IT 项目管理经典案例
it项目管理案例
it项目管理案例IT项目管理案例。
在当今信息技术飞速发展的时代，IT项目管理成为了企业发展中不可或缺的一部分。
本文将通过一个实际案例，来探讨IT项目管理的重要性以及一些成功的管理实践。
案例背景。
某公司决定开展一个新的IT项目，旨在开发一个全新的在线销售平台，以满足不断增长的电子商务需求。
该项目的目标是提供一个用户友好的界面，实现快速、安全、便捷的购物体验，并且能够支持大规模的用户访问和交易。
项目管理挑战。
在项目启动初期，团队面临了一系列挑战。
首先是需求分析和定义阶段，团队需要与多个部门和利益相关者沟通，以确保对平台功能和性能的准确理解。
其次是技术选型和架构设计，需要平衡性能、安全性和成本等多方面考量。
最后是项目进度和风险管理，需要在保证质量的前提下，尽可能缩短开发周期，以满足市场需求。
解决方案。
为了有效应对这些挑战，团队采取了一系列措施。
首先是建立了一个跨部门的需求确认小组，与各部门深入沟通，明确需求，最大程度地减少了需求变更。
其次是进行了多轮的技术评审，选择了成熟稳定的技术方案，并制定了详细的架构设计方案，以确保系统的可扩展性和稳定性。
最后是采用了敏捷开发的方法，将项目分解为多个迭代，每个迭代都能够交付可用的产品，以便及时获取用户反馈并进行调整。
项目成果。
通过团队的努力和有效的项目管理，该公司成功地推出了新的在线销售平台。
用户界面简洁直观，交易流程顺畅快捷，受到了用户的一致好评。
平台在上线后迅速获得了大量的用户注册和交易量，为公司带来了可观的收益。
同时，项目也在预算和时间范围内完成，为公司树立了良好的项目管理典范。
结论。
通过这个案例，我们可以看到IT项目管理在企业发展中的重要性。
有效的项目管理可以帮助团队应对各种挑战，确保项目按时、按质、按量完成，从而为企业带来更多的商业价值。
因此，我们应该重视项目管理的实践经验，不断总结和提炼，以期在未来的项目中取得更好的成果。
结语。
IT项目管理案例的分享就到这里，希望能够给大家带来一些启发和思考。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
项目管理经典案例-22页文档资料
一个项目经理的困难选择2019-07张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。
张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。
而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。
益即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。
这个项目2019年9月合同签订之日起，到2019年11月，历时1的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。
2019年12勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。
财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。
但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。
其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2019年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。
凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。
2019年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。
在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。
对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。
对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。
凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。
IT系统集成工程项目案例
工程案例
工程案例：2、电力机房环境监控平台
10/30/2020
工程案例
工程案例：3、生态保护区水质环境监控与生物多样性系统
水系图、水质状况，干流上下游河流断面的分析查询系统； 实现自动 监测站数据的实时录入、分析与判断；实现预警功能，对超标断面、 支流能够快速响应；
10/30/2020
10/30/2020
工程案例
工程案例：8、零售业防止损综合信息平台
电子地图、底图查看，事件查看、事件处理、POS屏显、摇杆预制 位、抓拍、视频输出、设置POS事件、报警事件、报警板、矩阵、 DVR、模拟摄像机、NVR、IP摄像机、收银台、中继输出
10/30/2020
工程案例
工程案例：9、国网电力供电服务指挥平台
10/30/2020
工程案例
工程案例：6、高速公路机电设备信息采集与运维系统
实现设备资产数据自动采集与管理、备品备件管理、设备运维管理以 及机电设备故障维修管理等功能
10/30/2020
工程案例
工程案例：7、环保厅重点污染源监控
实时采集省重点污染排放企业废水、废气等主要指标，实现污染源监 控、数据传输有效率、报警监控；统计查询和基本信息维护
10/30/2020
工程案例
工程案例：5、交通公路路网信息管理系统
全省普通公路及高速公路视频、监控点、收费站、服务区、路段流量 、桥梁、隧道、治超站等位置信息和属性信息；实现移动路政车辆实 时定位和轨迹；具有视频在线感知功能；实现流量在线实时分析，能 够在地图上显示路网各段交通流量，并用不同颜色区分
10/30/2020
工程案例
工程案例：17、桥梁健康监测物联网平台
10/30/2020
IT项目管理案例浅析
IT项目管理案例浅析【摘要】目前国家电子政务建设已推行到第二阶段，部分市、县级国土资源局已经着手开始了电子政务二期的建设。
本文结合省市、县级国土资源局的实际情况，从电子政务二期建设和国土资源“一张图”及核心数据库的建设两个方面来介绍省市、县级国土资源局电子政务系统的建设发展。
【关键词】IT项目；管理案例；国土资源；信息平台【Abstract】At present the country E-government construction has been carried out to the second stage，partial city，county land and Resources Bureau has started the two phase of construction of electronic government affairs. In this paper，Hubei province land and Resources Bureau of the actual situation，from the e-government construction in t wo phases and the Ministry of land and resources“a map”and the core database construction two aspects to introduce Hubei City，County Land Resources Bureau e-government system construction and development.【Key words】IT project；Case management；Land and resources；Information platform金土工程①是面向保护资源、维护权益、支持发展、服务社会的国土资源信息化建设工程。
浅谈IT行业项目成功之路
１０ ０ ５０）
方面却因额外工作影响了原定 目标 的实现 ， 造成商业和声誉 的双重损失。 ２ 时 间 ． 项 目时间相关 的因素用进度计划描述 ， 进度计划不仅说 明了完成项 目 工作范围内所有工作需要的时间， 也规 定了每个活动 的具体开始和完成 日 期 。项 目中的活动根据工作范围确 定， 在确定活动 的开始和结束时间还要 考 虑 他们 之 间 的依 赖 关 系 。
管 理 科 学
浅谈 Ｉ Ｔ行业项 目成功之路
颜允 平
（ 市环保局 苏』Ｉ Ｆ 当前， 市场风云变幻， 江湖 险恶莫测 。 充斥在我们耳旁的尽是些产 能过 剩、 利润萎缩 、 品和营销同质化的问题 ， 目管理在各种各样 的不利情况 产 项 下 ， 不 能 扭 转 这 种 现 状 ， 目的前 景 会 非 常 堪 忧 ， 重 者 ， 至 会 直 接 影 如 项 严 甚 响一 个 公 司 的生 死 。 对 于 以“ 目” 项 为基 本 运 作 单 位 的 Ｉ 司 来 说 ， 目管 理 已经 是 公认 Ｔ公 项 的Ｉ Ｔ服务公司核心竞争力之一， 其主要 目标是让每个项 目都能使“ 客户满 意 、 司 获 利 ” 虽然 单 方 面 提 高项 目管理 水 平 还 不 能达 到此 目标 ， 项 目 公 。 但 管理无疑起着举足轻重 的作用 。 某政府部 门的应用管理系统项 目。该项 目 包括 了日常办公 自动化 、 政府工作流程 管理、 上下级 文件传输 、 审批 备案数 据库 ， 信息平台等应用软件开发， 是一个一体化的系统集成项 目。 客户投资 ８ Ｏ万元 ，时间要求 ２ ０周 内完成，用 户要求该软件 正式验 收前要试 运行 ３ 周 以上 的 时 间 ， 根据 试 运 行 情 况 进 行 适 当修 改 ， 时 对 软 件 的功 能提 出 并 同 了各 类 要 求 。 似 简 单 的 一个 项 目， 建 单 位 采 取 离岸 式 的异 地 开 发 ， 方 看 承 双 的交 流 沟 通 不 畅 ， 致承 建 单 位 提 交 的 阶 段 成 果 与用 户 的 实 际 需 求 偏 差较 导 大， 客户在 初期对 数据 库 内数据 的统计分类 没有明确要求 ， 目执行 过半 项 后 提 出 需求 ， 求 对 给 类 数 据 进 行 分 类 ， 总 ， 要 汇 筛选 等 功 能 ， 致 服 务 器 数 导 据库框架需要重建， 大大拖延 了开发进度， 而到了项 目验收阶段， 软件应用 项 目完 成 开 发 后 需 要 对 用 户 进 行 培 训 ， 用 户 平 时 都 要 工 作 ， 训 不 得 不 但 培 加班进行 ， 培训组织工作就非常 困难， 验收工作迟迟不能完成， 同时还牵涉 了大 量 的 人 力 和技 术 力 量 ， 款 也 迟 迟 不 能 到 位 ， 果 这 个 项 目事 关 一 个 尾 如 公 司 的 生死 ， 么 ， 些 问题 可 能直 接 导 致 公 司 的终 结 。 那 这 个 简 单 的 项 目， 执 行 过 程 中会 遇 到 这 样 那 样 的 问题 ， 在 这些 问 题 的 处 理 是 否得 当 ， 项 目最 终 是 否 成 功 的 关 键 ， 认 为 ， 要 有 以下 这 些 内 是 我 主
IT项目管理案例(共45张)
一目了然， 方便客人选择。
• 超强展示：7英寸液晶屏及简洁界面，方便服务员及顾客点菜，
海量信息储存，可时时更新，优越于传统菜谱。
于成本，故该项目可行。
第13页，共45页。
4. 项目分析（续）
4.1.可行性分析（续）
4.1.2.技术可行性分析 目前基于Web的系统开发技术已经十分成熟，Android，一
款以Linux为核心的手机(shǒu jī)操作平台，开放式的操作系统，鉴 于其拥有丰富的开发环境，受到众多开发者的欢迎，成为真正 意义上的开放式操作系统 。
X
物理建模
Y
Y
代码设计
Z,a,b,
Z
设计原则
d
a
设计步骤
d
b
注意事项
d
c
运行平台
d
d
项目测试
e
7
FS
1
e
项目实施
7
FS
1
第9页，共45页。
第10页，共45页。
4.项目分析
4.1.可行性分析(1)
4.1.1.经济可行性分析
以餐厅面积800-1000平米计，餐桌数量约为30桌，每3张餐桌使用1本菜单，每本菜单 成本约400元，每年更新3次。配备(pèibèi)服务员约30人，年人均成本约2.4万。
• 数据分析：餐厅营业状况一目了然，并兼容现 软件。
有餐饮管理
第24页，共45页。
5.项目设计
5.1.数据库建模(60) 5.1.1.概念(gàiniàn)建模
项目管理有趣案例
项目管理有趣案例
以下是一些有趣的项目管理案例：
1. 塔姆沃思大厦建设项目：这是一个位于芬兰的一座高层建筑项目。
由于挖掘工程涉及到深度达到400米以上的地下，以及复杂的土质条件和地下水问题，项目面临许多挑战。
项目团队采用了创新的工程技术和策略，成功地实现了项目的完成，并获得了2016年国际建筑大奖。
2. 塔默克大型IT系统实施项目：这是一个全球跨国公司的大
型IT系统实施项目。
项目目标是将公司的所有业务流程整合
到一个集中的系统中。
项目团队面临了不同地区和文化的挑战，以及复杂的技术集成问题。
他们成功地管理了项目进展，将系统成功地交付给客户，并获得了公司内部的优秀项目奖。
3. 太阳能飞机项目：这是一个创新的可再生能源项目，目标是开发并实现一架完全由太阳能驱动的飞机。
项目涉及到许多不同领域的专业知识，包括航空工程、电气工程和能源管理等。
项目团队成功地开发了原型机，并进行了多次试飞。
这个项目被认为是可持续能源领域的重大突破，并获得了多个国际科技大奖。
4. 奥林匹克运动会项目：每届奥运会都是一个大型的综合性项目。
项目涉及到城市基础设施的建设、场馆规划和建设、安全管理等多个方面。
项目团队必须管理许多不同的利益相关者，并且在严格的时间表下保证一切工作顺利进行。
奥运会项目通
常被视为项目管理的楷模，因为它们涉及到许多复杂的因素和挑战。
it项目事故案例分析
it项目事故案例分析事故类型分析要点分类1、记住GB6441-86的20类：一个打击（物体打击）三个伤害（车辆伤害、机械伤害、起重伤害）四个煤矿（坍塌、冒顶片帮、透水、放炮）五个爆炸（火药爆炸、瓦斯爆炸、锅炉爆炸、容器爆炸、其它爆炸）五个常见（触电、淹溺、灼烫、火灾、高处坠落）一个中毒和窒息一个其他伤害2、事故性质分析责任事故和非责任事故3、事故原因分析1）直接原因（人、物、环）2）间接原因（技术、教育、管理、人的身体、精神）3）主要原因（对事故发生起主要作用的原因，可能是直接原因，也可能是间接原因）4、事故责任分析1）直接责任者（一般来讲“三违”者，都属于直接责任者）2）领导责任者（一般来讲违反《安全生产法》第17条的内容者属于领导责任者）3）主要责任者（一般来讲，谁离事故越近，谁就是主要责任者）在实际案例分析中，往往还会用到以下描述责任者的词语(因为以上分类并不能概括所有责任者)：重要责任者、次要责任者、一般责任者，可将这几个词语用在以上三类责任者的前面，例如：重要领导责任。
5、事故教训分析从3E的角度分析。
即：1）安全工程技术2）安全教育3）安全法治（或安全管理）培训计划制定篇二：工程事故案例分析汇编工程事故案例分析汇编事故案例汇编（第三册）前言为进一步加强大项目现场的安全管理，确保项目的顺利进行，石化工程建设指挥部ＨＳＥ管理部以各种方式收集大量现场施工中出现的事故案例，编制成《事故案例汇编》，前期已将第一期、第二期编制完成并已印发。
为了配合项目施工的需要，现已将第三期《事故案例汇编》编制完成。
本期《事故案例汇编》共汇总了95起全国各类典型事故案例以及这些事故原因分析和调查处理，其中物体打击事故12起、机具伤害事故12起、起重伤害事故21起、触电事故13起、高处坠落事故19起、坍塌事故13起、其他事故5起。
为各级安全管理部门和开展安全生产培训、指导事故调查处理、吸取事故教训和防范类似事故的发生提供了有益的警示材料，各部门和施工单位要以这些事故为借鉴，认真吸取事故教训，严格落实事故调查处理的“四不放过”的原则，强化各项防范措施，及时发现和制止施工现场出现的不安全因素，加强对现场作业的安全管理，堵塞漏洞，防止各类事故的发生。
关键成功因素案例
关键成功因素案例行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。
可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。
以下是店铺为大家整理的关于成功的案例，欢迎阅读!成功的案例1：“中国(深圳)IT领袖峰会”上特步副总裁肖利华发表的以“传统品牌电商10大关键成功要素——打造以品牌为核心的快速供应链”为主题的演讲实录：主持人：下午的的第一个环节，由肖利华总裁进行延展。
特步电商仅用不到一年的时间，将网络分销销售额做到了5000万元。
相较于其他传统企业的电子商务，特步针对电子商务市场的发展需求，专门打造的“独有敏捷供应链”模式，引起了业界的关注。
请掌声欢迎肖利华先生做“传统品牌电商10大关键成功要素——打造以品牌为核心的快速供应链”专题演讲。
肖利华：大家下午好!上午听了很多嘉宾讲电商的发展。
从2013年开始，电商行业有了结构性的变化。
以前的玩家基本上都是在VC支撑下的操盘为主，包括小卖家。
可是从2013年开始，越来越的传统品牌会进入电商领域。
所以我简单分享一个主题，叫做《传统品牌电商10大关键成功要素——打造以品牌为核心的快速供应链”。
爱因斯坦说过，问对正确的问题，已经是解决问题的一半。
我希望今天下午的大概30分钟时间，能更多的给大家带来一些干货。
谢谢!简单说一下传统品牌电商10大关键成功要素。
第一、商业模式，也就是战略问题。
过去这几年，电商发展非常快，可是赚钱的有几家?在座的各位中有赚钱的吗?请举手!(4家)，亏钱的明显多很多。
这能否持续?怎么来转型?第二、资本。
第三、价格战。
商品是不是越便宜越好?去年有一些品牌一上线就是五折等等。
在互联网上你这个品牌就值这么点钱。
我们一年花这么多钱去做广告，结果就是想提升你们的附加值。
可是电商一来，全部打原形，这是否你们想要的?第四、运营。
互联网上分享最多的文章就是运营，问题是电商的运营有哪些?第五、电商催生了很多代运营的概念。
有人说后者没有前途，怎么样去选择?还有代运营比较大的企业要想创品牌，要注意哪些?第六、供应链。
系统集成经典案例
关于项目管理中项目经理相关问题的讨论（2003年XX省信息产业厅第一期项目经理培训论文）导师：作者：公司：主题：日期：第一章引言自2 0世纪90年代以来，IT产业在中国得到了突飞猛进的发展；据有关资料显示，IT产业的年增长率高达5 0%，远远高于同期GDP7%的年增长率。
但在繁华的景象背后隐藏着很深的忧虑：许多公司都只是做某个产品的代理，说的不好听的话都只是搬箱子，挣的都只是辛苦钱，技术含量极低，“IT”越来越变形为“工厂”。
有许多公司看到了这种危机，就开始向SI、V AR、ISV转型。
其中，SI成为了大多数公司的救命稻草。
但在争夺系统集成这块大蛋糕的过程中，有一些公司往往是昙花一现就被大浪淘沙所淘尽，究其原因，除了技术力量、客户开发之外，对系统集成的项目管理（PM）认识不够，缺乏项目管理经验与方法，项目管理不规范也是一个重要原因。
本文就以一个项目为例，讨论了一个项目经理在IT项目管理中的工作，主要分析了如下问题：项目管理中项目经理的选择及要求；项目管理中项目经理的工作流程；项目管理中项目经理的工作内容。
希望通过本文，让我们能从整体上对项目管理中“项目经理”的含义进行认识，使新的项目经理能尽早入门，同时也希望各位前辈能够提出宝贵意见，让我们共同学习，共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。
本文中涉及到的名词如下：PM：Project Management，项目管理项目管理：为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去，使项目能够按时完成并保证质量，使"客户满意、公司获利"。
PMI：Project Ma nagement Institute，项目管理协会SI：系统集成商V AR：增值经销商ISV：独立软件供应商注：本文中所列案例纯属虚构，若有雷同，纯属偶然。
第二章项目经理的选择和要求 2.1 案例背景A公司是以计算机系统集成为核心的多元化高科技公司，拥有员工40多人，分为客户开发部、系统集成部、办公室和客户服务中心，主要目标客户是政府、电力、交通、企业等行业，和Cisco、Nortel、Sun、HP、华为等国内外厂商建立了良好的合作关系，并拥有自主知识产权的产品。
论IT项目的范围管理
引 言
随着社会 的高速发展 ， 人们都信息化越来越依赖。加快信息化发展 ，
以为此次 改造升 级仅是对原 系统进行局部调整 ， 技 术难度和工作量都不 大。而实际情况远 比客户想 象的复杂的多。因此 ，在该项 目中如何 进行有效 的范围管理是该 项 目面临的最 大挑战 。本文对范 围管理 中需求分析调研 、范围定义、创建 Ｗ Ｂ Ｓ 和范 围控制等过程进行 了详细论 述。
５ ． 结 论
最后 ， 该项 目经过四个多月的实施 ， 于２ ０ １ ２ 年底顺利发布运行 ， 并 与２ ０ １ ３ 年３ 月底顺利通过验收 ， 总体效果也不错 ， 客户评价也比较满意 。 通过以上案例的讲解 ，我们认识到对于 Ｉ Ｔ 项目 管理来说 ，非常多 的项 目 实施失败的原 因，都是在项 目 实施过程 中，实施双方没有控制好项 目的 范围所致 的。实施 Ｉ Ｔ 项 目，有一个重要的特点 ，即 ： 需要非常长 的时间
１ 、 充分 的 需 求调 研
需求分析是确定 Ｉ ， ｒ 项 目范围的基础 ， 为了保证需求的全面性和完整 性 。在对用户进行需求调研时 ， 作为项 目经理的我 ，先制定详细的需求 分析计划 ，安排和规划好需求调研时 间，需要参与 的用户人员，实施人
下三个措施进行项 目 的范围控制。
４ ． １ 对变更进行管理，减少和避免 变更
２ ． ２永远保持 和客 户的一致性
来巩固。在此客观条件下，出现需求不稳定 、需求变乃至于项 目范围失
３ 、创 建 Ｗ Ｂ Ｓ
企业信息化8大失败案例
企业信息化8大失败案例调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、现炒现卖失败理由使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌"走吧走吧，我们不上信息化！"烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。
两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。
老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。
在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。
保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。
但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。
每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。
老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。
2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。
IT项目管理案例分析大全
IT项目管理案例分析大全11.2.1案例场景A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】(7分)请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题2】(9分)作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】(9分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？【问题1】(7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。
作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。
项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定。
【问题2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1一2所示。
甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。
但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
it项目管理成功案例
it项目管理成功案例IT项目管理成功案例：医院信息化系统升级项目一、项目背景和目标某大型医院信息化系统已经投入使用多年，但由于技术和功能的滞后，已经无法满足医院日益增长的需求。
为了提高医院运作效率和服务质量，医院决定进行信息化系统升级项目。
项目目标：1. 提升医院业务管理效率，包括挂号、排班、诊疗、药库管理等；2. 改善医院医疗服务质量，提供更精确、快速和安全的医疗服务；3. 加强医院信息安全保障，确保患者隐私和医院业务数据安全；4. 提高医生和护士的工作效率，减少人力资源成本；5. 优化医院资源配置和利用效率。
二、项目管理项目管理团队：1. 项目经理：负责整体项目进度与目标的把控，与各部门沟通协调；2. 技术团队：负责IT系统的规划、开发、测试与部署；3. 业务团队：负责分析医院各业务流程，并向技术团队提供需求与指导；4. 风险管理团队：负责评估项目风险，并提出相应的风险应对措施。
项目管理方法：1. 制定详细的项目计划，包括时间进度、资源配置和风险管理等；2. 对于整体项目进行分阶段管理，每个阶段都有明确的目标和交付物，方便监督和控制项目进展；3. 项目经理与各部门之间及时沟通，协调解决问题；4. 建立项目变更管理制度，确保变更的合理性和影响的控制；5. 进行项目监控和评估，及时调整项目计划，以适应变化的需求。
三、项目实施项目实施过程：1. 系统设计与规划：根据医院的业务需求，技术团队进行系统架构设计和功能规划；2. 开发与测试：根据系统设计，技术团队进行系统的开发和测试，并与业务团队进行沟通和协商，确保系统满足业务需求；3. 系统部署与培训：技术团队在系统开发和测试完成后，进行系统的部署和培训，并与医院各部门进行培训和指导，确保系统的顺利上线；4. 运维与优化：在系统上线后，技术团队与医院进行紧密合作，及时修复问题和进行系统优化，以提高系统的稳定性和性能。
四、项目成果项目成果：1. 医院业务管理效率提升：通过信息化系统升级，医院的挂号、排班、诊疗、药库管理等业务得到了极大的改善，提高了医院的运作效率；2. 医院医疗服务质量提升：信息化系统的引入使得医院的医疗服务更加精确、快速和安全，患者满意度明显提升；3. 医院信息安全保障加强：信息化系统的升级加强了医院信息安全保障措施，确保患者隐私和医院业务数据的安全；4. 医生和护士工作效率提高：信息化系统的使用使得医生和护士的工作更加高效，减少了人力资源成本；5. 医院资源配置和利用效率提高：通过信息化系统，医院实施了更好的资源配置和利用，提高了医院的资源利用效率。
七个资本运营经典案例
1、有一IT人士，其实也谈不上他懂多少IT知识，但是他有博士头衔，有在国外学习、生活k的经验和圈子。
这就是他的资源，于是，他充分利用这一资源来实现自己的创富梦想。
做法是：他先提出了在中国建立一个搜索引擎网站设想（那时，中国网站很少，不像现在，网站多如牛毛），并告诉他的老师，老师借给他10万美金，经过一段时间的折腾，探索出一个有可能赚钱的模式，于是找到国外的风险投资进行游说，并成功获得了新的投资，几年后又成功在那斯达克上市，赶上股市正疯狂炒做互联网概念，该股票价格和其他类似股票价格一样，一路彪升，于是乎，该IT人士，立马成为了IT精英，一举进入中国富豪榜。
其他IT精英创富的路数，也基本差不多。
评论：其实现在看来，建一个网站很容易，找10万美金也很容易，那么，为什么他能成功，而别人没有成功，关键在于：一、他充分利用了自己所拥有的资源，并且将它发挥到了极致。
试想，如果他没有在国外生活过，没有博士头衔，他就很难有超前的眼光，来发现他的机遇，很难去说服国外的风险投资商，除非你实打实地拿出现金流，拿出利润来。
二、他抓住了一个可以让人发挥想象力的项目，既是说，这个项目有无限扩张的潜力。
2、十几年前，有一个17岁的小伙子来到北京，经过几年打拼，经营起了一家经营家电的商店，后来又变成若干家连锁店，同时也做过一点房地产。
尽管他干的很成功，但也默默无名。
最近由于进行了资本运作，突然身价百亿，成了中国首富。
到底是怎么回事？其实，很简单。
做法是：他首先把房地产作价与一家香港上市的公司（香港把低于1港元钱一股的股票叫仙股）进行资产股权置换，从而很容易就取得上市公司的控股权。
然后迅速扩张他的连锁店，由几家变成几十家，无形资产迅速膨胀。
经过评估，再次作价进行资产股权置换，上市公司随即变成市值超过百亿的几十家家电连锁店的控股公司。
小伙子也从拥有看不见的、迅速膨胀的、一时无法变现的、说不清楚的无形资产，一夜之间变成了拥有价值上百亿的可以随时变现的上市公司股票。
it绩效平衡计分卡应用案例分析
IT绩效平衡计分卡在某贸易公司信息系统评估中的应用案例分析某贸易公司从事石油产品的采购、销售、运输、仓储、供应和进出口贸易等，在全国拥有二十多家分支机构，公司于1999年立项进行综合业务管理信息系统建设，2000年项目正式启动，2002年正式在全系统推广使用。
在系统运行的三年后，该公司请赛迪顾问股份有限公司为其进行信息系统后评估。
此前，公司累计投入的软硬件资金约为400万。
本项目的基本目标是验证IT投资效果，评价信息系统对组织经营管理的作用及未来发展的影响；总结IT 应用经验，发现问题，为今后IT支持业务发展提供建议。
本项目主要从财务、业务流程、客户价值、组织成长与创新等四个方面进行IT业务价值评估，但作为整个信息系统评估项目同时考虑了项目管理和系统技术性能等指标。
评估大体分为调研、综合评估和策略建议三个阶段。
评估中采用的关键指标包括以下4项。
1、财务评估信息系统评估的重头戏是分析该信息化项目投入的成本和收益，一些关键绩效指标包括总体收益、TCO、ROI和投资回报周期等。
首先，信息系统评估的最大难点在于IT对业务收益的计算，关键是如何从项目建设运营以来的组织销售收入增加和业务成本降低中分离出信息系统应用对销售收入增加和业务成本降低的贡献部分。
在本次评估中，我们分别计算构成IT收益的一些基本指标值，并且分析了主要贡献缘由，从而计算IT总体对业务的收益，如表1所示。
IT收益=IT带来的销售收入增加+IT带来的业务成本降低销售收入增加询价、定价管理模块提高了定价灵活性，由此产生产品的单价或利润的提高销售管理模块使订单响应速度提高、客户服务水平提高，由此产生的交易量增加回款报警、信用额度检查功能加速回款，提高确认收入电子商务网站，EDI或XML订单读取功能等提高了外贸的交易量业务成本和费用降低销售费用降低，如通过电子商务每年所节省的招待、差旅费用管理费用降低，如人工交互成本减少，每年可节省管理费用通过信息系统，节省了逐级检查、逐级上报过程中的人工、纸张、传真和电话费用财务费用降低，如加速库存周转所节省的财务费用采购成本降低，如采购交易、供应商信息透明降低采购交易成本表1 IT财务收益计算其次，通过对软件、硬件资产投入与费用，咨询、实施、培训、维护与管理等费用和IT部门人工成本等的测算，计算信息系统的总体拥有成本（TCO)。
IT项目管理大作业
IT项目管理大作业（总3页）本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21 year.MarchIT项目管理大作业一一范围管理班级：12计算机专升本学号：姓名：董贝贝成绩：1.【计•算机专业】某集团公司办公室提出需要开发一套办公自动化系统软件，公司决定委任你作为该软件开发的负责人，请给岀：1）该项目的章程2）该项目的WBSo2.【信管专业】某企业需要引入ERP,委托ABC公司负责规划、选型和实施,你作为ABC 公司该项目的负责人，请给出：1）该项目的章程2）该项目的WBSo项目章程项目主题:~~开发一套办公自动化系统软件授权日期：2013/11/18项目开始日期：2013/H/18；项目结束时间：2014年13月14日预算情况：该项LI软件成本预算为50万元，可根据需要增资。
以及一些项口的人工费预算为30万元。
当然也包括硬件从外部釆购大概10万左右。
依据情况调整具体金额。
关键日程和进度里程碑:完成对整个项U范用规划和一些功能要求的大致框架。
完成该设计要求项U的需求分析，明确任务书的一些细则。
完成整个项U的概要设计和具体任务要求，功能大致情况。
完成详细设计要求，按照步骤流程一步一步的开展实施。
采购所需的一些硬件设备和器材。
对硬件和软件分别进行组装维护和完成安装及进行常规检查。
对该系统进行系统维护并且进行软件测验，开展实施比如口盒和黑盒之类的测验并且根据数据反馈情况作岀进一步改进措施，直到完成最佳最优效果。
顺利并且成功完成测试后，投入使用。
项目经理：董贝贝, 项目目标：企业，尤其是集团型企业，从制度落地的现实需求来看，一方面必须有统一的信息平台，另一方面，乂必须给各个子公司部门相对独立的信息空间。
该办公系统不仅要实现〃用户、角色和权限〃上的三维管控，还必须同时实现信息数据上的大集中与小独立的和谐统一，也就是必须实现〃用户、角色、权限+数据〃的四维管控，具备全面的门户功能。
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1、拯救项目团队
徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。
公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。
徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。
一起来承担责任，会议开得比较沉闷。
项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。
团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。
该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！
项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。
1.1问题
问题出在哪儿？
张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理
C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。
2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。
合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。
王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。
a
很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。
另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。
而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。
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项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。
公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。
c
随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。
甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。
于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。
2.1问题
怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？
A、启动阶段
B、矛盾初起(争执未起)
C、计划形同虚设。
3、管理活动排序
背景：
您所在的单位刚刚把您分派到一个新组建的项目核心班子中去工作，该项目班子最近将接管目前由研究与发展部处理的一个新的项目，而当前的责任和权限是先制定一份管理项目的计划，在单位最高层领导对该计划审查并批准之后将其付诸实施。
你们这个班子的所有成员对于这个项目的具体情况迄今为止缺乏资料，只和道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大还要增加人员。
问题：
根据你对这个项目进行规划、组织、实施的控制的需要，将这些管理活动的优先次序重新进行排列，方可用于项目的实施过程。