项目的概念与属性
创业计划书项目概念是什么
创业计划书项目概念是什么一、项目概念本项目旨在建立一个新型的在线教育平台，将传统教育的内容和思维模式与现代科技相结合，为学生提供更为个性化和高效的学习体验。
我们的目标是通过互联网技术和人工智能来打破传统教育的壁垒，让学习变得更加便捷和有趣。
1.1 项目名称“智学堂”——连接学习者和知识的桥梁。
1.2 项目背景随着互联网和移动互联网技术的发展，人们生活中的方方面面都发生了翻天覆地的变化，教育领域也不例外。
传统的面对面授课模式在有限的课堂教学时间里难以满足学生的需求，而且知识的更新速度日益加快，教育资源的不平等分配也成为一个问题。
基于这些背景，我们决定创办“智学堂”在线教育平台，为广大学生提供优质的教育资源和学习工具。
1.3 项目目标- 为学习者提供个性化和多样化的学习方式，帮助他们更好地掌握知识和提高技能；- 打破传统教育的时空限制，让学生可以随时随地进行学习；- 利用技术手段提高教学效果，提升学生的学习兴趣和动力；- 推动教育资源的公平共享，让更多人享受到优质教育资源。
1.4 项目内容“智学堂”在线教育平台将包括以下几个主要内容：- 知识库：收集整理各类学科的知识点和学习资料，为学习者提供丰富的学习资源；- 课程中心：为学生提供在线课程和教学视频，方便学生进行远程学习；- 作业辅导：为学生提供作业批改和辅导服务，帮助他们更好地理解和掌握学习内容；- 问答社区：为学生提供一个交流学习经验和解决问题的平台，促进学习者之间的互动和合作；- 测评评估：为学生提供各类学习评估工具，帮助他们了解学习进度和提升空间。
1.5 项目特色- 个性化定制：根据学生的学习需求和水平，为他们提供个性化定制的学习方案；- 知识共享：借助大数据和人工智能技术，为学习者提供最新、最全的学科知识和学习资源；- 互动交流：建立问答社区和在线课程，促进学生之间的互动和交流，拓展学习空间；- 实时反馈：为学生提供实时的测评和反馈，帮助他们及时调整学习策略和提升效果。
1.项目简介定义 -回复
1.项目简介定义-回复什么是项目简介？项目简介是一个简洁明了的描述，用于概括和介绍项目的目标、范围、时间表、预算和关键成果等关键信息。
它旨在向利益相关者、团队成员和其他相关人员提供一个全面的了解项目的基本信息，以便更好地理解和支持项目的实施。
项目简介的重要性在一个复杂的项目中，项目简介是一个关键的工具，帮助利益相关者和团队成员更好地理解项目的背景、目标和可行性。
它不仅提供了项目的基本信息，还可以帮助团队成员在项目的初期阶段就明确任务分工、确定关键路径和建立项目计划。
一个好的项目简介应该包含以下方面的信息：1. 项目的背景和目标：项目简介的第一步是提供项目的背景信息，并明确项目的主要目标和预期的成果。
这能够帮助读者理解项目的动机和重要性，并为后续的描述提供一个框架。
2. 项目的范围和时间表：在项目简介中，应该明确项目的范围，即项目的主要工作内容和需要达到的结果。
此外，还应该提供项目的时间表，即项目的开始和结束日期，以及里程碑和关键任务的计划时间。
3. 项目的预算和资源：项目简介还应该包括项目的预算和资源需求。
这包括项目的预计费用、资金来源以及需要的人力资源和物资。
这有助于项目的筹备和资源调配。
4. 项目的利益相关者：在项目简介中，应该列出项目的利益相关者，即对项目有直接或间接影响的人或组织。
这包括项目的发起人、项目团队成员、合作伙伴、客户、政府机构等。
了解项目的利益相关者可以帮助项目团队更好地进行沟通和合作。
5. 项目的风险和挑战：在项目简介中，可以涉及项目可能面临的风险和挑战。
这有助于项目团队提前识别潜在的问题，并制定相应的风险管理计划。
同时，也可以帮助利益相关者对项目的可行性有一个清晰的认识。
编写项目简介的步骤：1. 收集项目相关信息：首先，需要收集项目的相关信息，包括项目的背景、目标、范围、预算和关键成果等。
这可以通过项目计划书、市场调研报告、竞争分析和风险评估等途径获取。
2. 编写简介的开头部分：在项目简介的开头部分，应该概括地描述项目的背景和目标，并明确项目的重要性和关键价值。
信息系统项目管理师教程目录
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
工程项目介绍
工程项目介绍引言概述：工程项目是指为了完成某项任务或达到某个目标而进行的活动的总称。
在现代社会中，工程项目扮演着重要的角色，涵盖了各个领域，如建筑、交通、能源等。
本文将介绍工程项目的基本概念、项目的生命周期、项目管理和成功的关键因素。
一、工程项目的基本概念1.1 项目定义：工程项目是指为了实现特定目标而进行的临时性活动。
它具有明确的开始和结束时间，并且在此期间需要完成一系列的任务和交付成果。
1.2 项目特点：工程项目具有独特性、临时性和复杂性。
独特性指的是每个项目都是独一无二的，具有自身的目标和要求。
临时性意味着项目有明确的开始和结束时间，不同于日常的常规工作。
复杂性则是指项目通常涉及多个领域和多个利益相关者，需要协调和管理各种资源和风险。
1.3 项目目标：每个工程项目都有明确的目标和期望结果。
目标可以是产品、服务或结果的交付，也可以是满足特定的需求或解决某个问题。
二、项目的生命周期2.1 项目启动阶段：在项目启动阶段，确定项目的目标和范围，制定项目计划和预算，并明确项目的关键要素和利益相关者。
2.2 项目执行阶段：在项目执行阶段，根据项目计划进行实施，管理项目团队和资源，监控项目进度和质量，并及时处理风险和问题。
2.3 项目收尾阶段：在项目收尾阶段，评估项目的成果和效果，整理项目文档和经验教训，并进行项目交接和总结。
三、项目管理3.1 项目计划：项目计划是项目管理的核心，包括确定项目目标和范围、制定工作分解结构（WBS）、制定项目进度和资源计划等。
3.2 项目团队管理：项目团队管理涉及到人员的招募、培训和激励，以及团队的沟通和合作。
有效的团队管理可以提高项目的执行效率和质量。
3.3 项目风险管理：项目风险管理是为了识别、评估和应对项目中的各种风险。
它包括风险识别、风险分析和制定风险应对措施等。
四、成功的关键因素4.1 项目目标的明确性：项目目标必须明确、具体和可衡量，以便项目团队和利益相关者都能理解和追踪项目的进展。
工程项目管理知识点整理
工程项目管理知识点整理1.项目：项目是指那些作为管理对象，按限定时间，预算和质量标准完成后一次性任务。
2.建设项目：指需要一定量的投资，经过决策和实施一系列程序，在一定约束条件下形成固定资产为明确目3.单位工程：是指具有独立设计文件，可以独立组织施工，可独立核算，但完工后不能体现投资效益、不能发挥生产能力的工程4.施工项目：建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程及成果，也就是建筑施工企业的生产对象。
5.工程项目：建设项目、施工项目统称工程项目。
在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。
6.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目业主对项目的需求和期望。
7.项目的前期策划：指项目构思到项目批准立项确定项目为止的这一阶段，主要是上层管理者的工作，前期策划工作的主要任务实寻找并确定项目目标、定义项目，并将项目进行详细技术经济论证。
8.目标：对预期结果的描述.要取得项目的成功,必须有明确的目标9.系统：由若干相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体10.工程项目的环境:是指对工程项目有影响的所有外部的总和,它们构成项目的边界条件.11.社会的法律环境:工程项目在一定的法律环境中实施和运行,它使用项目所在地的法律,受它的制约和保护.12.系统分解方法：将复杂的管理对象进行结构分解,以观察内部结构和联系.13.项目结构分解:是将系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动,在国外的项目管理中人们将这项工作的结果称为工作分解结构,即WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE).14.界面：各类项目单元之间存在着负责的关系,即它们之间存在着界面.系统单元之间界面的划分和联系分析是项目系统分析的内容.15.组织：是人们为了一定目标的实现而进行合理的组合子和协调，并具有一定边界的社会实体16.组织结构：就是组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，也可称为组织的各要素相互联系的框架。
项目管理的概念与特征
（3）任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
路漫漫其悠远
•2020/4/3
注意： 项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。
项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。
项目需运用各种资源来执行任务 项目有具体的时间计划或有限的寿命。
古代: 中国的长城; 埃及的金字塔; 20世纪: 40—50年代:国防和军工项目
60—80年代:建筑,国防，航天 90—成为企业管理的重要手段
路漫漫其悠远
•2020/4/3
欧美发达国家:项目管理不仅应用在建筑,航天，国防等传 统领域,而且已经在电子,通信,计算机，软件开发，制造业, 金融业,保险业,政府机关,国际组织中成为其运作的中心模 式.
项目管理的体制是一种个人负责制；
项目管理的方式是目标管理
项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境（项目经 理所扮演的角色）；
项目管理的方式、工具和手段的先进性和开放性；
项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想，即总体 分解 综合。
路漫漫其悠远
•2020/4/3
三、项目管理的产生与发展 1. 项目管理的产生
约束性目标是项目管理者为之努力奋斗的目标——是管理者的 责任；
路漫漫其悠远
•2020/4/3
多目标均衡问题：约束性目标（三个）朝相反方向运动。
功效 功能要求
目标
有限预算
费用
完成期限 时间
路漫漫其悠远
•2020/4/3
项目目标特性(SMART) ： Specific——明确的； Measurable——可度量的； Achievable——可完成的； Relevant——恰当的； Trackable——可跟踪的
客服人员认证题库(项目管理篇)
客服人员认证题库（项目管理篇）一、判断题1.人类开展的各种有组织的活动都是项目.（×）2.按项目管理的方式进行管理要求采用项目式的组织结构.（×)3.矩阵式组织结构面临的最大问题是资源竞争和多头管理.（√）4.现代项目管理就是在三重约束下完成交办的任务。
（×）5.质量成本就是为了保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用.（×）6.多项目管理就是将类似的多个项目合在一起当作一个项目进行管理。
（×）7.项目论证的风险分析就是分析项目存在哪些风险。
(×）8.资金具有时间价值，就是说同一笔资金在不同的时间具有不相同的价值。
（√）9.关键工作就是项目技术最复杂或工作量最大的工作。
(×）10.非关键路径上的工作都有非零的自由时差.（×）11.项目计划是为实现项目目标而科学地预测并确定未来的行动方案。
(√)12.项目进展过程中每项子任务的完成都是一个里程碑。
（×）13.单代号网络图用一条箭线表示一项工作，双代号网络图用一条箭线表示两项工作的相互关系。
（×)14.开始到结束搭接关系SFT是从第一项工作的开始到第二项工作的结束不能超过时间T.（×）15.削峰填谷法是项目费用优化的主要方法之一。
（×）16.项目产品的质量与选用原材料的标准是越高越好.（×）17.使用控制图分析偏差时，如果所有的偏差存在一定的规律比没有规律好，因为这说明产品的质量得到了控制。
（×）18.项目论证与评估的有无比较法是将项目实施前的数据和项目实施后的数据进行比较。
（×）19.那些一旦发生给项目带来巨大危害的风险是必须首先处理的风险。
(√)20。
按项目管理进行管理必须实施项目经理负责制。
(×）21．某公司去年上了10个项目，其中“新办公楼"是一个项目.（×）22．现代项目管理就是将各种管理思想、方法和技术用于对项目进行管理.（×）23．项目的风险就是指可能给项目带来的各种威胁。
项目管理全面概述
路漫漫其悠远 2020/3/31
1．为什么要学PM 什么知识是可共同分享的
为什么不提倡政府公务员多学MBA(革命史 与MBA的结果）
为什么也不提倡商务人员都学MPA 为什么全社会都在学PM－－老总也要学．
我接触到的PM学员： 什么是PM?
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
PM兴起的原因
年推出PMP。
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
2.项目管理的发展历史-中国的贡献
华罗庚的双法协会与项目管理 中国的国防工业与项目管理 鲁布革水电站与项目管理 中国的项目经理资格证 2000年PMP进入中国 2001年IPMP进入中国 2002年劳动与社会保障部的PMP 行业PMP的兴起_信息产业部的IT项目经理与监理
一种新的管理方式（临时性任务．组织结 构因科技革命引起的变化——扁平化中层管 理层的缺乏；） 不求所有但求所用。个性化后的社会管理 全新的观念．观念得改变是困难的（如人 是吃什么长大的？）草与苗。 需求变化：稳定、单一向多样多变的变 化。
所以我们要吃着碗里已经盛好的、盯着锅里 正在煮的、还要想着地里种的。甚至要想到 地里明年种的。——未来的不可易测。
行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、 电子、纺织、交通、…
性质：研制、技改、引进、风险投资、产 品开发、转包生产、组织活动、……
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
三、项目管理
项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
1.项目管理的定义
US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现 代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力 和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质 量和参与者满意目标的艺术。
投资项目评估考点
投资项目评估考点概念题1.投资项目：是指同时具有投资属性与项目属性的活动，即指投入一定量货币以获取预期效益的全部投资活动与任务。
2.可行性研究：是在投资决策之前，对拟建项目进行全面的技术经济分析与论证，以试图对其作出可行或者不可行评价的一种科学方法。
它是项目投资前期工作的重要内容，是项目投资决策中必不可少的一个工作程序。
3.项目周期：任何一个项目，从提出到完成都务必通过若干个工作阶段，这些阶段是相互联系并按照一定的程序进行的。
这样按照一定的工作程序每循环一次，就构成了一个项目进展周期。
通常地，项目周期包含项目设想、规划、实施、总结等工作阶段。
4.项目评估：是由专门机构（项目投资决策部门或者项目贷款的决策机构）或者具备资质的咨询机构对上报的项目可行性研究报告进行全面的审核与再评估工作，即对拟实施项目的必要性、可行性、合理性、及效益、费用进行的审核与评价。
5.项目经济评价：投资项目的经济评价是指使用一定的方法与经济参数，对项目投入产出的各类因素进行研究分析计算与对比论证，为项目的投资决策提供量化指标根据的工作。
6.影子价格：从理论上来说，是指资源在最优利用情况下，单位（资源的利用单位）效益增量价值。
影子价格又称最优计划价格。
它是为实现一定的经济进展目标而人为确定的，比交换价格更能反映出合理利用资源的效率价格。
7.社会评估：社会评价是分析拟建项目对当地社会或者全社会的影响与当地社会条件对项目的习惯性与可同意程度，评价项目的社会可行性。
8.社会折现率：是从国家角度对资金机会成本与资金时间价值的估量。
它是从社会的观点反映出最佳的资源分配与社会可同意的最低投资收益率的限度。
是投资项目国民经济评价的重要参数，是投资项目经济可行性与方案比选的要紧根据。
简答题1.项目周期的7个阶段。
答：项目周期各阶段工作的要紧内容包含项目设想：项目周期的第一阶段，要紧任务是鉴别项目的投资意向，制定项目的应达目标，简单地分析项目能获得的收益，确定项目的适用性与可取性，并根据市场需求情况，把握时机，即使提出项目投资的设想，进行机会研究，编写项目建议书。
revit基本概念
revit基本概念
Revit是一款由Autodesk公司开发的建筑信息模型（BIM）软件，它是一个基于对象的三维设计工具，被广泛应用于建筑、结构和MEP（机械、电气、管道）工程领域。
Revit的一些基本概念包括：
1.项目(Project)
一个项目是指一个建筑项目或工程项目，它包含了所有相关的类别、族、模板以及设计文件等。
2.模型(Model)
模型是构成整个项目的基本单元，它包括了建筑结构、外观、构造、装饰等方面的设计信息。
3.视图(View)
视图是模型的二维或三维图形展示，Revit中提供了多种视图类型，如平面图、立面图、剖面图、3D视图等。
4.族(Family)
族是Revit中可重复使用的建筑元素，如门、窗、梁、柱等，可以在项
目中反复使用。
族有两种类型：系统族和加载族，系统族是Revit自带的，而加载族则是由用户自己创建。
5.类型(Type)
类型是族的具体表现形式，可以根据需要进行自定义，如门的类型可
以分为木门、玻璃门、推拉门等。
6.参数(Parameter)
参数是用来控制族的形状、尺寸和材料等属性，分为实例参数和类型
参数。
7.构造元素(Construction Element)
构造元素是指用来建造建筑物的主要材料或构件，如墙、楼板、梁等。
8.注释(Annotation)
注释是设计文件中用于解释和标注的文字、符号和图形元素，如标注、文字、注释符号等。
9.标记(Tag)
标记是用来标注视图中元素的信息，如门窗的名称、编号、尺寸等。
以上是Revit的一些基本概念，熟练掌握这些概念对于进行Revit的建模和设计非常重要。
项目定位内容
项⽬定位内容
项⽬定位，解决“项⽬资源——功能——产品——产业——消费“路径。
朱家⾓中⼼镇，打造成国内⾸个度假MALL，把曾经的江南第⼀镇，塑造成未来的世博度假第⼀地标。
优秀历史建筑、民居民宅拍卖招商，保留历史风貌，改造内部功能，再造为⽂化类展⽰馆、⽂化类⼈⼠俱乐部、会所，引⼊⾼品味⼈⼠居住，改做游客体验⽔乡原味的民俗⽂化旅馆。
定位是系统性⼯程指导性纲领，包括项⽬定位变量筛选确定、项⽬出路多种可能性⽅向和最优选择、项⽬⽬标消费者定位、项⽬战略⽬标定位、项⽬属性定位、项⽬核⼼概念定位、项⽬竞争定位、项⽬形象定位、项⽬主功能定位和分区域功能定位、项⽬整体产品定位和分区域产品定位、产业融合和产业发展定位、项⽬启动引擎定位、分期开发策略与项⽬营销推⼴渠道和⽅式定位、市场预测与风险防控措施建议等。
海棠湾总体定位：国家海岸
功能定位：世界⼀流的热带滨海休闲度假旅游⽬的地；海南国际旅游岛国际购物基地；准哦功能过特⾊会议会展商务活动基地；中国⽂化创意产业重要基地；国际医疗康体养⽣基地；海南国际旅游岛区域⾦融中⼼；海南国际旅游岛绿⾊总部基地；海南城乡⼀体化和社会创新发展及绿⾊崛起的⽰范区。
规模容量定位：根据国际典型海滩容量分析标准、国际案例`⽐较法、典型案例类⽐法研究推算，可容纳居住⼈⼝：规划期末，2020， 25万⼈，其中，过夜游客14万（包括酒店和度假公寓），服务⼈员7万，原住民4万，⼏乎相当于再造⼀个三亚区域。
总体结构：⼀点、⼀带、三区、六⽚、五楔
主题：重现海上丝绸之路图景，恢复区域内南北内河，渲染⽔岸风光特⾊，营造体验东南亚、南亚、西亚风情⼤⼩岛屿以及半岛主题区，打造⼀个充满传奇⾊彩、地域风情的⽔上体验之旅，浓缩和展⽰上海丝绸之路历史、⽂化画卷。
项目管理知识点汇总
项目管理是一种系统管理的方法； 项目管理是一种目标管理的方法； 项目管理是一种借调外部资源解决问题的方法； 项目管理是一种面向成果的方法； 项目管理是一种基于团队工作的方法； 项目管理是一种对不确定性问题进行管理的柔性方法。
五、项目管理的主要内容
四个生命阶段 概念阶段； 开发阶段； 实施阶段； 收尾阶段。 五个基本过程 启动过程； 计划过程； 执行过程； 控制过程； 结束过程。 九大职能领域
任命项目经理
确定项目目标
方法\工具:目标的识别
项目目标
成果性目标 约束性目标
规划阶段
各种规划和计划, 包括 --范围规划 --进度计划 --资源计划 --费用计划 --质量计划
规划阶段通用的工具--工作分解结构图
（l）WBS图的层次 按对象分解 按过程分解
按对象分解:
信息网络工程
结构化布线
设备调试 1400
厂址 分析
1110
选择 设计
1120
机器 布局
1210
工艺 流程 设计
1220
加工 1310
装配 1320
安装 设备
1330
测试 设备
1410
试生 产
1420
零件 运往 工地
1321
组装 部件
1322
测试 建筑 物
1323
进度计划—过程
第一步：项目描述 第二步：项目分解 第三步：工作描述 第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定 第六步：绘制网络图 第七步：工作时间估计 第八步：进度安排
六. 现代项目管理
特征:项目管理范围的扩大, 与其他学科的交叉渗透和相 互促进
项目管理讲义(第1章--第11章)
新药 申请
注册后 活动
代谢作用 毒性研究
专利处理过程
发现 筛选
临床前研究 10年以上
病情登记
项目管理过程的内容
项目管理过程的特点 项目生命周期与项目管理过程的关系
1、项目管理过程的内容
启动
规划
监控各过程 规划各过程
42个 过程
执行
命周期。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要
经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
二、项目生命周期的一般划分
启动 组织与准备 项目 成 本 和 资 源 投 入 水 平 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 时间 验收的可 交付成果 存档的 项目文件
执行工作
结束项目
图2-1 项目通用的生命周期结构
多变的资源需求
效果型的 风险和不确定型的
稳定的资源需求
效率型的 经验型的
四、项目的分类
按项目规模分类：大型项目、中型项目和小型项目 按项目的复杂程度分类：复杂项目和简单项目 按项目的结果分类：产品型项目和服务型项目
按行业分类：工业、农业(林业)、IT业、水利项目…
按项目进展领域分类：科研项目、工程项目、产品开
21世纪
2002年4月，中国（首届）项目管理国际研讨会于北京召开，并 出版了《中国项目管理知识体系纲要》
二、项目管理的起源和发展（续）
3、项目管理的发展趋势： 项目管理的应用范围扩大
从偏重技术管理到关注人的管理
项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
三、项目管理很难做好
项目管理箴言：
发项目……
盈利项目和非盈利项目 从不同层面分
四、项目的分类（续）
项目的概念与属性
项目的概念与属性281项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段的，这些便构成了它的整个生命期。
不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。
例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。
每一个项目的阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。
例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。
前一阶段的可交付成果通常经批准后，才能作为输入，开始下一阶段的工作。
例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。
认真完成各阶段的可交付成果很重要。
一方面，为了确保前阶段成果的正确、完整，避免返工；别一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。
当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。
这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常叫做“快速跟进”（fast track）。
需要特别指出的是，这种快速跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。
无论项目阶段的内容和划分如何不同，项目生命期都可以典型化地依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接六个阶段。
有的项目比较简单或比较成熟，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接阶段。
不同的项目各阶段的资源投入强度不同。
通常是前期投入较低、逐步增加、到后期降低。
通常项目各阶段之间会有重叠和搭接。
?1、项目定义:??? 项目在本文件中有专门的含义。
项目可定义为具有某种属性的一次性工作任务。
??? 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，在本文件中称为运作（运行或操作）。
项目管理培训教材
国际项目管理组织2
• 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
– 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 – 成员：国家级项目管理协会 – 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
2024/3/23
国际项目管理专业资格认证
– PMI 项目管理专业人员资格认证
Project Management Professional ---PMP
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2024/3/23
项目管理与其他管理学科的关系
项目的概念与属性
项目的概念与属性281项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段的，这些便构成了它的整个生命期。
不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。
例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。
每一个项目的阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。
例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。
前一阶段的可交付成果通常经批准后，才能作为输入，开始下一阶段的工作。
例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。
认真完成各阶段的可交付成果很重要。
一方面，为了确保前阶段成果的正确、完整，避免返工；别一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。
当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。
这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常叫做“快速跟进”（fast track）。
需要特别指出的是，这种快速跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。
无论项目阶段的内容和划分如何不同，项目生命期都可以典型化地依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接六个阶段。
有的项目比较简单或比较成熟，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接阶段。
不同的项目各阶段的资源投入强度不同。
通常是前期投入较低、逐步增加、到后期降低。
通常项目各阶段之间会有重叠和搭接。
1、项目定义:项目在本文件中有专门的含义。
项目可定义为具有某种属性的一次性工作任务。
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，在本文件中称为运作（运行或操作）。
revit 中项目、族和实例之间的相互关系
Revit是一款专业的建筑信息建模（BIM）软件，它为建筑师、工程师和建筑专业人士提供了强大的设计和建模工具。
在Revit中，有三个重要的概念，即项目、族和实例，它们之间有着密切的相互关系。
本文将从这三个方面来探讨Revit中它们之间的相互关系。
一、项目1. 项目是Revit中的最高级别的组织单位，它包括了所有的建筑信息模型数据和项目文件。
在Revit中，一个项目可以包含一个或多个建筑模型，每个建筑模型都可以包含多个族和实例。
项目中的数据和文件包括了整个建筑项目的设计、施工和运营阶段所需的所有信息。
2. 在Revit中，创建一个新项目需要设定项目的单位、坐标、工程日期等信息，这些信息将直接影响到整个项目中的族和实例的属性和表现。
项目是建模和设计的起点，一切的设计和建模工作都是在项目的框架下进行的。
二、族1. 在Revit中，族是被设计用来重复使用的对象，它们包括了各种建筑元素和构件，比如墙、窗户、门、梁、柱等。
族可以分为系统族和加载族两种类型，系统族是Revit软件自带的一些标准构件，而加载族则是用户根据自己的需要创建的自定义构件。
2. 在Revit中，族的创建需要考虑到它们在实际项目中的灵活应用，比如尺寸、材质、参数等属性。
而族之间也可以存在一定的嵌套关系，比如一个门族可以包含窗户族，这样在项目中就可以方便地进行组合和布局。
3. 使用族可以大大提高设计和建模的效率，因为它们可以被反复使用，并且可以在项目中进行多种组合和排列。
另外，族的属性和参数可以根据项目的需要进行调整，以满足不同设计方案的要求。
三、实例1. 在Revit中，实例是指基于族创建的具体对象，比如一扇窗户、一扇门、一段墙等。
实例可以从族中创建，然后放置到项目中的具体位置，它们可以被复制、移动、旋转等操作，以满足实际的建筑设计需求。
2. 每个实例都有自己的属性和参数，比如尺寸、材质、构件类型等，这些属性可以根据实际需求进行调整。
而实例之间也可以存在一定的关联关系，比如一个窗户和一个墙体就有一定的位置和连接关系。
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项目的概念与属性/发表日期：2004-5-21 17:18:06 点击数：281项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段的，这些便构成了它的整个生命期。
不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。
例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。
每一个项目的阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。
例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。
前一阶段的可交付成果通常经批准后，才能作为输入，开始下一阶段的工作。
例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。
认真完成各阶段的可交付成果很重要。
一方面，为了确保前阶段成果的正确、完整，避免返工；别一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。
当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。
这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常叫做“快速跟进”（fast track）。
需要特别指出的是，这种快速跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。
无论项目阶段的内容和划分如何不同，项目生命期都可以典型化地依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接六个阶段。
有的项目比较简单或比较成熟，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接阶段。
不同的项目各阶段的资源投入强度不同。
通常是前期投入较低、逐步增加、到后期降低。
通常项目各阶段之间会有重叠和搭接。
1、项目定义:项目在本文件中有专门的含义。
项目可定义为具有某种属性的一次性工作任务。
工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，在本文件中称为运作（运行或操作）。
例如：火车在某一线路上往复运行。
另一类是独特和一次性的，在本章文件中称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项任务。
任何工作无论是运行还是项目均有许多共性，比如：（1）要由个人和组织机构来完成（2）受制于有限的资源（3）遵循某种工作程序（4）要计划，执行，控制等2、项目属性（1）一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。
项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
（2）独特性每个项目都是独特的。
或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。
（3）目标的确定性项目必需有确定的目标：（a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
（4）活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。
多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。
（5）组织的临时性和开放性项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。
某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。
参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。
可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。
这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。
（6）成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。
项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。
项目相对于运作有较大的不确定性和风险。
项目的阶段和生命期项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段的，这些便构成了它的整个生命期。
不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。
例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。
每一个项目的阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。
例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。
前一阶段的可交付成果通常经批准后，才能作为输入，开始下一阶段的工作。
例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计，新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。
认真完成各阶段的可交付成果很重要。
一方面，为了确保前阶段成果的正确、完整，避免返工；别一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段的参与者可顺利地衔接。
当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。
这种经过精心安排的项目互相搭接的做法常常叫做“快速跟进”（fast track）。
需要特别指出的是，这种快速跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。
无论项目阶段的内容和划分如何不同，项目生命期都可以典型化地依次归纳为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接六个阶段。
有的项目比较简单或比较成熟，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接阶段。
不同的项目各阶段的资源投入强度不同。
通常是前期投入较低、逐步增加、到后期降低。
通常项目各阶段之间会有重叠和搭接。
项目管理的整体性项目管理，是通过项目各方面的项目干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。
相应的，项目管理也具有同样的整体性特征，项目整体性管理要有全局的整合观念。
这里仅就三个互相密切关联的方面说明如下：A．目标整合项目的各方干系人通常有不同的、甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。
这可称为干系人需求整合。
多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。
他们往往注重有形系统的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。
项目管理要为项目顾主进行包括系统一组织与人员在内的全目标整合，以实现顾主的需求，这可称目标大三角整合。
项目品质、时间和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。
又要马儿壮，又要马儿跑，又要马儿不吃草，这是不可能的。
项目管理需要整合三者的关系。
例如，在达到规定品质标准的前提下，在时间和费用目标之间做出权衡；或在达到规定时间要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和时间目标之间做出权衡，这可称为目标小三角整合。
整合时可以利用图解分析法。
即首先决定品质、费用和时间三个要素中哪个要素保持不变，再在另外两个要素之间建立起一种二元经济模型，对可变要素进行权衡分析。
B．方案整合不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人A更为有利，而对干系人B却略有不利，对品质目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。
这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。
方案比较的方法很多，归纳起来可以分为两大类，其一，经验判断法，是利用人们在所需领域及相关领域里的知识、经验、记忆和主观判断能力，凭决策者的直觉对方案进行评价。
常用的判断方法有：头脑风暴法、专家会议法、专家调查法、优缺点列举法和评分法等。
其二，经济计算法，即通过对已经量化的指标进行准确的计算，得到的结果，作为比较、评价选出最优方案的依据。
经济计算法的种类很多，但大多数是以计算费用和效益为主，归纳起来有三种，即：成本比较法、投资回收期法和投资收益法。
C．过程整合项目管理是一个整体化过程。
各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。
前后过程之间的整合需要通过可交付成果的交接来实现。
在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。
这也是本书中将要着重讲述的部分。
项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。
项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。
这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利的实施。
整体变更控制过程是处理项目执行对于项目计划的或多或少的偏离。
为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。
评价变更是否必要和合理，预测变更带来的影响和后果，都具有很强的综合性和整体性。
例如，项目范围的任何变更都会引起成果（如产品或服务）的技术要求说明的变更，同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化，需要在这些方面做出相应的变更。
所以，任何变更都要求多方面的整合。
通常需要一种称作构型管理（Configuration Management）的技术。
这种技术是在技术和行政的层面上用正式文件的形式制订出一套监控和指导的程序，对项目各部分的构成、形态、功能、特性加以识别,对其变更加以审核，以确保符合项目目标的要求，对变更的实施情况加以记录、报告并进行控制。
企业需要成功的项目IT业项目实施状况IT业的项目实施情况一直很不乐观。
美国Gartner Group公司于美国时间2000年11月14日通过其下属的Tech Republic公司发表了有关IT项目的调查结果。
该调查是以北美的1375个IT专家为对象实施问卷调查进行的。
根据此调查，IT项目中有40%失败，这些项目的平均成本每年花费100万美元。
在我国，软件项目的失败几乎成了普遍现象。
由于认识的误区，许多企业领导盲目认为软件业是低成本（在他们眼里，就是几个人员的工资）、高回报的产业，丝毫不考虑风险，鼓吹软件工程师无所不能，用户和市场人员的无知和胆大是的银弹综合症的病因；由于观念的落后，更多的用户则认为软件在中国是不值钱的，对他们来讲，一个应用软件要花掉上百万元简直是不可思议的事，非常宏大的企业信息化建设项目，却投资很少的钱，早早给盲目胆大的软件企业挖下了陷阱；由于经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而业主往往在项目交付后才学会提需求，使项目没完没了；由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个人英雄主义普遍存在，致使软件项目的成败把握在个别人手里… … 因此，许多软件企业慨叹，我们做一单，死一单，做一个企业，丢失一个行业，总结起来，总是教训多，经验少。