投资控制的管理及措施

投资控制的管理及措施

1、合同管理措施

1.1项目的合同管理

工程项目的合同管理是对工程项目建设过程中所发生的或所涉及的一切经济、技术合同的签订、履行、索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的管理工作。工程合同管理的任务是在保证建设单位、使用方利益的前提下，根据法律、法规、政策的要求，利用自身合同管理能力，运用指导、组织、检查、考核、监督等手段，促使各专业施工单位、系统供应商、材料供应商依法签订合同，全面履行合同，及时妥善的处理合同争议和合同纠纷，预防发生违约行为，避免给建设单位、使用方造成经济损失，防止对工程建设造成不良影响，保障合同目标的顺利实现。

1.2 EPC总承包的合同管理方法

合同管理是动态的过程，主要包括以下程序：

（1）阶段工程量确认程序

（2）现场指令汇集整理确认程序

（3）材料设备投标报价管理程序

（4）投标报价管理程序

（5）合同分发归档管理程序

（6）合约支付暂扣程序等。

2、项目建设资金管理

2.1投资目标控制

（1）采取组织、技术、经济以及合同等各种管理措施，确保项目在满足质量和进度的前提下，实现工程实际造价不超过合同造价（包括调整金额）。

（2）施工阶段工程投资控制管理的主要任务是通过专业工程付款控制、变更签证控制、预防并处理好费用索赔、挖掘节约投资潜力来努力实现实际发生的费用不超过计划投资。为完成施工阶段投资控制任务，本项目将做好以下工作：

a、编制各阶段资金使用计划，控制专业工程付款；

b、负责每月向建设单位、使用方上报工作量、申请工程进度款；

c、负责专业工程中期付款的审核与支付，以及与专业工程的最终竣工决算，

严格控制分包付款；

d、动态掌握工程实际造价，并与合同造价对比分析，给建设单位、使用方提供合理化建议；

e、严格控制工程变更，评价设计变更合理性，力求减少变更费用，并协助专业工程单位办理变更签证；

f、防止索赔事件的发生，并对施工方原因导致的工期延误、质量事故等进行反索赔。

2.2项目建设资金管理措施

（1）资金合理运用

本工程作为学校建筑工程，其特点决定了项目管理的模式，除贯彻执行我司常规的财务制度外，还必须建立与项目管理模式相适应的财务制度与管理办法，才能有效、合理地运用资金、加强成本控制，使施工生产正常运作，以保证工程合同工期的完成。

（2）财务管理办法

根据我司对大型工程项目实行项目管理的相关办法，为规范工程项目管理工作，提高综合经济效益，严格执行公司统一的财务管理制度和费用开支标准，需建立以下管理办法：

a、资金管理办法；

b、成本费用核算与管理办法；

c、会计基础工作管理办法；

d、现金管理办法；

e、票据管理办法；

f、会计档案管理办法；

g、项目承包责任制。

3、工程造价与工程款拨付管理

3.1编制资金使用计划

（1）编制资金使用控制计划，合理地确定工程造价控制目标值，包括总目标值、分目标值以及各细目标值，是确保实现投资目标的前提。

（2）根据总承包管理范围内的工作内容，可以按单项、单位工程划分标准

将工程总造价划分为各分项工程造价目标。

（3）为了减少投资控制的工作量，提高投资控制工作的效率，在工程造价目标分解的基础上，对每一工作单元自上而下实施统一编码，形成一个与工程造价目标分解体系相适应的编码体系。

根据编码的唯一性、同类性、可扩充性、以及便于查询、检索和汇总等特性，对本项目工程除了按单位、单项工程编码外，还需根据工程量清单进一步细分至分部分项工程。

（4）在完成工程造价目标分解及编码系统之后，由各施工单位根据各自负责工程的工程进度安排填报月、季、年资金使用计划表，及时上报给本项目总承包管理部汇总统计。该资金计划使用表经我方审核后作为拨付分包工程进度款的依据。

（5）根据上述表格数据，绘制计划工程造价累计曲线（S曲线），作为动态控制的对比基准。

3.2分部分项工程计量与付款

（1）月度完成工程量计算要求

工程量清单中的“总则”与“项目简要说明”条款规定了“清单表格”中每一清单子目的计量方法，同时还规定了按规定的计量方法确定的单价所包括的工作内容和范围。

各分包单位应在每月十五日之前，向EPC总承包项目部提交本月合格工程工程量计算表，经EPC总承包项目部审核后，报项目监理方申请工程进度款。

月度合格分项工程工程量计算表

分部分项工程实际完成工程量应以设计图纸为依据。对于项目监理方对承包商超出设计图纸要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量，不予计量。

（2）分部分项工程计量程序

（3）分部分项工程付款

（4）工程预付款

对于按合同约定支付预付款的工程。

（5）竣工结算

工程竣工验收合格后，各施工单位应在1个月内完成结算书以及其他结算资料的编制提交给项目监理方，经项目总监审核后提交建设单位审定。

4、工程造价的动态统计与分析

4.1动态统计每月核定的工程进度款，绘制实际造价累计曲线，并与计划工程造价曲线图进行对比。当工程造价出现偏差时，从设计、施工等各方面分析原因。

4.2造价偏差的处理

在找准造价偏差的原因后，对症下药，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的偏差再次发生。比如，对于由于工程变更导致的造价偏差，应及时调整合同造价目标值，并加强合同实施过程中过程变更及索赔的控制。

4.3成本管理与控制

本项目的成本控制管理可分为事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三个阶段进行。

（1）事前控制管理是实现项目成本控制目标的基础

在项目的施工合同签定后，组织有关部门及人员进行合同交底分析。由合同谈判参与者介绍合同谈判过程中所遇到的问题及双方做出的承诺。并主要分析：

a、主要合同责任、工程范围和权利；

b、建设单位、使用方的主要责任和权利；

c、合同价格、计价方式和补偿条件；

d、工期要求和补偿条件；

e、施工中一些具体问题的处理方法和过程，如工程变更、付款程序等；

f、争执的解决；

g、双方的违约责任；

h、合同履行时应注意的问题和风险等。

将合同分析的内容形成文件，下达到各具体责任人，对项目管理班子、相关的工程负责人介绍合同内容，落实合同责任，使每个实施者都了解合同中与已相关的内容，做到熟练掌握。在项目开工前要确定最佳的进度控制计划；合理的劳动组织和机具配置；紧凑的生产调度；及时的材料设备供应以及高效的资金流转，