国内外资加油站概况

国内外资加油站概况

经济全球化实现了世界资源的最优配置，世贸组织要求世界资源共享。2000年中国石油企业海外上市成为中国市场开放的重要标志之一。2000年9月，中国石化集团公司分别与埃克森美孚、bp、壳牌签订了在中国建设和经营油品零售网络的谅解备忘录。中国石化承诺：在上市后三年内，与bp 在广东、与埃克森美孚在浙江、与壳牌在江苏，以引进管理的方式建设加油站，在1500座加油站展开合作。到2000年上半年，在沿海、沿江、北方重镇直至中西部，外资加油站的数量已达到400多座。

一、星星之火从深圳点燃

1984年，壳牌（SHELL）公司在深圳开设了一座加油站，这也是中国境内的第一座外资加油站。壳牌在世界各地大约有50000个加油站，是世界上最大的加油站网络，汽油销量为所有品牌之冠。每天壳牌为超过1500万名驾驶人士服务。在香港，壳牌拥有最大的加油站网络，约60个加油站，占香港加油站总数的三分之一。

星星之火是从深圳点燃的。80年代中期，在香港经营油品的外国公司进入深圳，外方出钱、出设备，中方出地，以15年为期，期满加油站归深圳。一时间，外资加油站如春笋

涌出，随着深圳的经济腾飞赚了一笔。

尝到甜头的外资加油站开始由深圳北上，向沿海乃至内陆地区扩散。

外资建站的第二个高峰期在1996-1997年间。比如在广东，加德士在这两年内就建了10个加油站，BP建了7个。壳牌的“贝壳”则撒遍沿海，南到深圳、广州，北到天津、北京都有其加油站，甚至在武汉还有其10家加油站，这些加油站已成为其全球5万个壳牌加油站的一部分。

15年后，外资在中国的加油站已“遍地开花”，仅广东的外资加油站就已逾百家。

目前国外石油公司采取合资或承包的方式，曲线介入国内市场。所谓合资，即中方出地，外资方出钱并负责管理。外资加油站主要有四种类型：一是收购后改造成外资加油站；二是参股，加油站打出外资品牌；三是购买若干年经营权，到期归还；四是新建。

二、经营理念，外资高出一筹

外资加油站多设在交通干道和高速公路旁。有的采用设卡式，即在公路两边面对面各设一个加油站；有的是囊括式，如埃索公司在广州北环高速路约10公里长地段两端入口处，设了4个加油站，好似一个囊袋，所有经过车辆都有两次加油机会。

外资加油站设计与布局较好。油站高大宽敞，占地面积

约4000-6000平方米，有便利店和洗车设施。员工训练有素，地面看不到油污，给人以洁净之感。主要设备一律进口货。加油机多是能提供3个品种的6条油枪加油机。每站约有6-8台加油机。有的外资加油站装有有线电视监控系统，站长在室内就可看到站内重要岗位的情况。而监控器录下的带子，总部每周定时来取，以此掌握下属各站的情况。

外资加油站有统一的品牌战略，实行连锁式经营模式。在北京的壳牌加油站与武汉的如出一“壳”。

多数外资公司对加油站采用ISO9000的国际标准管理，涵盖了产品、服务、技术、运作质量和雇员等诸多因素。如加德士公司认为，贯彻“以品质服务全球”的目标，基础在于雇员的态度和专长。这也是众多外资公司的共识。加油站站长多从香港或总部派来，加油工则在当地聘用。全站约20人，但上至站长，下至加油工，每月都会接受培训，通过轮训来贯彻标准，强化制度，使不论在何地的加油站都能执行一个服务标准。

外资公司在加油站连锁的基础上，设立地区服务中心。加油站只管站内服务，所有有关财务、纳税，油品的采购、运输，便利店的货物补充，设备维修，策划促销活动等都由总部统一负责。这样一来，工作效率高，成本低。对顾客而言，连锁式又提供了更多的方便。如境外买单（票），国内提油；赊销，月末结算；兼营批发，为工业客户送油上门等。

尽管这类加油站的油价往往比国内油站的价格高，但仍有很多人愿去加油。油站在卖油的同时，还提供代客交钱、代客加水、洗车、更换机油等服务。

外资加油站促销手段灵活，如赠送礼品、打折销售，加百升送10升等。针对国内油品的限价政策，外资公司把价格竞争转到幕后。有的外资公司一年12个月，每月搞促销，抽奖花样翻新，奖品大至彩电，小至塑料水杯。为提高销售量，他们还承诺在本公司任意一座加油站加油，可按加油数量得到印花，若干个印花可换取某个奖品。这些印花好比风筝线牵住了回头客。

他们认为，经营之道就是重视质量，油品质量好坏直接影响客户对加油站、乃至公司的信任程度。其油品从装车到卸油，每个环节都要经过质量检测。每三天，总部派人对各加油站进行质检，以确保油品质量。

三、“洋”加油站的优势

员工素质：与国有石油公司员工老化而且知识水平较低的现象形成鲜明对照的是，“洋”加油站的员工知识化、年轻化程度普遍较高。据统计，“洋”加油站站长、会计等人员的平均年龄仅为25岁左右，文化程度多在大专以上。加油工平均年龄均在20岁左右，大多具有高中以上文化。在思想观念上，其员工除具有很强的危机感，较强的竞争意识外，敬业精神亦值得称道。

管理水平：“洋”加油站在管理水平上具有明显优势。他们已普遍实现计算机网络管理，信息化程度较高，管理手段现代化；在费用管理上，“洋”加油站精打细算，并实行严格的目标管理，可称精细化；在业务管理上也极为规范，油站每天都有进、销、存日报，每周要上报站长工作小结，每月则要上报油站工作总结；信息管理实行制度化。据了解，各外资企业明确要求各加油站在搞好经营之外，要做好信息工作，及时、准确、全面地向总部反映油价及竞争对手动态等有关信息。

用工、分配机制：在用工方面，外资加油站无论站长，还是普通加油工都实行严格的逐级聘用制；在分配上，实行严格的岗位工资制，一般油站管理人员工资是加油工的2-3倍；在员工业绩考核方面，使用一整套量化的考核指标，将个人业绩与升迁、加薪紧密联系，基本实现干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低。

企业形象：“洋”加油站普遍导入了企业形象识别系统，加油站外观大多鲜明、大方，具有较强的吸引力；在营销形象上，注重差异化营销，如实行“帖花”有奖销售，提供洗车服务等。