铁三角服务模式
华为铁三角——精选推荐
华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。
如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。
在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。
⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。
笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。
华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。
各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。
华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。
客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。
对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。
惠民保铁三角模式 风控和服务为本
特别关注Special Focus图Array片来源：IC photo惠民保铁三角模式 风控和服务为本以政府、险企、居民三方受益为基点的惠民保，保本微利是原则，因此不断提高参保率，扩大筹资规模和降低风险，是其持续发展的动能。
政府浅指导、适度指导和强指导下平均参保率分别达5%、15%和30%，充分表明地方政府的支持和资源扶持，是惠民保持续发展的关键，而产品的保障和服务水平的提升，让民众拥有“获得感”，是惠民保发展的基础。
文/陶圣禹 唐子佩*惠民保2015年起源于深圳，2020年多点开花迎来“惠民保元年”，各大险企纷纷布局。
深圳市首推的惠民保雏形“重特大疾病补充医疗保险”，截至2020年底总参保人数已超850万人。
2020年开始，惠民保真正迎来发展的高光时刻，受益于低门槛、低保费、高保额等优势，全国各地惠民保不断涌现，当年全国共有23省83个地区179个地市112款产品上线，累计超4000万人参保，保费收入超50亿元。
2021年惠民保在28省市122地推出177款产品，参保人数达1.4亿，较上年增长约3倍，保费收入达140亿元。
同时，惠民保在数量增长的同时也实现了项目整体质量的增长，参保率显著提升。
根据中再寿险与镁信健康联合发布的《中国惠民保业务发展与展望系列研究报告——2022年惠民保可持续发展趋势洞察》，截至2021年12月31日，惠民保整体参保率为6%，其中2021年上市的项目参保率为9.1%。
2021年6月2日，银保监会正式下发《关于规范保险公司城市定制型商业医疗保险业务的通知》（以下简称“《通知》”），首度对此类产品进行规范。
《通知》强调在保障范围上，鼓励将医保目录外医疗费用、健康管理服务纳入保障范围；产品设计上，应基于基本医保和大病保险等有关数据合理预估投保人数规模，做好保费测算和保障方案制定；主体上，强调保险公司对开展定制医疗保险业务负主体责任，其中为了规范部分地方分公司冲业绩而忽视服务和责任，《通知》也强化了总公司的责任。
华为铁三角
为公司对团队合作和协 同作战的重视
铁三角的组织结构
01
华为铁三角是指华为公司内部的一
种组织结构，由客户经理、解决方
案专家和交付专家三个角色组成。 02
客户经理负责与客户沟通，了解客 户需求，提供解决方案。
03
解决方案专家负责根据客户需求，
提供针对性的解决方案。
04
交付专家负责项目的实施和交付，
铁三角在团队协作中的应用
01
铁三角模式：以客户经理、 解决方案专家和交付专家为 核心，形成紧密协作的团队
02
优势互补：团队成员在技能、 知识和经验方面互补，提高 团队整体能力
ห้องสมุดไป่ตู้03
快速响应：铁三角模式能够 快速响应客户需求，提高客 户满意度
04
持续改进：铁三角模式通过 持续改进，提高团队协作效 率和客户满意度
务
谢谢
华为铁三角的效果
提高项目成功率
华为铁三角模式：客户经理、解决方案专家、 交付专家紧密协作，形成高效的项目团队。
快速响应客户需求：铁三角模式能够快速响 应客户需求，提高客户满意度。
提高项目执行效率：铁三角模式能够提高项 目执行效率，降低项目风险。
提升团队协作能力：铁三角模式能够提升团 队协作能力，提高项目成功率。
高效、高质量的项目管理。
铁三角在客户服务中的应用
客户需求分析：通过铁三角团队协作，深入分析 客户需求，提供定制化解决方案。
项目管理：铁三角团队紧密配合，确保项目进度 和质量，提高客户满意度。
技术支持：铁三角团队提供专业技术支持，解决 客户在使用过程中遇到的问题。
售后服务：铁三角团队提供完善的售后服务，确 保客户在使用过程中遇到的问题得到及时解决。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制 和流程来牵引。 • 2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组， 形成面向客户的“铁三角”作战单元”。 • 应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。 这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。 • 3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 • 一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”， 而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
十、华为铁三角个人能力要求
• 1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融 资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合 管理和经营能力以及带领高效团队的能力。
• 2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮 助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公 司内部各个专业领域的能力；
二、华为铁三角起源
• 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部 的苏丹代表处。
• 2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/ 经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理 团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从 点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准 确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善 “铁三角模式”。
• 3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推” 的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉” 为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用 的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根 绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一 并减去。
《华为铁三角工作法》经典语句摘抄和读后感
《华为·铁三角工作法》读后感、经典语句摘抄范厚华·著目录推荐序1：《8900亿背后的销售管理体系》中国人民大学商学院院长：毛基业。
(3)推荐序2：《铁三角工作法让销售从不确定走向确定》，华为前海外地区部总裁、全球行销副总裁王维斌 (5)推荐序3：《真正理解华为铁三角的运作机制》，宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授，丹麦哥本哈根商学院教授：李平 (6)前言： (7)铁三角工作法的缘起和发展 (8).铁三角：具有进攻性与协同性的销售模式 (8).LTC流程：保障铁三角运作的关键 (9)构建聚焦客户需求的铁三角组织 (10).客户经理的职责不仅仅是买产品 (10).方案经理：5P (11).交付经理：HEROS。
(11).团队协同作战，共享利益 (13)基于铁三角的LTC流程 (13).销售线索从哪里来 (13).如何把线索转化为机会点 (16)机会点管理，变不确定未确定 (19)《华为铁三角工作法》范厚华·著读后感、经典语句摘抄。
推荐序1：《8900亿背后的销售管理体系》中国人民大学商学院院长：毛基业。
1、任正非“什么是核心竞争力？客户选择我而没有选择你，就是核心竞争力”；2、一切销售的前提都是为客户创造价值；3、管理的是三个核心关键词：目的性、组织性、系统性；4、找对人远比改变人重要；对于销售人员的选择，需要借助量化的方法加以评估；5、人在一起只是团伙，心在一起才是团队；6、华为销售团队的奖金分配，基于目标达成率的“奖金包分配模式”，按照“贡献和利润分享制”，辅以项目奖励，通过激励机制实现集体与个人的利益平衡；7、紧紧抱在一起，，生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
目的：满足客户需求，成就客户理想；8、销售漏斗9、只有确定才能量化，只有量化才能管理；10、客户声音就是闪闪发亮的黄金；11、不要对客户说你的产品有多牛，而要说你的方案对他有什么价值；12、失败的准备就是准备失败；推荐序2：《铁三角工作法让销售从不确定走向确定》，华为前海外地区部总裁、全球行销副总裁王维斌1、铁三角：客户经理、方案经理、交付经理；2、将为客户服务所需要的主要能力，一直延伸到客户界面，统一运作；3、从客户角度，通过确定的组织、角色和规则，形成为客户端到端的服务能力，不仅最大限度地抓住机会，并且保证客户的服务质量；4、LTC流程：从线索到回款；端到端保障体系5、IFS：集成财务服务推荐序3：《真正理解华为铁三角的运作机制》，宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授，丹麦哥本哈根商学院教授：李平1、“VUCA+新颖性”来源于美军作战实践经验=“易变性、不确定性、复杂性、模糊性+新颖性”；“让听得见炮火的人来呼唤炮火”；2、华为铁三角组织模式分为两种：a、项目团队层面的铁三角；b、客户系统部层面的铁三角；前言：·市场上存在的一些挑战或问题：1、产品同质化，靠价格竞争，利润空间越来越小；2、企业有雄心壮志，但销售组织能力跟不上；3、销售全凭员工个人经验，没有系统的套路和打法；4、销售、技术、交付等部门协同性差；5、过多依赖销售精英，一旦个别销售精英离开，不仅带走客户关系，还带走项目；6、除了客户关系很重要，还有哪些因素可以帮助项目成功？..........·通过成就客户来成就自己的企业！铁三角工作法的缘起和发展·铁三角：具有进攻性与协同性的销售模式一、销售是需要具备个体进攻性和团队协同性的工作，1、没有进攻性便拿不下订单；2、没有团队的协同配合，即便拿下订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或者服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。
华为铁三角
华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
铁三角转化及应用
铁三角转化及应用铁三角是一个经济学上的概念，指代三个旨在维护自身利益的角色：政府、企业和工会。
为了实现某些目标，这三方面通常会密切合作。
然而，这种紧密的合作常常会导致利益共享的问题，以及对消费者和其他利益相关者的剥夺。
在这个概念中，政府通常会通过制定政策来监管企业和工会的活动。
企业则会利用政府的支持，为自己谋取更多的利益并保护自己免于竞争。
工会则通过与政府和企业合作，获取更好的工资和福利，并确保劳动者得到公正的待遇。
铁三角可以定义为一个由政府、企业和工会组成的利益集团，他们会通过合作来影响政策制定过程，并谋求自己的利益。
虽然这种合作对于某些方面有利，但对于社会福利和公正有害。
铁三角的存在导致了很多问题。
它们通常不关注消费者的利益，而是旨在实现自己的目标。
政府和企业的合作可以导致政府政策的不公正，而工会则可能会在劳资谈判中获得更高的工资和福利，这最终会导致生产成本的上升。
铁三角的存在也就意味着利益的过度保护，这样可能会导致消费者的需要和利益被忽视。
铁三角还认为政府应该为他们服务，这意味着政府资源的过度使用，并削弱了公共服务和社会基础设施。
然而，铁三角也可以有一些优点。
政府可以通过与企业和工会合作来更好地监管企业的活动，确保企业的行为符合法律规定。
工会也能够确保劳动者得到合理的待遇和福利。
企业则可以更好地了解政策制定过程，以便更好地谋求自己的利益。
铁三角的最大问题在于，他们通常会通过利用彼此之间的势力来谋求自己的利益，以及在政策制定过程中剥夺其他利益相关者的权益。
为了解决这一问题，我们需要寻找其他形式的合作，以更好地实现公共利益和社会公正。
我们可以使用其他的办法来代替铁三角。
例如，政策制定者应该以全社会的利益为先，而非铁三角内部的利益。
政府应该与企业和工会的民间组织进行对话，以更好地理解公民的需要和合法要求。
在劳资谈判中，应着眼于结果的良好表现，而不是颠覆现有的社会协议。
企业也需要公正的机制，来确保消费者得到高质量的产品和服务。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
华为铁三角
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
大客户作战流程之铁三角
C
I
形成决定或采取行动前需要咨询、征求意见的人
I
C
C
C
I
C
I
C
I 知晓人
C
I
Informed_一个单向沟通：告知。
当形成决定或采取行动后应通知到的人
C
I
A
I
I
I
A
I
A
I
A
I
I
I
I
I
铁三角主要职责说明
从客户到管理线索
AR
SR
FR
• 作为客户的一条龙经理组织铁三角制定客户跟进策略
• 负责对客户进行深入分析和锚定业务机会点
共赢思维
铁三角三者任务目标应该一致，思想统一。在判断事情如 何解决最有利时，要确保“对客户有利”以及“对大家有 利”，而不是“对我有利”。这样的心态才能确保价值最大 化。
运营能力
一个高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力： 1. 面向客户的能力，包括客户洞察力、线索发现和机会点
挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度 管理能力、项目交付和服务能力等；
目标一致
铁三角是以客户为中心，形成的统一作战单元。 并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起 生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目 的只有一个：满足客户需求，实现盈利销售。
流程化协作
项目协作中，很多时候会扯皮、低效，过程 很痛苦。让铁三角协作流程化和标准化，大家对某 些原则达成共识，遵守同样的规范就会有显著的改 善。
大客户作战流程—铁三角思考
构建铁三角模式： 以客户为中心，形成作战小单元
销售 助理
销售
O N E客户经理
立场不统一
华为销售铁三角原理解读精编版
华为销售铁三角原理解读精编版华为销售铁三角原理是华为公司在销售领域提出的一种销售策略，其核心思想是通过建立和维护客户关系、提供高质量的产品和服务以及不断创新，实现销售业绩的持续增长并提升市场竞争力。
下面是对华为销售铁三角原理的详细解读。
1.客户关系：华为销售铁三角原理中的第一个要素是建立和维护良好的客户关系。
华为公司意识到客户是企业发展的重要支撑，因此非常注重与客户的沟通和合作。
在销售过程中，华为始终将客户需求放在首位，通过与客户进行深入沟通，了解客户的需求和关注点，并提供定制化的解决方案，从而建立长期的合作关系。
2.高质量的产品和服务：华为销售铁三角原理的第二个要素是提供高质量的产品和服务。
华为公司始终坚持技术创新和质量管理，将客户满意度放在最重要的位置。
华为的产品在市场上以其先进的技术、稳定的性能和灵活的应用而著称。
同时，华为通过建立全球化的服务网络，提供快速响应和高效解决方案，使得客户能够及时得到支持，提高产品的使用价值。
3.不断创新：华为销售铁三角原理的第三个要素是不断创新。
华为公司深知市场竞争激烈，只有通过不断创新才能保持竞争优势。
华为积极参与核心技术的研发和标准制定，在技术方面始终处于行业前沿。
华为还积极与合作伙伴进行合作创新，推动产业链的共同发展。
通过持续不断的创新，华为能够不断提升产品的竞争力和市场份额。
华为销售铁三角原理的核心就是客户至上，通过与客户建立良好的关系，提供高质量的产品和服务，不断创新来实现销售业绩的持续增长。
这一销售策略的成功实践使华为公司在全球范围内取得了巨大的发展成果。
与客户建立长期稳定的合作关系，可以帮助华为公司获取稳定的客户资源，提高销售成功率和客户满意度。
提供高质量的产品和服务可以增加产品的使用价值，吸引更多的客户选择华为的产品。
不断创新可以使华为公司始终处于技术的前沿，抢占市场先机，提高市场占有率。
通过积极采用华为销售铁三角原理，华为公司实现了可持续的销售增长，成为全球IT行业的巨头。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
城东社区：“红色铁三角”，打造新型社区治理模式
48杭州2019.8PARTY BUILDING 党建城东社区：“红色铁三角”，打造新型社区治理模式淳安县千岛湖镇城东社区成立于2017年，自成立以来，社区党委以提升基层党组织组织力为突破点，坚持将问题导向、需求导向、目标导向、未来导向，通过构建“党委带头，居委会+业委会+物业”的“1+3”“红色铁三角”社区治理模式，进一步理顺了社区、业委会、物业企业之间的关系，摸索建立了“党建引领、协同治理”的社区治理新格局，充分激发了社区治理新动能。
打造“红色铁三角”，首要任务就是解决党组织建设的触角延伸，让“支部建在连上”的党建工作理念体现到社区治理中，全面提升党的组织覆盖和工作覆盖，增强党的组织力，让“红班子”全面引领社区治理。
巩固社区党委统领地位。
城东社区党委针对部分党支部虚化、弱化、边缘化的问题，根据“铁三角”的职能定位，从实从细制定社区、业委会、物业企业职责清单，明确三者关系，细化三者权利与义务，有序推进党组织设置与活动方式的创新，进一步理顺党组织隶属关系，夯实社区的主体作用，发挥业委会的纽带作用、物业企业的承接作用。
党的基层组织按照“应建尽建、有升有降、动态调整”的原则，使每名党员、每个组织都置于社区党委的有力领导和管理之下，避免了职责不明、多头隶属、作用发挥不明显等问题，确保“各司其职、各尽其能”。
强化“两会一企”组织建设。
落实落细党建指导员制度，注重把一些政治素质好、能力水平高，肯做事、会做事的优秀党员吸收到居委会、业委会、物业公司中来，并在试点小区实施党员双向管理机制，实现业委会中党员占比不低于50%，党员发展向居委会、业委会、物业公司倾斜，为支部建立创造更稳固的基础条件。
全面深化社区“大党委”。
城东社区在社区党组织原有组织架构不变的情况下，充分利用共建单位、辖区机关、企事业单位、两新组织等党组织资源，以共同需要、共同利益、共同目标为纽带，吸收其中部分优秀党员参与联合建设社区“大党委”，深入推进社区党建工作从垂直管理向区域整合转变，引导辖区单位融入城市基层党建工作，构建以社区党组织为基础，辖区单位党组织共同参与的区域化党建格局，切实提升社区治理能力和水平，着力实现资源共享、组织共建、党员共管、服务共担。
访阿里云大规模存储“铁三角”：OSS、RDS与OTS
访阿里云大规模存储“铁三角”：OSS、RDS 与OTS摘要：2008年自主研发飞天开放平台只是阿里云的云计算历程的开始。
四年下来，ECS、OSS、RDS、OTS、ODPS、渲染云、CDN、云OS以及其上淘宝、天猫、支付宝、阿里金融等各类应用团队兵强将勇。
而涵盖OSS，RDS，OTS的大规模存储应用作为最接近终端用户的前端产品，技术较为成熟，竞争更加激烈。
云计算已经在中国落地。
阿里云作为中国云计算领域的先行者，2011年就已成功布局。
这其中，以分布式计算系统为基础的开放式存储服务（Open Storage Service，OSS）、关系型数据库服务（Relational Database Service，RDS）和开放结构化数据服务（Open Table Service，OTS）构成了阿里云大规模存储的“铁三角”。
11月8日，在阿里云开发者大会首日，CSDN特别专访了铁三角团队中的核心成员——OSS负责人伞兴，RDS技术负责人何云飞以及OTS技术负责人仇应俊。
OSS：要更扎实OSS负责人伞兴作为国内海量、低成本、高可靠的云存储服务，通过简单的REST接口，用户在OSS上可以实现任何时间、任何地点上传和下载数据，并使用Web页面对数据进行管理。
丰富的Java、Python、PHP SDK简化了用户的编程，便于网站、网盘、企业数据备份等基于图片、软件和音视频文件在内的存储和访问服务。
唱吧、壹人壹本、同步盘、够快、淘乐群等知名企业已是OSS的用户。
OSS是云计算最核心的基础。
在本届阿里云开发者大赛中，经过初赛与复赛，最终入围决赛的20个应用中，基于OSS的项目最多。
对于这样的结果，OSS负责人伞兴表示并不意外。
“阿里云也做了相应调研，国外基于S3平台的开发比例也是最大的，这并非说其他产品热度不高或不重要，恰恰相反，这说明存储是最基础的产品。
基于云上的应用都需要来自数据存储层面的支持。
第一次开发者大赛基于OSS的开发数量较多很正常。
华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元
胡左浩：清华大学经济管理学院教授胡左浩 | 文铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁85华为铁三角对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
华为随笔第8篇：浅聊「铁三角」模式的角色边界
华为随笔：浅聊「铁三角」模式的角色边界首发：麦子禾咨询作者：石头今年早些时候，石头做过一期铁三角案例梳理，看看哪些标杆企业在用「铁三角」，以及「铁三角」是哪些角色构成。
当时的重点放在标杆企业名单梳理，以及铁三角角色构成这两件事情上，对这些案例的行业属性、客户属性、销售属性没有进一步分析，对客户经理、方案经理、交付经理的角色构成，没有进行归类思考。
对这些企业，有没有进行主业务流程梳理，有没有进行授权，有没有加强协同，有没有目标共担，有没有利益共享，有没有前后台的铁三角组织支撑，有没有带来更好的效益和能力提升，没有进行深入分析。
在随后的文章中，考虑过筛选部分代表性铁三角案例去做澄清，但在尝试分享「诺亚财富的铁三角服务模式」后，效果不是很理想，就没有继续了。
接下来，再把铁三角案例找出来，主要想看看铁三角有哪些类型，铁三角在标杆实践中岗位如何对应，铁三角的角色如何组合，重点分享铁三角的角色边界。
1、50个铁三角案例的角色现状类型1：客户关系代表（理财师+财务中心总/精英理财师+助理）+解决方案代表（产品专家代表+区域性投资顾问+项目经理）+存续和服务代表（存续经理+后台工作人员+海外代表）。
类型2：探索营销+前期技术+造价相融合的铁三角模式。
类型3：销售合伙人+市场合伙人+培训合伙人铁三角前台业务模式。
类型4：客户经理+解决方案专家+交付专家的管维服务铁三角。
类型5：行业铁三角（销售行长+市场经理+行业产品经理）+项目铁三角（销售经理+产品经理+项目经理）。
类型6：销售+技术+运营为核心的铁三角。
类型7：客户经理+解决方案专家+交付专家的营销铁三角。
类型8：构建总部、大区、重点城市为一体的营销体系，在重点区域组建销售+咨询+交付的铁三角。
类型9：市场销售+产品工程交付+技术支持的铁三角团队。
类型10：销售经理+产品经理+交付与服务经理的大客户铁三角。
类型10：区域+设计+经销商/代理商的铁三角模式。
类型12：销售+工程+深化设计的铁三角团队。
采购管理模型铁三角
采购管理模型铁三角什么是采购管理模型铁三角？采购管理模型铁三角指的是在采购管理中三个核心要素：成本、质量和交货时间之间的关系。
这三个要素形成了一个紧密相连的三角形，互相影响和制约着采购管理的效果和绩效。
在采购决策和执行过程中，对成本、质量和交货时间的平衡管理是关键。
成本成本是采购管理的一个重要方面。
在采购过程中，成本管理是指将采购活动的成本最小化。
这包括在供应商选择阶段将价格谈判至最低、在采购合同中明确成本条款以及在整个采购过程中进行成本控制。
成本管理的目标是在满足质量和交货时间要求的前提下，尽可能地降低采购活动的成本。
质量采购的质量管理是确保采购的产品或服务与预期要求相符的过程。
因为低质量的采购品或服务可能导致成本上升、交货延迟和客户不满。
质量管理包括确保选定的供应商能够提供符合标准和要求的产品或服务、执行质量审查和检验以及跟踪供应商的质量绩效。
采购管理者需要密切关注质量管理，以确保采购活动能够满足组织的质量要求。
交货时间采购的交货时间是指供应商交付产品或服务的时间。
交货时间的及时性对于组织的运营至关重要。
延迟交货可能导致整个供应链的中断，影响到生产计划和客户满意度。
采购管理者需要在供应商选择时考虑到交货时间，并在合同中明确交货日期。
同时，他们需要与供应商保持良好的沟通，并定期跟踪交货时间以确保按时交付。
铁三角的平衡管理采购管理模型铁三角中的成本、质量和交货时间是相互制约的。
在采购决策和执行中，采购管理者需要平衡这三个要素，以实现最佳结果。
例如，为了降低成本，可能需要选择低价供应商，但这也可能导致质量下降和交货延迟。
因此，采购管理者需要权衡不同的风险和利益，找到最佳的平衡点。
在实践中，采购管理者可以通过以下方法来平衡铁三角的要素：1.集中采购：通过集中采购，采购管理者可以获得更好的价格和交货条件，并减少成本。
2.供应商评价和选择：对供应商的质量和交货能力进行评估，并选择能够提供满足要求的产品和服务的供应商。
华为铁三角组织模式
华为铁三角组织模式2014-03-21AGold华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。
早年华为和大多数企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子插到底，快速反应。
这个阶段一直持续到1999年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。
当年最早包政老师搞了一个事业部改造，r任总一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。
华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。
所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建设。
到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。
所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。
任正非受到2003年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。
玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。
华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。
企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。
华为铁三角管理实施方案
华为铁三角管理实施方案一、背景介绍华为作为中国最大的通信设备制造商和全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商之一，其管理体系一直以高效、灵活、创新为特点。
然而，随着公司规模的不断扩大和竞争的加剧，华为的管理体系也面临一些挑战，比如部门间合作不够紧密、管理层决策速度较慢等。
因此，为了进一步提高华为的管理水平，我们提出了铁三角管理实施方案。
二、铁三角管理原理铁三角管理原理是指以目标、权责和激励为核心，通过明确具体、权责明晰、绩效导向的管理方式，实现目标的高效、高质量完成。
具体而言，铁三角管理包括以下几个方面：1.目标管理：明确公司的战略目标和每个部门的具体目标，并将这些目标进行分解和跟踪。
目标管理要求目标明确、可量化、可衡量，并与员工、团队的绩效考核密切相关。
2.权责明晰：通过建立明确的管理架构和组织结构，将权责分配到各个部门和岗位。
权责明晰要求每个部门和员工清楚自己的职责范围，同时要求上级对下级给予足够的授权和支持。
3.激励机制：建立有效的激励机制，使员工明确工作目标、奖惩机制和晋升途径，激发员工积极性和创造力。
激励机制要求奖励公正、透明、有竞争力，能够有效地反映员工的贡献和价值。
三、实施方案为了全面推行铁三角管理，我们提出以下实施方案：1.目标管理：（1）制定关键绩效指标：对公司的整体目标进行分解，制定关键绩效指标（KPI），明确每个部门和员工的工作标准和绩效目标。
（2）制定目标跟踪机制：建立目标设置、进度跟踪和结果评估的机制，通过定期会议、报告和交流等方式，确保目标的及时达成和追踪。
2.权责明晰：（1）优化组织结构：通过重新划定各部门的职责范围和人员配备，明确每个岗位的职责，并确保上下级之间的权责关系清晰。
（2）建立绩效管理系统：建立有效的绩效评估体系，将员工的绩效与其职责范围和目标达成情况挂钩，通过对绩效进行评估和反馈，激励员工提升工作能力和质量。
3.激励机制：（1）建立绩效奖励制度：通过设立奖金、股权激励等多种形式的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作质量和效率。
好的社工服务铁三角定律①：颜值正义
好的社工服务铁三角定律①长得漂亮就不会错，看脸的时代，也看社工服务的“颜值正义”这些年笔者在很多场合不停地跟同工重复分享或研讨“社工项目研发和管理”、“社工服务管理”、“社工服务成效”、“服务总结与提升”类似的话题，发现关于“什么是好的社工服务”这样灵魂的拷问始终无法找到一致的答案。
从设计取向来讲，需求是否契合社会痛点、陈述的目标是否达致；从管理取向来讲，管理和监测是否严密、方案是否有效和足够、过程是否反映效率；从核心服务对象来讲，是否令其得到改变；从专业技术/知识取向来讲，执行是否体现专业性，是否依据专业的标准。
林林总总，视角的侧重不同，评价标准也不一，这就导致评估主体一换，我们往往备受煎熬。
当然，以上的这些评判标准，都是专业的论述和观点，是“大多不足为外人道也”的知识和逻辑，但笔者认为，社工服务做得好不好，需要更多的是普罗大众的评判、理解和支持，由此，笔者试图构建了从理解上更容易让人接受的“好的社工服务”三项标准，即结果正义、程序正义和颜值正义。
三者遵循的底层逻辑不同，因此服务的呈现方式也不一样，但不可否认的是，无论是做到哪一点，都有其拥趸的工作员和利益相关方，都是值得努力尝试的方向。
此外，三者之间也不互相排斥，“明明可以靠脸吃饭，但偏要靠才华”的项目也比比兼是。
今天我们谈谈“铁三角定律”中的颜值正义。
最近经常听到一个说法，叫做“颜值即正义”，意思是在这个时代，一个人长相好不好看，实在太重要了。
美国《新闻周刊》曾调研了8000多位MBA毕业的学生，发现英俊男性的收入比普通男性平均高出5%，漂亮女性的收入比普通女性高出4%。
他们还请雇佣这些毕业生的经理对其身上的特质按重要性由高到低进行排序，结果显示，工作能力和经验位居第一，自信排在第二位，外貌排在第三位，曾就读哪所学校排在第四位。
也就是说，外貌排在了教育之上，长得好看似乎比成绩优异更重要一点。
来自上海社科院人口与发展研究所和北大中国社会科学调查，他们将全国25个省市中的1万个年轻人，按相貌由丑到美划分为1-7档。
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在网络贸易中，服务式的销售将成为成功贸易的生命。
由于大家都没有太多网络贸易的经验，所以许多外贸公司或工厂对于客户询盘的回复，往往沿用传统的“一对一”服务模式，一个外贸人员跟进一个客户。
由于一般的外贸人员往往只擅长某一个方面的工作，因此在服务上难免打折扣，不能获得买家的青睐也就很正常了。
由“一对一”向“三对一”模式的转变
起初，我们公司也走了不少弯路，但从一次次的客户跟进和反馈中我们发现“一对一”的服务式销售存在着许多问题。
“一对一”是一种孤军作战，外贸人员最擅长的是和客户沟通，但往往对产品知识了解不深，对成本、价格把握不清，这样一来常常导致给客户的报价不够准确。
所以，我们在经历了颗粒无收的阶段后，调整了作战方式，采取了“三对一”模式：由三个外贸人员（业务员、核价员、技术员）负责跟进一个客户。
这是一种团队作战的方式，对客户的每封询盘，团队成员先是各自品味，然后进行慎重到位的集体讨论，做到分工明确，各就各位，争取做到人性化地对待不同市场的客户。
外贸业务员是询盘邮件的第一回复人。
他的特点是具备熟练到位的专业英语对话能力，并且熟悉客户的个性特点，善于分析客户的用词习惯和语气表达，了解客户的需求，能在第一时间给客户较满意的回复。
产品技术员是客户样品的提供人。
他的特点是了解客户的索样标准，熟悉产品的生产过程，善于协调采购、打样、生产、包装各部门的关系，不仅保证客户样品的准确无误，还能保证最终产品和样品的一致性。
核价员是对客户的报价人。
这种报价需要建立在科学的基础上，不但要了解国内同类产品的生产价格，还要了解国际市场的需求价格，在这样的基础上做到先让客户赢，再让自己赢。
对于一批有发展潜力的客户，甚至做到“培养”的程度，无利少利也会配合对方，旨在与众多买家建立长期的合作关系。
关于这些，我们每个月会进行一次分析报告会，从公司开展网络贸易以来一直坚持到现在。
我举个具体的例子吧。
一次，一家著名的德国铁路公司和德国移动公司委托的采购商找我们洽谈。
在几次邮件询盘的谈判后，进入正式会面谈判。
由于我们事先准备了详细的谈判资料和全面的样品，用娴熟标准的专业外语、简洁明了地进行会谈，最终在与客人见面后30分钟内拿下了第一张小额试定单。
接下来我们在交货前做的配合工作，使他们放下了原本存有的戒心和疑虑，加大了与我们的合作空间。
经过一年的合作，他们现在已经非常放心的将各类礼品的采购定单交给我们负责。
这种“铁三角”的操作模式，概括起来有几大好处：
A、对每一封邮件的回复都认真及时；
B、对每一份报价做到合理、双赢；
C、我们提供的样品尽力确保100%达到客人要求；
D、尊重客户，选择双方接受的贸易方式和运输方式；
E、严格管理每一笔合作订单的操作：原材料采购、半成品检验、成品检验、按时交货等；
F、接受客户现场100%的产品检验；
G、通过MSN、英文贸易通、邮件与买家保持日常沟通，相互了解双方的贸易进程；
H、及时关注每位客户的市场动态，既全面又有针对性地提供新产品信息。
对这样的“铁三角”，个人也罢团队也罢，目标就是做好自己。
在给客户的回复文件中，首页显著位置会说明三个人的不同分工和联系方法。
“铁三角”的要求是：第一时间回信，第一时间报价，第一时间提供最好的样品，第一时间考虑到客人的立场。
通过“铁三角”的模式，在网络上我们结识并合作了很多新客户。
当然也不是说询盘回复必须做到如此细致的分工，才能有收获。
比如工厂里的外贸业务员就可能需要身兼数职，从打样、报价、跟单等一把抓，这时业务员的责任更大，对业务和产品的能力要求也更高。
所以说，“铁三角”模式用一句话概况，其实就是询盘回复需充分了解客户的真实需求，及时回复报价并确保样品达到客人要求。
但询盘回复中需要注意的细节问题还有很多，下面就让我们一起来看看其他网商在询盘回复方面有哪些好经验。