项目涉及到城市基础设施的建设、场馆规划和建设、安全管理等多个方面。
项目团队必须管理许多不同的利益相关者，并且在严格的时间表下保证一切工作顺利进行。
奥运会项目通
常被视为项目管理的楷模，因为它们涉及到许多复杂的因素和挑战。
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1、拯救项目团队
徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。
公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。
徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。
一起来承担责任，会议开得比较沉闷。
项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。
团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。
该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！
项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。
1.1问题
问题出在哪儿？
张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理
C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。
2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。
合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。
王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。
a
很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。
另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。
而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。
b
项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。
公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。
c
随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。
甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。
于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。
2.1问题
怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？
A、启动阶段
B、矛盾初起(争执未起)
C、计划形同虚设。
3、管理活动排序
背景：
您所在的单位刚刚把您分派到一个新组建的项目核心班子中去工作，该项目班子最近将接管目前由研究与发展部处理的一个新的项目，而当前的责任和权限是先制定一份管理项目的计划，在单位最高层领导对该计划审查并批准之后将其付诸实施。
你们这个班子的所有成员对于这个项目的具体情况迄今为止缺乏资料，只和道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大还要增加人员。
问题：
根据你对这个项目进行规划、组织、实施的控制的需要，将这些管理活动的优先次序重新进行排列，方可用于项目的实施过程。