战略管理实验作业版
企业战略管理测试形考作业一
企业战略管理测试形考作业一企业战略管理嘛，说白了就是一家公司为了在市场中占有一席之地，如何制定自己的“大计”。
就像你去饭店吃饭，老板得知道自己是做火锅、炒菜还是拉面，不能今天说做火锅，明天又来个串串，那可就乱了套，顾客都不知所措了。
简单来说，就是你得搞清楚自己的目标是什么，然后再用合适的方式去达成。
这就跟你买菜一样，不可能把所有菜都放进锅里，最后煮一锅烂菜花。
得有重点，有层次地去处理。
战略管理最关键的就是弄明白，自己站在哪个位置，未来要往哪个方向走。
如果你走错了方向，就像开车不看导航，偏偏还特喜欢踩油门，结果迟早得撞墙。
而战略规划，不是一天两天能搞定的，这需要企业去思考、去调研、去分析。
说白了，你得先看清楚市场的变化，再制定自己的应对措施。
你以为你只是卖点小商品的商店？那可不一定，别人没准看你不顺眼，早就开始做类似的生意了。
你要懂得不断调整自己的战略，就像打游戏一样，敌人不走正路，你也得随机应变。
企业战略有点像一个大棋局，你得在不停变化的棋盘上走每一步，每一步都得掂量掂量。
你不能光想着自己现在厉害就觉得万事大吉，市场也不会等你。
你看，那些不思进取的企业，眼看着行业竞争越来越激烈，却依旧没有任何改变，最后自然被淘汰。
说实话，有些企业的战略管理就像厨房里的厨师，不知道什么时候该换油，锅里的汤也早就凉了，还总想着勾搭新客人，结果没啥新鲜感，顾客早就不感兴趣了。
这里面有个挺重要的事儿，就是差异化战略。
你得和别人不一样，不能人家做啥你就做啥，跟着人家屁股后面跑，这样就跟个傻子一样，永远只是别人背后的影子。
记得有个企业，就是因为做了与众不同的产品，结果市场上的声音一下子就都集中到他身上了。
你看，做任何生意，差异化就像是给你戴上了皇冠，别人在你面前看一眼就知道你不一样。
说到这里，估计有些朋友就会问：“那我该怎么知道我自己是不是在走对路？”其实最简单的办法，就是问问自己，做的这件事，是不是能让顾客眼前一亮。
做企业，最忌讳的就是一成不变，尤其是在市场上，你得始终保持警觉。
战略管理作业
战略管理作业战略管理作业Concordia品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司新的营销目标，并持续推动生意发展。
销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF （实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。
销售人员的职业发展道路是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则，通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。
“3+3”架构模式3大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。
SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。
FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。
TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。
SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。
PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。
销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS 如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。
企业战略管理作业(最终版)
第一讲企业战略管理概述1.何谓战略？其包括哪些要点？答：战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
这个概念包括以下几个要点：（1）战略首先指谋划和决策（2）谋划的主体是“组织”，这里的组织是指由人们组成的、具有共同的明确目的的和系统性结构的实体，这个实体可以是一个国家、一个军队，也可以是一个企业、一个院所、一个学校或一个团体等。
（3）战略一般具有三个特性：全局性、长远性、纲领性。
2.何谓企业战略？其包括哪些要点？答：企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
要点为：（1）企业战略就是企业的谋划和决策。
（2）企业战略谋划的主体是企业。
（3）谋划的目的是企业为了适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展。
（4）谋划的核心是具有：全局性、长远性、纲领性3.何谓企业战略管理？试述其要点和意义。
答：企业战略管理是对制定、评估、实施、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、跨功能决策的科学和艺术。
要点：（1）它是一项“综合性的管理工作”（2）它是一个“无止境的管理过程”（3）它是一门高难度的“决策科学和艺术”意义：（1）它是发展社会主义市场经济对企业的必然要求。
（2）是我国企业参与国际竞争的迫切需要。
（3）是办好企业前进的方针。
（4）是激发企业职工动力的无限源泉。
（5）是企业家的首要任务。
4.企业战略的特征有哪些？企业战略管理包括哪几个阶段？答：（1）全局性；（2）纲领性（3）竞争性（4）长远性（5）风险性包括四个阶段：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段、战略控制阶段5.战略包括几个层次？各层次之间的关系是什么？答：一般来讲，在典型的大中企业中，企业战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略（CORPORATE STRATEGY）；经营单位战略（SBU STRATEGY）；职能部门战略（FUNCTIONAL STRATEGY）总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企事业的一切行为的最高行动纲领。
大工20春《战略管理学》大作业
大工20春《战略管理学》大作业
引言
本文档是对大工20春《战略管理学》的大作业的说明及要求。
该作业旨在帮助学生理解和应用战略管理的相关概念和理论，并通
过分析实际案例来加深对战略管理的理解。
作业要求
- 选取一个实际企业或组织作为研究对象，进行战略管理的分
析和评估。
- 撰写一份800字以上的报告，包括以下内容：
- 企业或组织的背景介绍
- 竞争环境的分析
- 企业或组织的战略目标和战略选择
- 战略实施和执行的情况
- 对企业或组织的战略管理的评估和建议
提示与建议
- 在选取研究对象时，建议选择一个你熟悉且能够获取相关信
息的企业或组织。
- 在进行分析和评估时，可以使用战略管理中的工具和方法，
如SWOT分析、价值链分析等。
- 记得在报告中提供充分的论据和数据支持你的观点和结论。
- 评估和建议部分应基于你对战略管理的理解，并结合你的分
析结果提出有针对性的建议。
提交与评分
- 报告需以电子文档的形式提交，可以使用Word、PDF等常用格式。
- 作业将根据内容的完整性、分析的深度和逻辑的清晰度进行
评分。
注意事项
- 本作业要求学生独立完成，不得寻求他人的帮助或抄袭他人
的作品。
- 文章内容请勿引用无法确认的资料或内容。
以上是大工20春《战略管理学》大作业的要求和提示，希望
对你的作业写作有所帮助。
如有任何疑问，请及时与教师进行沟通。
祝你成功完成作业！。
战略管理作业
战略管理作业写在前面：由于“战略”一词来源于军事，本人并不是很认同这一词语直接应用于企业管理，本人认为作为企业来讲，“方略”一词也许更为适合，因为“战略”一词过分强调了竞争和敌我双方，是你死我活的关系，是众人皆退，唯我独进的长远策略，而现代企业不仅仅要考虑竞争，更重要的是考虑企业的社会价值、合作与共赢。
任何企业的发展都不可能背离社会增值点和社会回报点这两个基本点，前者是企业存的的价值基础，后者是企业赖以生存的命脉。
国内外许多知名企业的兴起和倒闭，类似“高盛”、“安然”、“房地美”、“房利美”、“海尔”、“海信”、“三株”、“三鹿”等公司的兴衰成败，无不阐释了公司方略（或管理学教材所称战略）对上述两点的遵从与悖逆所带来的显而易见的结果。
为便于交流，后面姑且采用战略一词，作答本作业。
由于以下所写之前，完全忘却管理学教材所教，故可能与教材多有冲悖，望老师见谅。
一、战略规划1、公司使命、愿景与目标1）公司使命正如前面所说，公司正确的社会价值取向是公司存在并制定战略的基础，而公司的文化环境是公司制定战略的舆论氛围。
当我们谈论公司使命时，首要考虑的就是公司存在的社会价值。
因为我们的环境在不断遭到污染，所有我们有很多公司承担了环保的历史使命，诸如诸多环保设备公司、环保技术咨询公司、园林绿化公司……等；因为我们的社会不是很和谐，所有我们许多公司承担了促进社会和谐的历史使命，诸如律师事务所、各种报社、各种传媒公司、各种监控设备公司、甚至各种军工企业……等等，因为我们希望生活更快捷，所以我们有了快递公司、汽车公司、路桥公司、铁路公司、航空公司……不一而足；因为我们希望更开心，因为我们希望更舒适，因为我们希望更美味，因为我们希望更健康……人类内心不断膨胀的各种欲望，汇成了我们社会各式各样的不断需求，对社会各式各样不断需求的满足成就了今天五彩缤纷的世界，尽管并不是所有人都认同这样的世界。
做上面的叙述，其实只为说明一点，公司使命应该能被社会公众选择，就如我们选择海信电视、海尔冰箱，就如我们选择上岛咖啡，全聚德烤鸭。
战略管理作业
战略管理作业北京摩拜科技有限公司战略分析北京摩拜科技有限公司背景介绍北京摩拜科技有限公司是一家集互联网软件、智能硬件于一体的互联网科技公司。
公司创立于2022年初，总部坐落于北京海淀，在上海、江苏均有分部。
公司的创始团队有着较丰富的外企500强及国内外顶级互联网企业的实战经历，并拥有丰富的智能硬件开发、物联网架构以及线下运营的经验。
公司通过O2O商业模式进行创新，与智能硬件相结合，力求解决人们交通出行的实际问题。
经过设计的单车外观，时尚醒目，方便人们找车的同时，也是城市里一道独特的风景。
发展状况2022年4月，摩拜单车在上海上线，在APP上实名注册，并缴纳299元保障金，即可租用。
同年12月份，摩拜推出轻骑版“mobikelite”，该车重量17公斤，，每辆单车造价1000元以下，费用降低为每半小时0.5元。
2022年年初，招商银行、摩拜单车联合宣布双方达成战略合作，在押金监管服务合作基础上，双方还将在资金结算、绿色金融、信用卡积分、零售客户资源共享以及物理网点停车服务等方面深入合作。
4月，摩拜单车发起成立城市出行开放研究院，同时发布《共享单车与城市发展白皮书》；当日，摩拜单车正式发布行业大数据人工智能平台——“魔方”。
商业模式北京摩拜科技有限公司通过创新O2O商业模式，在全国各地大量投放摩拜单车，力求做到“三步一哨，五步一岗”，这背后其实蕴藏着它独特的商业模式：第一，摩拜单车截止到现在，在全国的投放量超过200万量，而全国的活跃用户达到2400万，因此基本上每10人共享一辆摩拜单车。
使用摩拜单车，每位用户需要交299元的押金，10个人就是2990元的押金，这笔沉淀资金如果仅投资货币基金，每年大约4%的实际收益。
因此利用摩拜单车的押金，公司可以通过各种金融工具获取一笔不小的收益。
第二，摩拜单车的车身可以附加广告，1000辆摩拜单车的广告收益可以匹配一辆公交汽车，而一辆公交汽车一天可以产生0.3元的收益。
《战略管理》课程作业
作业内容 2.青岛啤酒的一体化战略属于什么类型的一体化，其实施的效果如何，你有什么建议？※回答：1.青岛啤酒为了实现“做大做强”，采取了横向一体化发展战略。
2.横向一体化发展战略使青岛啤酒增强生产经营能力、扩大市场份额、提供资本利用率、减轻竞争压力，实现了企业产能和市场份额的快速增长，同时却并不偏离企业原有的经营范围和核心技术，因而没有引起管理上太大的困难。
而且由于横向一体化所带来的优势基本上来自于对兼并企业现有能力的重新组合，所以风险也比较小。
具体效果表现如下：○1实现了快速扩张。
兼并是企业进入新市场领域的最方便、最直接、需要时间最短的途径，是最简单的扩大事业的手段。
通过兼并，不但在生产技术方面，而且在流通渠道上可以全盘接收对己有用的部分；○2充分发挥了品牌效应。
青岛啤酒具有非常良好的品牌口碑，通过横向兼并同行企业，充分利用了品牌优势；○3以低成本实现了扩张模式。
为了节约收购成本，青啤在选择兼并对象时，较倾向于那些基础条件虽然可以，但经济效益不佳的企业，这样可以在谈判时降低收购价格，减轻横向一体化的成本。
○4实现了区域布局的合理性。
青岛啤酒的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和华东地区。
3.针对青岛啤酒未来的发展提出以下建议：○1先融合再贴主商标，扩张过程中注意保护“青岛啤酒”品牌在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。
被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青岛啤酒注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力。
当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，才可以考虑在严格的监控下，将主品牌——“青岛啤酒”向外地移植。
○2加强并购后的整合管理为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青岛啤酒公司要完善事业部制管理机制。
作业内容 3.沃尔玛公司是如何实施成本领先战略的，在中国沃尔玛公司又遇到了哪些问题？※回答：1.沃尔玛公司主要是从以下几个方面实施成本领先战略的：（1）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本。
企业战略管理实训作业
企业战略管理实训作业第一篇：企业战略管理实训作业企业战略管理实训作业实训作业11．小组跟踪企业简介2．所跟踪企业战略目标概述3.从战略分析、战略选择、战略实施三个方面对跟踪企业的战略管理过程进行阐述。
实训作业2通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报。
报告要求语言简、准确、调查的资料可靠。
选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分，主要是从宏观环境产业环境和竞争对手三个方面进行分析。
应用PEST模型从政治、经济、社会和科技四个方面进行宏观分析；利用五种力量模型进行产业环境分析，分析的重点集中在与企业直接竞争的主要企业身上.•对实训企业在以下几方面作一个详细调查和说明1、企业的名称，住址，主要业务内容(简单介绍)2、今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化，对该企业会产生什么影响，该企业的机会和威胁有哪些(重点写)3、对该企业进行产业环境分析(五力模型详写)4、企业的主要竞争对手有哪些？对它们的竞争能力进行分析(重点写)•写一份不少于2000字的分析报告.实训作业3通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。
报告要求语言简、准确、调查的资料可靠。
选择一个你比较熟悉的企业，对其内部环境进行分析，应用SWOT从优势、劣势、机会和威胁等四个方面进行分析。
运用价值链分析企业的关键活动.•对实训企业在以下几方面作一个详细调查和说明1、企业的名称，住址，主要业务内容(简单介绍)2、今后几年该企业所面临的内部环境（销售、财务、研发、人力资源）可能有什么变化，对该企业会产生什么影响，该企业的机会和威胁有哪些(重点写)•3、简要呈述企业价值形成过程,并分析判断企业的关键活动(详写)•４、对该企业进行产业环境分析（简写）•写一份不少于1500字的分析报告.•5、实训管理方面的要求1、任课教师按照课程实训方案的要求及时进行实训的安排，并在实训过程中给予学生必要的指导，并认真批改课程实训计划，给出学生实训成绩，按、良、及格与不及格四个等级。
战略管理作业
战略管理作业第一篇：战略管理作业第一章战略管理与竞争1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。
战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当选择了一种战略，公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。
从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。
超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
在此过程中，这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题，五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量（供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
企业战略管理实践作业
川惠香锅外部环境分析一、企业概况川惠香锅位于安阳市老丹尼斯附近，是一家新型麻辣香锅店，既保持香锅特有的麻、辣、干、香等特点，又在此基础上进行了整理与开发：原料上，扩展到了海鲜水产、家禽家畜、时鲜蔬菜单品多达数百种之多；味型上，融合重庆火锅、川式干锅、香辣菜系特点，突出了麻、辣、干、香的特点；辣味上，进一步细化，采用6级的分级方式，点点辣、微辣、中辣、重辣、特辣、变态辣，因人而异；功效上，在中药辛香原料的独特配伍中加进了清热除湿等功效的中药材，具备了不伤胃、不上火、去湿热等特殊的药膳功能。
本店除麻辣香锅外，还提供铁板饭，盖浇饭等快餐。
二、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治、法律环境国家法律对于餐饮业的准入资格、原材料采购等都有相关规定。
我国鼓励消费，大力发展餐饮业，促进国内经济增长并为社会解决众多劳动力就业问题。
但是，近年来食品安全问题备受人们关注。
餐饮业发展也面临一系列挑战，国家关于食品安全的法律对餐饮业的发展有一定的影响。
（2）经济环境我国经济近年取得的快速发展，国内生产总值快速提高，是持续迅速带动国内消费需求增长的主因。
国内市场广阔活跃，餐饮业消费增速加快。
经济因素直接影响着餐饮行业的发展，消费者的收入在提高，消费能力也随之增强，从而带动了餐饮行业的发展。
（3）社会文化环境①人口因素：我国人口众多，市场巨大，消费群体多样化。
②民族构成：我国有56个民族，每个民族都有不同的风俗文化，对餐饮行业的要求也有很大的差异。
家庭结构：中国家庭结构的变化，三口人之家逐渐成为餐饮消费主体；大众化的、个人付费的餐饮消费已经成为中国餐饮市场的主流。
人口因素对餐饮行业的影响：随着我国人口的增长，对餐饮业需求量的不断扩大，餐饮行业的市场容量也随之不断扩大，而且迅速膨胀。
（4）科技环境餐饮企业厨工是饭店人员的重要组成部分,是企业生产的主力军,但他们受职业教育培训的人数少,时间短,严重地影响了餐饮企业的经济效益,也影响了职业教育的普及和发展。
战略管理作业
《战略管理》作业
1、选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。
写一个600字以内的分析报告。
国美电器有限公司外部环境分析
2、20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%。
针对日本生产商的挑衅性策略，可供
英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。
最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。
根据该材料谈谈你对企业战略的认识。
答：1.企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过企业，过去，现在与未来的预测做出的对企业生存与发展的所做的长远的，全局性的谋划或方案，企业战略具有，全局性，长远性，纲领性，抗争性，与风险性的特点。
2.就战略而言发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可生存，因此战略是选择一种长期的盈利模式与业务。
战略管理作业
海瑟商业国际学院《战略管理》课程作业一、问答题1.很少有经验性证据表明一个正式的书面使命宣言能提高企业绩效。
然而很多企业却花很多时间和金钱来发展使命宣言，为什么？答：企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。
企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。
这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位。
没有使命的企业，就像大海中没有方向的船舶，只能随波漂流，永远到不了彼岸。
2.你的一个高中同学给你来电话，希望你可以借给他10000元，以帮助他在家乡开一个饭馆。
他说这个市场中的竞争激烈，进入成本较低。
而且有大量的替代品，但是他相信他的小饭馆拥有一些持续竞争优势，如他的装修很特别。
有很多进口啤酒，还可以提供夜间送货服务，你会借钱给他吗？为什么？答:不会。
因为同学小饭馆的竞争优势是装修特别、有多种进口啤酒和夜间送货服务；但这优势并不是不可被模仿和不可替代的。
一个饭馆的核心竞争力关键还应体现在饭菜的口味是否具有独到性、饭馆的服务是否一流水准；而这涉及到企业资源能力的优劣了。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
3.在一个行业中，能够存在多家拥有竞争优势的企业吗？一家企业可能同时拥有竞争优势和竞争劣势吗？为什么？答：在一个行业中，不能够存在多家拥有竞争优势的企业。
竞争优势是一种特质。
竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。
一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。
因此，也可以说，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。
企业战略管理作业
企业战略管理作业A. 日光灯B. 汽车C. 手机D. 面包2. 对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在推敲其竞争计策时应当推敲的问题有（C）A. 是否应当成长金属成品家当B. 若何开展塑料产品在亚洲的市场开创C. 确信采取降价策略照样个性化策略D. 确信塑料产品年度成长重点是在亚洲照样欧洲3. 重点集上钩谋中的低占据率集上钩谋专门重视（ c ）A. 成长目标B. 竞争敌手若干C. 利润D. 形象4. 奇瑞汽车在汽车行业中实施的竞争计策类型的是（A ）A. 成本领先计策B. 差别化计策C.低成本集中化D.差别集中化5. 1956年宜家开端试用平板包装，那个举措起初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。
宜家这是采取了（B ）。
A. 办事差别化计策B. 产品差别化计策C. 人事差别化计策D. 形象差别化计策1.采取成本领先计策.2.要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。
该例中的企业改革了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时削减了重量损掉。
该企业同时开展内部价值链治理，大年夜幅度削减了入厂牛群的运输费。
降低成本要将留意力集中于传统价值链下的重要成本项目，只有如许才能大年夜幅度降低成本，采取成本领先计策.1.计策联盟，计策合作伙伴关系2.银行供给金融咨询办事，包含融资，中石油结算在工行，工行赚结算费用及参谋；银行获得了有卡族如许的优质客户；中国石油则扩大年夜了客户，促进了油品发卖；3.两边的有互相的好处需求，各自差不多上各自范畴的强势企业，有宽敞的客户群，以及互相之间接洽慎密，有开展合作的可能。
1.MOTEL6争对的是低收入阶层，采取低价竞争优势。
有用花费时刻短，以及不须要额外办事的基层人士，打工阶层，而卡尔顿争对的是高端用户，采取高质享受性办事策略。
有用寻求生活质量，欲望享受的高层人士，包含有名人士等。
他们的竞争路线不合，设备天然不合。
企业战略管理实训作业
企业战略管理实训作业实训作业11．小组跟踪企业简介2．所跟踪企业战略目标概述 3.从战略分析、战略选择、战略实施三个方面对跟踪企业的战略管理过程进行阐述。
实训作业2通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报。
报告要求语言简、准确、调查的资料可靠。
选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分，主要是从宏观环境产业环境和竞争对手三个方面进行分析。
应用PEST模型从政治、经济、社会和科技四个方面进行宏观分析；利用五种力量模型进行产业环境分析，分析的重点集中在与企业直接竞争的主要企业身上.•对实训企业在以下几方面作一个详细调查和说明•1、企业的名称，住址，主要业务内容(简单介绍)•2、今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化，对该企业会产生什么影响，该企业的机会和威胁有哪些(重点写)•3、对该企业进行产业环境分析(五力模型详写)•4、企业的主要竞争对手有哪些？对它们的竞争能力进行分析(重点写)•写一份不少于2000字的分析报告.实训作业3通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。
报告要求语言简、准确、调查的资料可靠。
选择一个你比较熟悉的企业，对其内部环境进行分析，应用SWOT从优势、劣势、机会和威胁等四个方面进行分析。
运用价值链分析企业的关键活动. •对实训企业在以下几方面作一个详细调查和说明•1、企业的名称，住址，主要业务内容(简单介绍)•2、今后几年该企业所面临的内部环境（销售、财务、研发、人力资源）可能有什么变化，对该企业会产生什么影响，该企业的机会和威胁有哪些(重点写) •3、简要呈述企业价值形成过程,并分析判断企业的关键活动(详写)•４、对该企业进行产业环境分析（简写）•写一份不少于1500字的分析报告.•5、实训管理方面的要求•1、任课教师按照课程实训方案的要求及时进行实训的安排，并在实训过程中给予学生必要的指导，并认真批改课程实训计划，给出学生实训成绩，按、良、及格与不及格四个等级。
战略管理作业
1、选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析。
写一个600字以内的分析报告。
（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。
（2）该企业的市场细分情况。
该企业在行业市场细分中所占的位置。
（3）今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化，对该企业会产生什么影响？（4）该企业所在行业的主要竞争特征（包括行业所处的寿命周期、经济特征、产品替代性、竞争者的数量、行业集中程度等）。
（5）该企业的主要竞争对手有哪些，对它们的竞争能力进行分析。
（6）对企业所面临的机会与威胁进行综合评价。
注意事项：（1）在企业工作的同学原则上应选择自己所任职的企业。
（2）不在企业工作的同学可以选择自己住所附近的饭店（馆）、商店（小卖部），通过自己的观察或与经营者交谈了解基本情况资料。
（5）可以通过各种途径收集资料，包括查阅有关文献、咨询一些专家、也可以到网上搜索一些资料作为你分析的依据。
答：企业名称：内蒙古东部宁城县供电有限公司住址：宁城县天义镇友谊路主要业务：对宁城县该地区供电电力产业是关乎国计民生的基础行业，长期以来，我国一直实行的是发电，输电，配电，售电垂直一体化的产业垄断体制。
国家垄断，电力产业缺乏竞争，效率底下，电力市场需求侧供不应求的局面一直没有改变。
国务院下发了《电力体制改革方案》，今后该方案拉开了打破电力产业垄断的序幕。
方案提出“厂网分开，竞价上网，打破垄断，引入竞争”的改革模式，按照要求，国家电力公司将管理的资产分为发电和电网两大部分，分别进行重组。
今后几年该企业所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，改革的目标是“放开两头，垄断中间”，即在弱垄断性的发电侧和售电侧打破垄断，引入竞争机制；在具有自然垄断性的输电和配电部分实施规制，所以售电侧竞争机制的建立势在必行，届时供电企业的发展将面临前所未有的挑战。
当所有用电客户可以自由选择电力供应商时，供电企业只有面向市场，适应市场，确立以客户满意为核心的营销观念，提供差异化的产品和服务才能在激烈的竞争中取胜。
企业战略管理作业(全)
企业战略管理作业全集一、第二次作业：选择你周围的一家书店，分析其外部环境。
写一个1000字以内的分析报告。
要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。
1、企业情况：上海新华书店文峰店地址：上海市浦东新区浦兴路801号文峰广场1F主要业务：这家新华书店坐落在文峰广场。
店内的书籍基本以教辅类为主。
另外有许多给小朋友看的书籍。
值得一提的是这家书店提供一些打折的书，书籍虽然显得有点老，但都打五折左右，有各种古典小说，也有婴幼儿书籍。
2、市场细分情况：（1）按行业细分：文学书店、考试书店、外文书店、自考书店、音乐书店、三联书店、网上书店等（2）按企业性质分：国营书店、民营书店3、宏观环境情况：（1）该企业是国营新华书店的下属分店，以往的国营体系新华书店系统垄断了国内出版物的批发、零售渠道，尤其是教材类图书更是由其专营。
随着出版社自办发行权限的逐步放开，致使新华书店一统江山的市场格局逐渐打破，但其庞大的渠道资源和网络还依然存在。
分析人士表示，目前教辅书的主要销售渠道还在新华书店，从新华书店图书销量结构来看，教材的销量依然比重最大，占据了其利润总额的63%。
（2）该企业低处开放的浦东新区金桥，居民的可支配收入水平较高，随着浦东进一步的人才引进政策的推动，对人才的培养也已引起家庭的非常重视。
（3）社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为，书店在图书的供应上已经转向适应居民需求的书籍上来。
（4）文峰书店根据文峰广场的购物特点，考虑到购物父母小朋友的安置，在书店内设儿童专区，有专人看护，改变了原来封闭式的销售模式，让读者零距离的读书看书，提高顾客的舒适度，从环境上吸引部分顾客。
4、所在行业的竞争特征：大型综合类书店、专业类书店、教辅类书店、考试/自考类书店、网络书店各种都有自身特点和优势，竞争激烈。
《战略管理》作业新
MBA08-09-2周末班《战略管理》作业一《柯达与富士在中国市场之争》案例讨论及分析(作业提交截止时间为09年6月14日)要求以小组为单位组织案例讨论并作出书面案例分析报告，推荐1-2人到课堂汇报小组讨论结果，请事先做好汇报所需的课件。
最后，每个小组交书面报告（word格式）1份,并将报告（word格式）及课堂汇报课件（ppt格式）电邮给老师备存：aping503@，课堂汇报课件应提前1天电邮给老师审阅。
案例讨论题：1、分析柯达和富士在中国市场采用的竞争战略及其手段。
2、你认为在中国市场，柯达战胜富士的主要原因是什么？以下为作业统一封面，请不要更改字号和字体：MBA《战略管理》课程作业一《柯达与富士在中国市场之争》案例分析报告课程主讲及指导教师：陈莉平作业小组成员：李心（070722083）林航（080720303）翁亚明（070722038）毛祚财（070722077）陈道坚（070722064）吴金权（070722043）周小红（070722098）祝珠红（080720370）叶晨（070722018）翁娜（070722032）林烽（070722094）作业完成班级：MBA08-09-2周末班第1 组作业完成时间：2009年6月14日柯达与富士在中国市场之争说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品牌还有柯尼卡、爱克发。
但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。
柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。
而富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。
两家公司的竞争一直都是非常激烈的。
首先体现在产品上就是针锋相对的，两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷、民用相机等；专业影像产品：专业胶卷、专业相机、数码影像产品等；磁记录产品：录音、录像带、电脑存储媒介等；医疗产品：各类X光胶片、医疗成像系统等。
战略管理作业4-1
一．主要机会1.在香城，这种促销方法是一个颇新的概念，现在还没有势均力敌的对手。
而且，公司可以省掉租用店铺及招聘售货员的成本。
2.香城人口密度大，交通便利，拥有一部汽车的成本高。
市民携带非常重的物品搭乘公共交通工具或步行回家不方便，导致香城的直销市场很大。
3.NW公司是XYZ集团专做出版报刊和杂志，借贷少而盈利能力高。
集团所出版的报刊每天的销售量达400 000份，是香城最畅销的两份报刊之一，拥有广泛传播的大好机会。
二．主要威胁1.随着业务的开展，公司发现市民的购买需求较预期高出许多，大批订单导致互联网负荷过重，电话经常占线，公司不得不宣布暂停网上购物直至另行通知。
同时，公司运作也出现很多问题。
2.接受私人支票的策略的风险非常高。
3.一些畅销物品又经常缺货。
4.在香城，两家主要的连锁店控制了超市的业务。
这两家超市连锁店是香城两家实力雄厚且极具影响力的集团公司旗下的公司，与NW公司之间的竞争非常激烈。
三．主要优势1.拥有很好的传播途径资源：NW公司是XYZ集团专做出版报刊和杂志，借贷少而盈利能力高。
集团所出版的报刊每天的销售量达400 000份，是香城最畅销的两份报刊之一2.公司软件、硬件资源齐备：NW公司招聘了近1000名员工，负责购货、仓储、接订单、资讯管理及送货职责，还购入300部小型货车及5个大型仓库，在香城各个地区设立了近40个陈列室。
3.公司资金充足：为扩展计划融资，XYZ集团（原为一家私人公司）在香城的股票交易所上市，出售股票集资。
4.拥有很好的订购网站：所设的网站非常便利，顾客可以很容易得到所需产品的资料集有关信息，也可以即时订购。
四．主要劣势1.作为分销行业的新手，直销经验不足，没有做好直销的战略管理。
2.公司的随机应变能力跟不上业务的剧增速度。
3.实力不够另外两家超市雄厚。
研究生课程——战略管理作业
研究生课程——战略管理作业一．企业介绍 (2)二．企业的外部环境分析 (2)（一）宏观环境分析 (2)1.政策环境 (2)2.经济因素 (2)3.技术因素 (3)4.社会因素 (3)5.市场因素 (3)（二）行业环境分析 (4)1.钻探行业规模 (4)2.行业基本结构 (4)（三）竞争对手分析 (5)1.波特五力模型分析 (5)2.竞争优势 (6)3.竞争劣势 (7)4.SWOT 综合分析 (7)三．企业的内部环境分析 (8)（一）企业资源分析 (8)1.技术资源 (8)2.人力资源 (9)（二）企业能力分析 (9)1.营销能力 (9)2.生产管理能力 (11)四．企业使命与战略目标 (12)五．公司战略选择 (12)（一）总体战略 (13)1.初期（1-4年） (13)2.中期（5-9年) (14)3.长期（10年之后） (14)（二）经营（竞争）战略 (14)第一阶段（2011年-2014年）：市场专一化战略 (14)第二阶段（2015-2019）：市场多元化战略 (15)第三阶段（2020年以后）：低成本战略 (15)（三）职能战略 (15)1.营销战略 (15)2.生产运作战略 (15)中地弘拓钻业有限公司战略管理研究一．企业介绍中地弘拓钻业有限责任公司是一家位于陕西省西安市高新技术开发区的钻具公司，拥有新型的节水型钻具核心技术，专门从事节水型钻具的生产、销售与研发，属于国家政策鼓励的高新技术企业。
公司以“节水环保，开拓创新”为理念，以科技为动力，以科学管理为契机，打造精英团队，习惯新形势，力求技术与管理开拓创新。
通过持续的创新与学习，力求成为广大钻探行业的首选合作伙伴。
公司已获得两项国家发明专利，并拥有本技术完全的自主知识产权。
公司依托国家地质调查局国际合作项目“新型节水型钻具的研制”，拥有“节水钻探潜水泵”与“地表泵”节水钻探设备的有关核心技术。
节水钻探设备要紧由地表泵与柱塞式潜水泵两部分构成，其中地表泵产生水力压力脉冲带动孔底的柱塞式潜水泵工作。
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企业战略管理实验报告
实验一
实验名称：SWOT分析与EFE（外部因素评价矩阵）矩阵的建立
实验内容：利用SWOT分析法分析外部环境因素，确定企业关键外部因素，分析建立EFE矩阵
实验目的：掌握SWOT分析法中外部环境分析的方法以及EFE矩阵的分析建立
实验材料：沃尔玛公司的外部环境分析
实验小组：（工商07-2班、第一小组）
姓名:
侯云利
0706108032
实验操作步骤：
1.小组讨论并列出在外部分析过程中确认的外部因素
2.小组讨论并赋予每个因素以权重。
数值由0.0（不重要）至1.0（非常重要）。
权
重代表该因素对企业在产业中取得成功的影响的相对重要性。
所有因素的权重之
和等于1
3.按照企业先行战略对各关键因素的有效反映程度给各关键因素进行评分，范围为
1-4分，“4”分为很好，“3”分表示超过平均水平，“2”为平均水平，“1”为
很差
4.用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
见下表：
6. 分析评价沃尔玛公司EFE矩阵得出的结论：
总加权分数2.0说明沃尔玛对其企业现有的机会和威胁没有做出了出色反应，即企业当
前制定的战略没有效地利用了机会并将外部威胁降低到最小水平。
实验二
实验名称：SWOT分析与IFE（内部因素评价矩阵）矩阵的建立
实验内容：利用SWOT分析法分析内部环境因素，确定企业关键内部因素，分析建立IFE矩阵
实验目的：掌握SWOT分析法中内部环境分析的方法以及IFE矩阵的分析建立
实验材料：沃尔玛公司的内部环境分析
实验小组：（工商07-2 班第一小组）
姓名:
侯云利
0706108032
实验操作步骤：
1.小组讨论并列出在外部分析过程中确认的外部因素。
列出在内部分析过程中确
认的外部因素
2.赋予每个因素以权重。
3.按照企业先行战略对各关键因素的有效反映程度给各关键因素进行评分
4.用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数
5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
关键内部因素权重评分加权分数内部优势
1. 鼓励员工持股0.1 4 0.4
2. 拥有品牌优势0.1 4 0.4
3. 事业部的组织结构有利于企业进行管理0.1 4 0.4
4. 财务状况良好0.04 3 0.12
5. 服务的不断提高0.1 4 0.4
6. 顾客忠诚度高0.05 4 0.2
7. 价格较低，成本控制的优势0.02 3 0.06
8. 发展规模经济0.05 4 0.2
9. 对员工进行培训，员工对企业有高度的忠诚度和责任感。
0.04 4 0.16 内部弱点
1.对女性歧视0.1 1 0.1
2.没有正式目标0.05 2 0.1
3. 相对有限的覆盖范围0.05 2 0.1
4. 服务对象有限0.04 2 0.08
5. 企业存在偏见0.05 2 0.1
6. 分销系统有限0.06 1 0.06
7.人力资源问题0.05 2 0.1 总计 1.0 2.76 6.对企业总体内部优势与平均水平的评价分析：
总加权分数2.76略高于平均水平2.5，企业内部状况处于优势。
实验三
实验名称：分析建立SPACE（战略地位与行动评价矩阵）矩阵
实验内容：利用EFE和IFE矩阵中包含的各种因素分析建立SPACE矩阵
实验目的：掌握SPACE矩阵的建立和分析确定企业总体战略地位的方法
实验材料：沃尔玛公司的内外部环境分析结果（由前两个实验得到的EFE和IFE矩阵）
实验小组：（工商07-2班、第一小组）
姓名:
侯云利
0706108032
实验操作步骤：
1.选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性(ES)和产业优势（IS）
的一组变量。
2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
对构成
ES和CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。
3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量的总数，从而得出FS、
CA、IS和ES各自的平均分数。
4.将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上
5.将X轴上的两个分数相加，结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，结果标
在Y轴上。
标出X、Y数值的交点。
6.自SPACE矩阵的原点至X、Y值的交点画出一条向量。
这一向量表明了企业可
采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守
福特公司的SPACE矩阵
ES平均值为：-18/5=-3.6
IS平均值为：25/5=5
CA平均值为：-10/5=-2
FS平均值为：21/5=4.2
向量坐标值为：X轴：5+(-2)=3
Y轴：-3.6+(4.2)=0.6
该企业应采取的战略类型：
thunder://QUFmdHA6Ly8yMDIuMTA2LjE1Ni4xNDMvdXBsb2Fkcy9rYW95YW4va3llbmdsaXNoL7Tz vNLN+L+80dDTotPvtMq749DHu/DKvcfJvMfL2bzHo6i+q8G3o6ltcDMlNUJ3d3cuVG9wU2FnZS5jb20 lNUQuemlwWlo=
CA IS
实验四、QSPM（定量战略计划矩阵）矩阵建立与分析
实验名称：QSPM（定量战略计划矩阵）建立与分析
实验内容：分析建立QSPM（定量战略计划矩阵）
实验目的：掌握QSPM（定量战略计划矩阵）的建立和确定企业所选战略的方法
实验材料：沃尔玛公司的备选战略以及由前面实验得到的结果
实验小组：（工商07-2班第一小组）
姓名:
侯云利
0706108032
实验操作步骤：
1．在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。
QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关
键因素。
2．给每个外部及内部关键因素赋予权重。
这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。
权重在第二栏中。
3．考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
这些战略置于QSPM
顶行。
若可能将各战略分为互不兼容的若干组。
4．确定吸引力分数(AS):Attractiveness Scores用数值表示各组中各个战略的相对
吸引力。
AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战
略的选择？”，回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。
回答“否”，不给该组
战略以吸引力分数以“-”表示。
如果给某种战略以“-”号，则同一行的其他各项
也为“-”号。
1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。
5．计算吸引力总分(TAS):Total Attractiveness Scores，TAS等于权重乘以吸引力分数。
吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。
6．计算吸引力总分和(STAS)。
吸引力总分加总而得，表明了在各组供选择的战略
中，哪种战略最具吸引力。
备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略
相对于其他战略的可取性
QSPM（定量战略计划矩阵）
通过采用QSPM分析，备选方案1的TAS为：4.56
备选方案2的TAS为：3.52
因而该公司应选择备选方案 1 ，即进一步扩展亚洲市场战略。