西南航空：企业文化与人力资源战略
美国西南航空“以人为本”战略
美国西南航空公司“以人为本”的经营战略1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。
美国西南航空公司（South West Airlines）就是一个很好的例子。
30多年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29 000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从插运行李跌率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San Jose等。
另外，西南航空采取低标价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖计算机程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，别一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。
另外，西南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1~137（737客机最大的载容量）的序号。
案例1西南航空人力资源规划
案例1：西南航空人力资源规划经验西南航空有很多令雇员和领导者们自豪的运营方式，但是在航空业遭受9·11灾难重创之后，西南有两点表现最卓尔不群：一是直到目前，在其他航空公司出现大规模赤字的情况下，西南航空公司的账簿仍未见红;二是当其他公司无情地裁减数以千计的员工时，西南还没有一个员工遭到裁员。
奥秘何在?主要原因在于无论市场情况如何，西南管理层和HR人员都遵循了以下这个基本原则：好的时候，也要像坏的时候一样经营。
1、招聘易，解聘难直言不讳地讲，裁员常常是高层领导和HR自己造成的问题。
在繁荣期，我们近似疯狂地招募各类人员，就像没有明天一样拼命地吸收新员工。
我们说服自己“现在人才紧缺”。
同时，一想到对手会抢在我们之前得到人才便慌了神。
走进公司求职的人，只要看似有些能力，我们就照单全收。
我们也知道，我们已经过度雇请了，但是，急迫的感觉转化为这样一种想法：“如果我们不雇他们，别人会雇，因此，我们最好早下手!”与其他选择相比，一般来讲，雇请是相对容易的解决方法。
当我们在赚钱，并且感觉是“冲、冲、冲”的时候，我们容易做出(虽然是不负责任)增加人手的决策。
但是，当现金流趋紧的时候，那些我们迫不及待地雇到的人才其实最容易被裁撤掉。
再痛苦地想一想，你可能就是负责发放裁员通知书的人。
而且，更痛苦地想一想，HR是经济不景气时最常被裁减的部门之一。
2、最好的裁员就是避免裁员实行裁员计划的时间应是在即将进行大规模雇请之前。
人才规划必须符合商业规则。
任何增人计划都要经过成本论证，并能够带来额外的商业成果。
和执行层团队一起，确保做出负责任的、关于员工数量水平的决策。
许多执行官习惯于起起落落的周期，以至于从来没有考虑过替代的办法。
我们的工作就是为他们提供选择，供他们参考。
和HR团队一起讨论，问一问你们自己：“当经济不好时，我们将会做些什么?我们的社区、职业、行业会如何看我们。
想一想，我们现在需要做些什么来防止今后的痛。
”一旦HR团队有了拟推荐的策略，就和公司的高层进行上述对话，虽然在未来依旧还可能有裁员，但是如果你已经基于这些问题制订出一套计划，痛苦也许会小一点。
「西南航空」的策略性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理西南航空作为美国最大的低成本航空公司之一，以其独特的市场定位和成功的战略性人力资源管理方法而闻名。
西南航空的战略性人力资源管理致力于促进员工的发展和满足，以提供高质量的服务并实现公司整体目标。
以下将详细介绍西南航空的策略性人力资源管理。
首先，西南航空注重选拔和招聘员工。
他们以“聪明、热情、乐于助人和具有团队精神”为招聘标准，并特别重视招聘具有强烈服务意识和对公司价值观认同的人才。
此外，公司采用“简单而高效”的面试流程，以确保选择最佳候选人。
通过这种方式，西南航空能够建立一个积极的工作环境，并确保员工与公司的价值观相适应。
其次，西南航空注重培训和发展员工。
成为一名西南航空员工后，每位员工都将接受三个月的培训，以确保他们能够胜任自己的工作。
西南航空还提供多种培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的技能和知识。
公司还鼓励员工参加继续教育项目，并提供资金支持。
通过这种方式，员工能够充分发展自己的潜力，并为公司的成功做出积极贡献。
此外，西南航空采取一系列措施提高员工满意度和减少员工流失率。
公司实施了一种以员工为中心的文化，强调建立积极的工作环境，鼓励开放的沟通和有效的团队合作。
公司领导层积极关注员工的需求和反馈，并确保员工参与决策过程。
此外，西南航空优于行业的工资和福利套餐，以及强有力的职业发展计划，都有助于提高员工满意度和忠诚度。
在战略性人力资源管理方面，西南航空注重实现员工与公司整体目标的一致性。
公司设立了明确又具体的目标，并通过定期沟通和开展绩效评估来确保员工理解和贡献这些目标。
公司还鼓励员工参与决策过程，并鼓励员工提供持续改进的建议。
通过这种方式，员工能够感到自己对公司的贡献和成就感，从而激发工作动力和推动公司的发展。
最后，西南航空注重员工的多样性和包容性。
公司鼓励员工来自不同的背景和文化，并创造一个平等、公正和包容的工作环境。
西南航空认识到不同的观点和经验对于创新和成功至关重要。
西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告
人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业:EMBA、MPA、HR班级：公管学校:中国政法大学编写日期：2013年3月摘要经过25年的发展,美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先,以及对市场、机场的谨慎选择;在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本,美国西南航空公司采取了多方面的措施。
自“9。
11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式.成本领先战略也存在其固有的风险。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
目录一、背景··4二、企业目前需解决的主要问题··5三、形势分析··7（一）宏观环境分析··7（二）行业环境分析··7（三)竞争对手分析··9(四)企业内部环境分析··11四、SWOT 分析··13（一）优势Strength·13（二）劣势Weakness·14（三）机会Opportunity·14 （四)威胁Threat·14（五）SO战略··15(六）ST战略··15五、营销战略方案··15（一)竞争战略··15（二）市场细分··17(三)目标市场选择··17（四）市场定位··18六、营销策略与实施··18七、结论··19一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9。
11”恐怖袭击事件发生以后,美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。
西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势
西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势西南航空公司的战略是什么？价值观是什么？a. 企业战略：简称为“二低一高”，即低成本，低票价，高航班频率，以低价航线战略获取市场和利润。
b. 企业价值观：以人为本，员工是企业最大的竞争优势——鼓励员工把同事视为一体，提供好的客户服务并使工作充满乐趣。
实现其产品战略的关键要素是什么？西南航空的产品战略定位是低成本、低票价和高航班频次，在与地面运输竞争这样一个细分市场中。
由于其自身竞争特点和其成立的历史原因，西南航空选择了州内航班为特色的短途航线，作为其主要经营产品。
所以实现其战略的关键要素在于控制成本。
西南航空成本包括下列几个方面：成本内容西南航空对应方式飞机采购成本选择统一机型（波音737），可以从波音得到最优价格飞机维护成本全公司一个机型，维护人员可以减少，培训费用节约飞机燃油成本通过期货对冲风险，得到相对较低的成本员工工资成本人员工资较低，多劳才能多得员工的高生产率，使得航班可以较少人员运转员工高生产率，使得可以开行高密度航班扁平化组织结构，使得管理成本降低.降低人员流动率，节省了培训成本。
提高了服务质量。
机场使用成本不使用枢纽，使用点到点飞行，降低了机场费用空中服务成本不提供机上正餐服务，节省由此产生成本地面服务成本不提供转机服务，使用谁到谁登机方式，简化地面服务流程，节省成本西南航空的薪酬制度、所有权结构、招聘策略、解雇策略、企业文化、工作设计、领导风格各是怎样？具有什么特征？薪酬制度: 多劳多得合，根据旅行次数来得到报酬；工资主要根据资历来决定的，以合同工资为基础；高层有股票期权，工作一年以上的员工都可以参与利润分享；在薪酬上与工会关系比较融洽，从而有效避免劳资冲突。
特点：起薪低，工资水平在同行中处于中下水平，但是多劳多得的方案有效的鼓励员工付出劳动。
所有权结构：公司由赫伯·凯乐何和罗灵·金两位创立。
西南航空所有工作一年以上的员工分享利润分配计划。
人力资源管理--美国西南航空成功案例分析
美国西南航空公司人力资源管理案例分析
案例分析主体
• 西南航空公司简介 • 人力资源政策及一致性分析 • 企业文化
美国西南航空简介
• 1971年成立，31年来 持续盈利，2002年公 司市值大于美国其它 所有航空公司市值的 总和，被《财富》杂 志称为“有史以来最 成功的航空公司”。
人力资源政策及一致性
人力资源 政策
绩效考核 员工招聘
薪酬管理
员工培训
人力资源政策及一致性
成本领先 绩效考核 扁平化培养优质的企业文化
• 基于 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三 个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第 二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好 的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员 工的工作效率，成为西南航空获得低成本竞争 优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化的具体表现
• 全年都接受求职者对地面操作职位和空 中服务职位的申请。 • 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、 优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有 率，亦构成有效的激励体制。
End
西南航空：企业文化与人力资源战略
西南航空：企业文化与人力资源战略编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。
仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。
我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。
请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。
这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。
西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。
透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。
这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
西南航空成功之道-企业文化
西南航空成功之道——企业文化1、按照整齐划一的步调飞行﹒量入为出。
﹒未雨绸缪。
﹒决定你自己的奋斗目标。
不要人云亦云，要自己决定自己的成功标准。
﹒保持事情简单而有条理。
理顺你的组织和你的生活。
﹒大的未必是好的。
不要把市场份额和利润率混为一谈。
﹒百尺竿头，更进一步。
﹒谦虚谨慎，成功绝非全凭一己之力，而且很容易走向它的反面。
2、“专业人士”不必申请﹒选择具有幽默感的员工。
﹒不要装腔作势，以你的本来面目示人。
﹒技巧可以训练，但是用人的第一原则是看候选人的性格、勇气和热情。
﹒在用人方面怎么谨慎也不过分。
如果招募来的员工不适合西南航空的工作，要在三个月内做出困难的决定，请这名员工另谋高就。
﹒要像对待最好的朋友那样对待家人；不要认为他们的亲情是理所应当的事情。
﹒为达目标要尽一切努力。
记住，额外的努力总会有惊人的回报。
﹒决定自己的职业操守。
﹒对每一个人都要与人为善，平等对待；你并不总是知道你在和什么样的人讲话。
3、力戒官僚主义﹒像企业家一样思考。
﹒创造一个精简的机构——这样，一个公司的弊病就不容易被隐藏。
清除官僚作风。
为了激起企业的斗志，要减少不必要的聚会，尽可能采取无纸办公，并且简化沟通方式。
﹒让制度、系统和程序成为你们的服务者，而不是你们的主人。
﹒要对出科意料的事情有所准备，经常问一问：“如果……怎么办？”﹒要有灵活性；不违反制度，但是可以采取权宜之计，为了更好地保证顾客（内部的和外部的）的利益，可以调整你的政策、程序和制度。
﹒强调个性和责任，而不是职务。
与人相处，而不是与职务相处。
4、发扬主人翁精神﹒发扬主人翁精神——站在老板的立场上审视自己的工作与生活。
老板看重的是结果，而并不在乎是否有人在旁边监视。
﹒不要觉得自己是个牺牲品。
相信自己做的任何工作都非常重要。
﹒信任别人。
这意味着你认为别人是值得信任的，而他们也不会让你失望。
﹒告诉员工，你认为他们的价值有多大。
﹒谈判时要努力为对方争取利益。
﹒把你的公司的目标，远景规划和价值观告诉每一个员工——然后让他们尽情发挥。
精编西南航空的策略性人力资源管理
03
02
绩效管理
培训和发展
西南航空针对员工的岗位、能力和 发展需求，制定培训计划和方案， 通过内外部培训资源的整合，提高 员工的专业技能和管理能力。
西南航空实行以KPI考核为主的绩 效管理体系，通过设定合理的考 核指标和周期，对员工进行客观 、公正的评价，并针对绩效考核 结果进行激励和改进。
04
福利制度
员工流动率高
由于行业的特殊性，航空公 司的员工流动率通常较高。 这使得西南航空公司需要持 续投入资源以吸引和留住员 工，包括提供有竞争力的薪 资和福利待遇。
人力资源管理对策的实施
01
制定完善的招聘 策略
西南航空公司需要制定具有竞 争力的招聘策略，包括在招聘 过程中注重候选人的专业技能 、行业经验和职业素养等方面
选拔标准
西南航空在选拔人才时，注重候选人的专业技 能、工作经验、沟通能力、团队协作能力和诚 信、责任感等软素质。
选拔流程
西南航空的选拔流程包括简历筛选、初次面试 、复试、综合评估和录用通知等环节，确保选 拔出优秀的人才。
培训与发展体系
培训内容与形式
西南航空的培训内容主要包括企业文化、职业技能、团队合作、管理技巧等方面，形式包 括内部培训、外部培训和在线学习等。
04
强化企业文化
企业文化是留住人才的关键因 素之一。西南航空公司需要积 极塑造和强化符合自身特点的 企业文化，包括注重团队合作 、倡导创新思维、鼓励员工参 与等，以增强员工的认同感和 忠诚度。
04
西南航空人力资源管理的启示
对其他航空公司的启示
01
重视员工培训
西南航空公司注重员工培训和发展，通过提高员工技能和知识，降低
高技能要求
航空业对技能和知识的要求 较高，员工需要具备较高的 专业素养和技能水平。对于 西南航空公司来说，如何招 募、培训和保留这些高技能 人才是一个重要的挑战。
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
西南航空战略管理及人力资源战略支持
一
组
美国西南航空公司案例分析
组内成员： XXXXX
目录
1. 外部环境分析
2. 内部环境分析 3.企业意图、宗旨和目标 4.卓有成效的人力资源管理
外部环境分析
内部环境分析
资源
稳健的财务 扁平化组织架构 单一的机队 高密度航线 高生产力员工 精简业务流程 简化服务程序
良好的经营能力 波音737-300 188架 波音737-500 25架 托运行李 无座位安排 自助检票 不提供饭食... 一、工作是快乐的 二、工作是重要的 三、人很重要
低耗 高效 快速的反应能力
企业文化 品牌
竞争优势
核心竞争力
“爱”的企业文化：
低 工 资：逐年增加的工龄工资 利润分享计划：共同分担企业的成功与风险
员工流失率降低，用人成本降低
4.以团体绩效为基础的激励制度
集体奖励：激励员工相互帮助,鼓励相互协作。 •报酬与绩效紧密结合：充分的激励，提高工作效率
惊人的整体效率、突出的团队合作表现
驾驶员年 乘务员工 每架飞 平均每位员 地勤人 登机门操 资 /小时 薪($) 机员工 工服务人数 数 纵人数 100000 18 81 2443 6 1 西南航空 200000 20 130 795 12 3 其他航空公司 航空公司
形成了员工与公司之间的无缝信任， 提高了员工的忠诚度与工作绩效。
2.适应公司价值观的招聘制度
面试环节：会邀请乘客参与,而且由同事主持招聘 也是一大特色。 •用人标准：具有幽默感和懂得如何找到快乐的人; 有积极工作态度和团队协作精神。
促成优质的团队，获得顾客的认同与满意
3.与低成本相匹配的薪酬制度
低成本航空公司指的是：“与大型骨干航空公司（Network Airlines）和小型支线航空公司采取差异化经营战略的，以 中短途航线为主，通常采用线型航线的一类航空公司。”
精编西南航空的策略性人力资源管理
培训与发展
01
培训体系
西南航空建立了完善的培训体系，包括新员工入职培训、技能提升培
训、管理培训等，帮助员工提升技能和素质。
02
培训内容
西南航空的培训内容涵盖广泛，包括企业文化、业务知识、沟通技巧
、领导力培养等方面，促进员工的全面发展。
03
职业规划
西南航空为员工提供职业规划指导，帮助员工制定个人职业发展计划
领导力培养
针对不同岗位需求，提供专业培训课程和实 践机会，提高员工专业素养。
选拔优秀员工参加领导力培训，培养未来领 导者，保障组织持续发展。
企业文化塑造
企业使命与愿景
明确企业使命和愿景，引导员工共 同追求卓越和长期发展。
核心价值观
倡导诚信、创新、卓越、服务的企 业核心价值观，强化员工职业道德 和行为规范。
专业化分工
根据业务需求，细化岗位职责， 提高员工专业技能和工作效率。
矩阵式组织
加强跨部门协作，提高资源共享 和信息交流，增强组织适应性和 创新能力。
员工关系管理
招聘与选拔
制定公平、公正、透明的招聘政策，吸引优秀人 才，提高员工素质。
绩效管理
建立科学的绩效评估体系，激励员工创新和进取 精神，提高工作满意度。
05
结论与展望
西南航空人力资源战略实施成果总结
员工满意度提高
西南航空通过实施人力资源战略，关注员工需求，提供定制化 的福利和培训，有效提高了员工的工作积极性和满意度。
高效的人力资源管理
西南航空的人力资源战略着重于选拔、培训和留住优秀的员工， 通过高效的人力资源管理，提高了公司的整体竞争力。
优秀的企业文化
培训与发展
提供系统的培训计划，提升员工技能和素质，促 进个人职业发展。
美国西南航空公司的战略性人力资源管理
美国西南航空公司的战略性人力资源管理美国西南航空是一家总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。
该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，其使命描述是：“通过传递温暖、友好、个人自豪感以及公司精神为客户提供最高质量的服务”。
该公司从1973年开始盈利之后从来没有亏损过。
目前，西南航空公司的飞机编号已从当初3架波音737飞机发展到559架飞机（截至2011年9月30日）。
2010年，西南航空公司运送旅客8800万人，在美国经济尚未从危机中恢复的情况下，实现了4.5亿美元的净收益，自1973年以来连续第38年盈利。
到2010年年底，西南航空公司共有员工3.7万人，其中1208对是夫妻，当年公司共收到143143份简历，新雇用员工人数只有2188名。
低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”，同时还多次名列美国“最佳雇主”评选名单的前列。
从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的积累实现组织规模的不断扩张。
在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特点，最突出的是其成本领先战略和客户服务战略。
西南航空公司以那些对价格敏感同时又力求方便的乘客为目标客户，以高密度的航班和低廉的票价为这些客户提供可靠、低价、友好的服务。
为了降低成本，公司采取了各种策略和措施。
首先，该公司只在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程的点对点飞行服务，它主动离开大机场，也不设远程航班，没有枢纽站，也不与其他航班实行联程飞行，这不仅适应西南航空的市场定位，同时也大大节约了飞机的维修费用以及人员的训练费用。
公司不设专门的机修部门，所有机修工作外包给专业的机修公司。
此外，西南航空公司的航班不设头等舱，不供应餐食，采用可以重复使用的塑料登机牌，不使用预定系统，飞机上不实行对号入座，从而力图把航班变成公共汽车一样便利的交通工具。
西南航空的企业文化员工至上
西南航空的企业文化员工至上西南航空公司是一家具有悠久历史和卓越发展的航空公司。
作为全球最大的低成本航空公司之一，其成功离不开其独特的企业文化，即“员工至上”。
一、团结协作西南航空公司注重员工之间的团结和协作，将员工视作公司最宝贵的财富。
公司经营理念强调团队合作，鼓励员工之间相互支持和协助。
在日常工作中，员工们通力合作，积极分享经验和知识，共同为航空业务的顺利进行做出贡献。
二、平等公正西南航空公司坚信平等和公正是员工发展的基石。
不论员工的职位、背景或地位如何，每个人都能够获得公平的机会，得到公正的对待。
公司重视员工的个人发展，通过定期培训和职业规划，帮助员工充分展示自己的才能和潜力。
三、鼓励创新创新是西南航空的核心价值观。
公司鼓励员工勇于尝试新的想法和方法，鼓励员工提出建设性的意见和建议，以推动公司持续发展。
西南航空鼓励员工充分发挥创造力，为公司带来新的商业机会和效益。
四、关注员工福祉西南航空公司非常关注员工的福祉。
公司致力于为员工创造良好的工作环境和生活条件，为员工提供优厚的薪资和福利待遇。
公司还注重员工的身心健康，提供健康保险和健康促进计划，确保员工能够全身心地投入工作。
五、奖励与认可西南航空公司深信员工的努力应该得到充分的奖励和认可。
公司设立了多种奖项和提升机会，以表彰员工在工作中的杰出表现。
这些奖励不仅体现在薪资和职位上，还体现在激励性的奖金、旅游福利等形式上，激励员工持续提高工作表现。
结语：西南航空以“员工至上”的企业文化为核心，致力于为员工提供良好的工作环境和成长机会，鼓励员工发挥创新和团队合作精神，关注员工的福祉，以及通过奖励和认可激励员工。
这种以员工为中心的文化使得公司的发展成果斐然，同时也为员工创造了一个积极向上的工作氛围。
作为全球航空业的佼佼者，西南航空公司的成功充分证明了“员工至上”企业文化的重要性和价值。
西南航空人力资源管理案例分析
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公司整体战略规划
公 司 战 略
成本领先
营销战略
物流战略
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人力资源政策及一致性
绩效考核
人力资源政策
雇员招聘
薪酬管理
员工培训
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人力资源政策及一致性
成本领先
扁平化结构 绩效考核 人力资源政策
培训
LOGO
西南航空HR政策评估
招聘和选拔：态度和关系能力是关键 培训：每位新进职员配备训练协调员，轮岗制交换学 习 薪酬与激励：不低二业界工资水平，内部晋升，员工 利润分红 绩效评估：跨部门绩效评估 员工冲突：当亊人自己解决，加强组织内员工彼此沟 通和共同合作 爱是基础，爱是不变秘诀
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成本领先
选择价格低廉、 成效卓著的市场 选用型号单一、 装配单一机型
ห้องสมุดไป่ตู้战略
顾 客 满 意 的 服 务 提 供 化 繁 为 简 、
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营销策越
精准的市场定位： 自费普通旅游人员和 追求速度的商务旅行 者 丏一的服务态度： 对二客户不满的投诉 信给予统一回复，推 掉不能满足其需求的 客户，只为属二公司 自己的消费群体服务。
员工满意，顾客满意，股东满意
西南航空人力资源案例分析
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案例分析主体
1 西南航空公司简介 2 3 4 公司整体战略规划 人力资源政策及一致性分析 政策优缺点评估
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西南航空公司简介
1971年成立，31年来持续 盈利，2002年西南航空总 市值大二美国其他所有航 空公司的市值总和，被 《财富》杂志称为“有史 以来最成功的航空公司”
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物流战略
物流战略
向外部提供的 ：及时、安全 、舒适的将顾 客运送到目的 地
人力资源经典案例
与其说西南航空是和其它航空公司竞争，倒不如说它是与地面交通竞争。其 低票价和频繁航班对平时开车的人颇有吸引力，而使客运量增加了两到三倍。过 去从路易斯威到芝加哥通常只有 8000 人左右会选择搭飞机；但自从西南航空进 入该市场后，搭机人数增加到 26000 人。1992 年，西南航空在其服务的 34 个机 场中，有 27 个机场的载客量排名第一。它在自己的主力市场：德州州内的载客 量占 70%，而在加州州内则占 50%以上。
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西南航空（A）
的乘客可在登机口处登记，如果有多余的空位，就按登记的次序上机。
虽然西南航空没有参加其它航空公司的常客飞行计划，但是它自有一套会员 俱乐部计划。它是根据乘客乘搭飞机的次数，而不是里程来计算。每个会员发给 一张会员卡，每次登机时要盖一个戳。累积满 16 枚章后，就可飞行里程所以节省操作成本。 高乐尔说，西南航空的奖励计划是“极有价值的，因为顾客花更少的钱，就可以 更快地获得免费旅行”。
西南航空的成本优势有一部分来自于员工优异的工作效能。例如，西南航空 的飞机从抵达登机口到起飞一般只需要 15 分钟[见附件 3]。联合航空和大陆航空 的飞机需要 35 分钟。在西南航空的登机口一般只配有一个服务人员，和 6 个或 更少的地勤人员，其它公司则是三名服务人员和 12 个地勤人员。此外，西南航 空的飞行员在空中飞行的时间也多于其它航空公司的飞行员。在联合、美洲和德 尔塔等航空公司，飞行员每月平均飞行 50 小时，年薪约为 20 万美元；而在西南 航空，飞行员每月平均飞行 70 小时，但年薪只有 10 万美元。空中服务人员和飞 行员要帮忙清理飞机，或在登机口处检查乘客。针对此，一位航空专家指出：” 西南航空之所以如此出色，是因为其员工能团结一致加快飞机的周转。这是西南 航空文化的一部分。如果公司需要飞行员帮忙装卸行李，他们也愿意做。”
案例28-西南航空公司人力资源管理
西南航空公司人力资源管理一、背景介绍美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是非常巨大的。
仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。
只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。
而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
企业战略、企业文化与人力资源管理的一致性效应分析——以美国西南航空公司为例
感 又力 求 方便 的顾 客 为 目标 市 场 ，并 竭 力 通 过 提 供可 靠 一 。这 种做 法 不仅 保 障 了公 司 能够 继 续推 行低 成本 战略 ， 的、 低价 的和顾 客 为导 向 的服务 向顾 客 传递 价值 。 从其 战略 定位 分析 ， 西南 航 空公 司 无疑 一 开始 就 取得
理 的特征 及其 相互 关 系进行 研 究 ， 索 了上 述 三者 在企 业 探 成 功经 营 中的作 用 及相互 关 系 。
一
更 重 要 的 是 ， 南 航 空 不 仅 具有 低 成 本优 势 ， 们 更 西 他
色。公 司提倡 ， 应该 向顾 客 提供 友 好 的、 有爱 心 的 、 情 的、 热
维普资讯
■２ ０ ０ ７年第 １ ０期
■现 代管 理 科学
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企 略 企 化与 力资 理的 性效 析 业战 业文 入 源管 一致 应分
以 美 国西 南 航 空公 司 为例
● 王 兰 云
摘要 ： 企业的成功需要 战略指 引， 而战略的实施又离不开企 止文化与人力资源管理实践的配合与支持。文章以美 国 西南航 空公 司为例， 从企业战略 、 企业文化和企业人 力资源管理的特 色及其一致性 关系入手 ， 分析 了美国西南航空公司
起 那些有 实力 的大 型航 空公 司 ， 西南 航 空仅 从 事独 立航 线
而且使 公 司的 服务 显得 与众 不 同。 对 手们 认 为 ，该 公 司 的成 功在 于 它的 低成本 战 略 ， 即
的装束 、 快乐 哲学 等 。因此 ， 些公 司试 图模 仿该公 司 的做 一
了一个独 特 的和有 价 值 的战 略位 置 。从 业务 选 择上 看 ， 比 使 用 标 准 化 的 飞机 、 电话 订 票 、 不提 供 餐 食 以及 身 着特 殊 的业务 ， 司没有 枢 纽站 ， 营 的航线 是 短途 的 、 到 点 的 法 。 公 经 点 然而 ， 乎 所有 的模 仿 者都 遭到 了失 败 。 几 因为这些航 空 服务， 飞机从 一 个 城 市 飞到 另 一 个 城 市 ， 不 与 其 它航 班 公 司从 表 面上 模 仿 了 西 南航 空 的做 法 ， 它 但是 ， 有 复制 使 没 联运． 飞行计 划 在全 行业 最 简单 。这 使 西南 航 空每 天都 能 西 南航 空公 司 构成 竞争 优 势 的灵魂 。
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编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。
仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。
我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。
请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。
这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。
西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。
透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。
这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
为了因应这场激战，西南航空的员工部副总裁罗安（Ann Rhoades）开始着手准备明天的会议资料，这项由西南航空所有一级主管参加的战略会议将检视公司的定位，进一步分析各项威胁与优弱势，并展开相对因应的讨论与行动方案。
拥有MBA学位的罗安于1989年加入西南航空，主要任务是帮助改造所谓的“员工部”（People Department）。
西南航空一直认为，公司重要的竞争优势是来自于员工以及其管理模式。
罗安的责任就是将这种优势充分发挥出来成为最大的竞争优势。
无庸置疑的，西南航空将面临的是一场硬仗。
因为加州航线向来是美国最繁忙的一条线，比东部大城波士顿、纽约、华盛顿等的航运量要多出80%。
其中联合航空有45%以上的收入是来自于往返加州的乘客，但其市场占有率从1991年的38%到1993年降为30%。
在此同时，西南航空的占有率则从26%升到45%。
其它同行在西南航空的竞争下，业务量也都下降，因此他们也开始效仿西南航空的成功模式，成立新的Kiwi和Reno等航空公司，企图与西南一较长短。
面对新的竞争，西南航空的股票价格开始下滑，而分析家们也开始质疑西南航空的竞争优势是否能够持续。
背景历史西南航空的总部设在德州达拉斯的乐费城（Love Field）。
最初以三架波音737飞机于1971年6月开始营业，主要服务于德州的三个城市：达拉斯、休斯顿和圣安东尼。
主要的竞争对手是德州国际航空公司和布兰尼航空公司（Braniff），以及大陆航空公司。
西南航空总裁和创始人，高乐尔（Herb Kelleher）说：“愤怒可以转化成巨大的动力。
…如果我发急了，我就会反扑进攻。
”一名员工认为今天西南航空应该以这种不服输的精神来解决目前面临的挑战。
美国航空（USAir）美洲航空（American）于八十年代中期为了扩大在加州的市场份额，收购了两家在地的航空公司。
但后来因无获利，美洲航空很快就放弃了一些城市和航线。
美国航空也犯了许多营销与服务方面的错误，不得不减少在加州的业务。
西南航空抓住了这个机会，开始进军加州市场。
1989年它在加州的市场份额几乎为零，但到了1993年，它已经取得领先地位。
最初西南航空要求机组服务人员一律身着短裤，同时以“和平友爱，避免战争”为主题进行广告宣传。
直到今天西南航空仍然沿用这一宣传主题并自诩称为“爱心”（与乐费谐音）航空公司。
此外，该公司也将“爱心”标志用作公司的股票记录代号，并装饰在所有飞机机身上，以及所有公司对外的沟通与广告上，藉此，公司鼓励员工团结起来，提供顾客更好的服务，同时保持身心愉悦。
现状西南航空一直保持着同样的战略和经营风格，它的主要业务集中在使用率较低，且邻近大都市的机场，如达拉斯的乐费城，湾区的奥克兰和圣荷西、芝加哥的米伟等。
公司的飞机全采用耗油量少的波音737型，目前已经有200多架。
西南航空的服务特色在于准时、班次多、票价低廉。
它强调点对点的飞行航线，中途不转机，80%的顾客都是直接从起点坐到终点，平均飞行时间为65分钟。
这样做可以减少飞机卸货、加油、检修以及再装货的时间，提高设备的使用率。
西南航空的飞机每天在空中的飞行时间是11小时，高于同业的平均水平8小时。
西南航空每天每个登机口平均有10.5次航班的使用率。
与其说西南航空是和其它航空公司竞争，倒不如说它是与地面交通竞争。
其低票价和频繁航班对平时开车的人颇有吸引力，而且使客运量增加了两到三倍。
过去从路易斯威到芝加哥通常只有8000人左右会选择搭飞机；但自从西南航空进入该市场后，搭机人数增加到26000人。
1992年，西南航空在其服务的34个机场中，有27个机场的载客量排名第一。
它在自己的主力市场：德州州内的载客量占70%，而在加州州内则占50%以上。
为了与低成本、低票价、频繁航班这些战略相配合，西南航空也采取票价简单化。
相较于其它航空公司，西南航空每条航线只提供两种票价：普通价（没有头等舱或商务舱）和离峰期价。
此外还做到让同一州内的票价是保持一致的（例如，在加州无论飞到哪个城市，票价都是69美元）。
西南航空也不在飞机上提供三餐服务。
因为用餐服务会使每位乘客的飞行成本增加40美元。
公司为乘客准备饮料、花生等食物，如果旅途较长，公司会提供饼干或其它小点心。
乘客没有固定的座位，以30人为一批，分批进入。
候补的乘客可在登机口处登记，如果有多余的空位，就按登记的次序上机。
虽然西南航空没有参加其它航空公司的常客飞行计划，但是它自有一套会员俱乐部计划。
它是根据乘客乘搭飞机的次数，而不是里程来计算。
每个会员发给一张会员卡，每次登机时要盖一个戳。
累积满16枚章后，就可以获得一张免费机票及一张新的会员卡。
这样因无不需记录会员的飞行里程所以节省操作成本。
高乐尔说，西南航空的奖励计划是“极有价值的，因为顾客花更少的钱，就可以更快地获得免费旅行”。
西南航空在过去21年每年都能获利，这是其它航空公司无法媲美的。
即使在1991-1992年美国航空业40%的航空公司破产的时候，它仍能一直获利。
根据《金钱杂志》统计，从1972到1992这20年间，西南航空的股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%。
在这一期间内只有沃尔玛特能达到这样的获利水平。
竞争优势西南航空有许多成功的原因，但最突出的是其成本结构。
高乐尔体认到短途飞行的成本要高于长途飞行（因为起飞与降落次数更多，以及每次起落时都要进行装卸工作）。
他认为营运成本愈高的地方，低成本动作的公司更能有效地利用成本优势。
其它大公司的单位成本是每英里10美分左右，相对的西南航空只要7.1美分。
过去十年西南的成本仅仅增加了20%。
西南航空的成本优势有一部分来自于员工优异的工作效能。
例如，西南航空的飞机从抵达登机口到起飞一般只需要15分钟。
联合航空和大陆航空的飞机需要35分钟。
在西南航空的登机口一般只配有一个服务人员，和6个或更少的地勤人员，其它公司则是三名服务人员和12个地勤人员。
此外，西南航空的飞行员在空中飞行的时间也多于其它航空公司的飞行员。
在联合、美洲和德尔塔等航空公司，飞行员每月平均飞行50小时，年薪约为20万美元；而在西南航空，飞行员每月平均飞行70小时，但年薪只有10万美元。
空中服务人员和飞行员要帮忙清理飞机，或在登机口处检查乘客。
针对此，一位航空专家指出：“西南航空之所以如此出色，是因为其员工能团结一致加快飞机的周转。
这是西南航空文化的一部分。
如果公司需要飞行员帮忙装卸行李，他们也愿意做。
”西南航空的员工也经常主动帮助有特别需要的乘客。
有一位乘客带着心爱的小狗到达机场，却发现按规定小狗不能携带上机时，登机口服务人员主动提出为这位顾客这两个星期照顾他的小狗，使他可以不用取消这次旅行安心出发。
还有一位员工陪同一个年长乘客一直到达下一个机场，确保她能顺利转机。
这类故事不胜枚举。
这些努力提高了员工的生产率。
使得西南航空不论在员工数/飞机数的比例或是员工数/乘客数的比例，都优于同业。
这表示西南航空在载客量上的盈亏平衡点要低于其它的航空公司（通常是55%）。
而点对点的营运战略以及使用较不拥挤的机场，提高了飞行的效率，确保较高的飞行利用率。
此外由于采用单一型号的飞机而节省维修与培训成本。
除了强调低票价/低成本外，西南航空也强调顾客服务，客户服务部执行副总裁白可琳是航空业中职位最高的女性，她非常重视顾客服务，也强调要将员工视为是公司的内部顾客，确保西南航空是一个舒适、快乐的工作场所。
她说：“如果你感到十分舒服，你就会笑脸常开，并提供更优质的服务。
”在航空业，服务绩效是根据准时性、包裹遗失率和顾客投诉次数来评价的。
如果在一个月里，一家航空公司能在这三项指针上都做到最好，它就会赢得所谓的“三冠奖”。
西南航空曾经24次获得月度的“三冠奖”。
1992年起，交通部开始颁发年度“三冠奖”，西南航空连续在1992年、1993年和1994年获得“三冠奖”。
领导风格除了一贯坚持的低成本利基市场战略外，有人认为西南航空的真正竞争优势是来自于它的领导力。
《财富》杂志曾刊登了一篇题为“高乐尔是美国最好的总裁吗？”的文章，文中指出西南航空是“航空业变革的主要动力源泉”，并将这归功于高乐尔。
作者引用了一位资深航空业分析家的看法：“我认为高乐尔十分出色，具有个人魅力，精明能干，不屈不挠。
他是那种为了发现问题所在，可以和一位技工在酒吧里一直聊到凌晨四点钟的主管，然后他会针对问题提出解决方案。
”他认为西南航空与其它同行的区别在于“高乐尔能让员工为他努力工作”。
文章的总结是：“西南航空航空繁荣的最大障碍可能是高乐尔的意外死亡。
”高乐尔是美国东海岸长大，读过哲学和文学，从纽约大学法学院毕业之后在新泽西州高等法院担任文职，然后在新泽西州的纽瓦克担任律师。