案例1 从财务目标论沃尔玛成功之道

案例1 从财务目标论沃尔玛成功之道

（中经评论·北京）2007年4月16日，美国著名财经杂志《财富》（Fortune）公布了最新的美国企业500强，跨国零售商沃尔玛荣登榜首，2006年，沃尔玛的销售收入增长11．2%，增至3511亿美元，高于埃克森－美孚公司的3473亿美元。这也是其近6年内第五次荣登该榜首位。埃克森美孚、通用汽车分别列于第二、第三名。沃尔玛在短短40多年的时间里从美国中西部的一家乡村杂店迅速崛起为全球500强的首位，是什么使得服务行业的零售百货公司多次战胜赚钱快的石油、汽车公司而成为美国最有实力的公司呢？沃尔玛成功的因素固然很多，笔者在此仅从财务目标的角度对这一现象进行剖析。

一、企业财务目标

财务目标是全部财务活动实现的最终目标，是开展一切财务活动的基础和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。一个企业的生产经营是处在社会的大环境中，不同企业的财务目标会有很大的差异。关于企业财务目标的模式，根据现代企业财务管理理论和实践，目前存在以下几种具有代表性的观点: （一）利润最大化

利润最大化是古典微观经济学的理论基础，起源于亚当·斯密关于“经济人”假说。这种观点认为企业是以盈利为目的的经济组织，追求利润最大化是企业的财务目标，企业财务管理行为将朝着有得于企业利润最大化的方向发展。

利润最大化的财务目标虽然简明实用，也便于理解，但却存在着以下致命的弱点:利润最大化是一个绝对指标，以利润总额作为财务目标，没有考虑投入和产出之间的关系；利润最大化是一个静态指标，没有考虑货币时间价值；利润最大化没能有效地考虑风险与收益之间的关系。这可能造成财务人员不顾风险盲目去最追求最大的利润；利润最大化易造成企业财务决策短期行为。企业为了追求利润的增长，注重微观利益，没有考虑宏观经济效益和社会效益，忽视企业长远的发展。

（二）股东财富最大化

股东财富最大化是指通过财务上的合理运营，为股东带来最多的财富。该观点适应于“股东至上逻辑”而存在。认为股东创办企业目的是为了扩大财富。他们是企业的所有者，其投资的价值在于它能给所有者带来未来的报酬。尽管他们也意识到相关利益者的存在，这种观点认为，相关利益者的利益仅仅是制约股东财富最大化实现的约束函数（条件）。

但是，企业的本质是一系列契约的结合，现代企业最大的特点就是所有权与经营权的分离，股东股权分散，由于企业所有者的实际缺位，因此存在着信息不对称性，职业经理实际掌握企业的控制权，职业经理可能利用职权损害股东的利益（比如：享受性消费增多），即出现“逆向选择”和“道德风险”，而债权

人、企业职工等因不直接参与控制企业管理，权益也受到损害。因此，股东财富最大化这一观点遭到越来越多的批评。

（三）利益相关者财富最大化

利益相关者财富最大化是指兼顾和均衡每个利益相关者的利益，使所有利益相关者都尽可能最大限度地得到利益上的满足。纳斯认为“利益相关者是与企业有关系的人，他们使企业运营成为可能。”利益相关者一般包括：股东、经营者、职工、债权人、客户、供应商、社区、政府等。现代企业面临着复杂的社会和经济环境，要实现企业财务目标，必须正确处理好企业与相关各方之间的关系，在相关各方利益之间进行权衡。“利益相关者财富最大化”这一企业财务目标的模式，在理论界已为众多学者和专家所认同，业已成为主流观点，并为沃尔玛、戴尔等国际著名的跨国公司全方位引入。

从上世纪80年代至今，美国已有29个州修改了公司法，要求公司经理为公司利益的相关者（Stakeholders）服务，而不仅为股东（Stockholders）服务。1995年5月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织（OECD）理事会正式通过了其制定的《公司治理结构原则》中指出公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权益，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会，以及保持企业财务健全而积极地进行合作。中国证监会在2002年初出台的《上市公司治理准则》中第六章专门为公司利益相关者的地位、范围、作用、权力等做了框架性的规范，从制度方面为中国上市公司利益相关者的利益保护奠定了基础。

二、沃尔玛的成功之道

在现代市场经济条件下，企业的目标并非惟一的追求股东财富最大化或企业利润最大化，而应该是相关利益者财富最大化。从某种程度上说，沃尔玛公司正是“利益相关者财富最大化”模式的最大收益者和成功的典范。下面笔者仅就沃尔玛在其经营战略和经营策略中追求股东利益、顾客利益、员工利益、供应商利益，以及社会利益等几个方面利益相关者的利益最大化，并最终达到利益相关者财富最大化，剖析沃尔玛的成功之道。

（一）顾客利益

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的－－“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。” 沃尔玛有句名言“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”这种始终以低出别家商店的价格出售，给予了顾客最大的实惠，强调尊重顾客，提供一流服务，“天天低价”、“顾客第一”与“微笑服务”成为沃尔玛致胜法宝。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一点就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万元美元的仓储费用，从而使得企业能真正做到薄利多销，将这些费用都让利给了顾客，同时，

沃尔玛提供了更高的品质保证。沃尔码超市所售货物在价格上占有绝对优势，不仅如此，沃尔玛店内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；从而使沃尔玛成为消费者的最佳选择。

（二）员工利益

沃尔玛强调尊重公司的每一个人，多年来实行以人为本的管理策略，沃尔玛的员工不是被称为“‘雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。在美国管理界，沃尔玛被公认为最具管理特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。沃尔玛拥有190多万名员工，公司给予每一位职工体现人生价值的机会都是均等的，每一位员工都享有培训和提升机会，更重要的是沃尔玛在全公司推行利润分享、雇员购股计划、损耗奖励计划、例会制度、福利计划等，将公司和职工结成一个利益共同体，沃尔玛员工的献身精神和团队力量都堪称一流。人力资本所有者参与企业收益的分配，不仅实现了人力资本所有者的权益，而且实现了企业财富分配原则从货币拥有者向财富创造者的转化，这已成为世界经济发展的一种趋势。

（三）供应商利益

目前一些中小零售商，包括中国大多数超市都通过压低供货商的利润来降低成本，提高利润，比如收取上架费、保证金等，而沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。它通过优化供应链，降低物流成本，它花费4个亿从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网建立起的零售链让供应商赞不绝口，沃尔玛拥有世界上最为庞大的民用数据库，沃尔玛的管理人员可以随时得知万里之外任何一家分店的运转情况，随时控制库存和进货。据调查，沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍，这使得供应商能及时为生产、销售提供有力的决策支持，加快资金周转速度，从而成本就会降低，提供给沃尔玛的价格也会降低，这使得沃尔玛的销售额和经营利润同时获得大幅度增长。沃尔玛公司还不断开发自己的品牌，这样不仅直接指导生产者调整产品结构，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润，可见，与供应商的合作，实现了双赢。

（四）债权人利益

沃尔玛深知保持良好的信用，按时还本付息是确保债权人利益的最好方法，与债权人之间也建立起了良好的按时还款信用关系，因此银行等债权人也非常乐意贷款给它，这为沃尔玛的早期的发展及壮大提供了充裕的资金，从1946年第一次贷款1800美金购买冰激凌机开始，一直到1970年沃尔玛发行股票之前，贷款是沃尔玛最重要的资金来源，对财务目标的实现起到了重要的作用。