成本管理企划(终审稿)

成本管理企划

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成本管理企划

成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，从成本企划的外部驱动、内部条件、目标、实质等方面对其进行了简单介绍，并在此基础上得出了有助于我国企业成本管理的几点启示。

1、引言

当代高科技的日新月异，引起了企业经营特征的革命性变化，从而极大地推动了成本管理实践和理论的发展，形成了全球范围内两大代表性的成本管理模式：作业成本管理（Activity-basedcostmanagement，ABCM）和成本企划（Targetcosting，TC）。本文拟选取其中的成本企划模式作一简单介绍，以提供加强和完善我国企业成本管理的借鉴。

2、成本企划产生的时代背景——外部驱动

成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企划真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企划。成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企划、开发中，根据顾客需求设定相应目标（目标成本），希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。

由此看来，成本企划的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企划注入了第一驱动力。

3、成本企划模式赖以运行的组织管理体制——内部条

件

成本企划作为日本型管理会计（成本管理纳入管理会计范畴）的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算。成本企划”的成本管理模式。

日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企划的组织管理体制。

、组织管理体制运作的文化基础——集体主义

一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期

目标，个人之间能够协作一致，群策群力。

日本是一个有着深厚的集体主义文化根基的社会，在人们的意识中，沉淀着一种长期的历史观念，即人与生俱来的就归属于某个组织，脱离开了组织个人便举步维艰。人们以组织为中心，形成了个人与组织相融的一体性组织体制。然而并不是任何组织体制都能有效地运作，一体性组织体制概莫能外，它需要适当的管理形态来启动。管理就是要以管理的手段影响一定组织体制下个人的行为，发挥出个人的潜能。

、组织管理体制运作的形态——水平管理国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合，也就是说，要构建一种管理体制，在这种管理体制下，职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用，从而能够极大地创造效率，提高效益。否则，非但不能创造效益，还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。例如，日本战后为了实现现代化，引进了纵向线状的欧美式组织管理体制，这种体制与欧美社会较强烈的个人主义相吻合，而与

崇尚集体主义的日本社会却格格不入。到了70年代，集体主义社会与个人主义色彩甚浓的管理体制产生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能应付日本企业在国际市场崛起而带来的战略问题（如如何生产便宜、优质和交货及时的产品等新课题），因此进行组织管理创新迫在眉睫。日本藉此一改过去纵向线状的垂直管理体制，建立起交互横向的水平管理体制。水平管理不再是经营者的纵向控制和信息传递，而是经营者与生产人员、成本会计人员、设计与生产技术人员等协力的相互交流，依靠广范围的决策参与使得影响整个生产循环的问题得以解决，使得合理化决策的执行、控制能迅速贯彻。如在成本企划阶段，成本会计人员与企划设计人员通过反复商讨以实施成本企划；在成本改善阶段，现场作业人员与管理人员协作一体进行成本管理和价值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏导集体主义所内含的潜能释放，促成了全员参与和信息的交互式传递和运用，从而能够形成个人以组织为中心的协作局面，最终带来组织的蒸蒸日上。4、成本企划的目标在日本，目标成本计算与适时生产系统（JIT）密切相关，它包括成本企划和成本改善两个阶段。成本企划的目标是通

过设定、达成目标成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目标成本，也即使估算利润逼近目标利润，这其中目标成本的设定和达成是关键的一环；而成本改善则是生产过程中持续性的成本降低过程。在成本企划阶段，首先要根据长期的盈利计划、市场战略价格和现实生产环境进行企划对象的目标成本设定；接着由主管工程师负责，成本管理人员与工程技术人员一起，以满足顾客需要和参与国际市场竞争为立足点，对企划对象的构成从部品、机能两个角度展开目标成本分析；相关的生产部门与材料供应商通过改进生产方式与采用新材料和新技术来进行创新以达成目标成本，这样，可以把降低成本与提高质量的目标一起包含在计划范围内；在企划的实施决定阶段，从价值工程的角度估算预期的实际成本（即估算成本）。不管目标成本与估算成本间存在多大差异，在设计图上设计时，通过各种措施与手段力求估算成本逼近目标成本。以上实际上是图纸上降低成本的过程，这一过程包含了目标成本的设定→分解→达成→再设定→再分解→……的多重循环，即目标成本设定之后，对其进行分解，使目标成本布局具体化；布局完毕后，便对症下药，在每一布局之处

实施省料且有效的生产方式，在保证质量的前提下，限制所消耗的费用在设定目标成本范围内；实施结果的成本估算值如果不大于目标成本，则可以过关进入下一个实施循环。由此可见，直观上成本企划是通过多重循环逐次挤压以达到成本降低目的的。在成本改善阶段，通过大量的生产进行持续性的成本降低。象改进生产效果一样，目标成本应同在某确定预算期内的预期成本改善目标分阶段进行比较。企业所有部门各个层次的职工与管理人员，为使改善目标逼近目标成本，应经常性地从成本意识的角度来提出改进成本和技术的方案并加以实施。当然这已进入生产而非企划阶段了。5、成本企划的实质成本企划的实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。具体说来，前馈控制为使事后发生的实际值与最初的计划值非常接近，必须将最初的计划值（目标利润、目标成本）不断地与结合实际情况后的计划值（估算