许浩明：华为铁三角作战的启发

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许浩明：华为何以成为世界第一的？--揭秘华为管理的道法术

《华为何以成为世界第一的？--揭秘华为管理的道法术》课程背景与目的：华为从2 万块钱的小公司经过不到30 年的发展，现在营收达到近6000 亿，累计纳税3000 多亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。

本课程将从一个企业的管理的各方面剖析华为管理，寻找值得我们学习之处。

授课方式：实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验课程收益：1、深入了解华为；2、“他山之石可以攻玉”，向华为学习其优秀的管理实践经验；3、许浩明老师适当解答您企业的管理疑惑。

课程大纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：一、深入剖析华为1、华为的过去、现在和未来2、华为的业务构成简介3、华为全球化组织4、华为的核心价值观5、华为的核心企业文化6、熵增定律--热力学第二定律7、华为如何运用熵减来激活组织活力【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。

读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。

二、华为以客户为中心的狼性营销—成功重要因素1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）3、解决方案销售or 产品销售，及它们的区别？4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作6、流程的僵化固化再优化7、通过流程牵引管理变革，增多订单提升满意度【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？三、基于销售流程的销售方法与手段1、何为狼性文化？2、初次拜访客户该怎么做3、客户的分类4、如何攻陷不友善客户的防线5、研究分析客户，提升客户关系水平6、如果客户直接索贿怎么办7、销售的那几个隐秘手段8、如何有效防止友商的进攻9、新客户的开发，老客户的维系10、如何处理客户的投诉11、常用的谈判手段和技巧【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。

许浩明《推倒部门墙,增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》V3.0

许浩明:《推倒部门墙，增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》课程目的1、理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义；2、认识跨部门沟通障碍的根源，提高企业执行的效率；3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，破除部门壁垒，掌握跨部门沟通的要点；4、培养主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，有效处理冲突，提升部门间的沟通效率与效果；5、沟通的观念比沟通的技术更为重要；6、理解双赢思维是人际关系的基础，掌握动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己；7、认识人与人之间正常的性格差异，从而能够减少无谓的人际冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。

课程背景：您的企业是否存在很厚的部门墙，导致沟通效率低下，影响企业执行力？作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼？您如何打破部门墙？如何克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。

老师介绍，老师核心优势：1、北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。

在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。

华为铁三角工作法读书笔记

华为铁三角工作法读书笔记
（原创实用版）
目录
1.华为铁三角工作法概述
2.铁三角工作法的三个角色
3.铁三角工作法的实际应用
4.铁三角工作法的优势
5.铁三角工作法的启示
正文
一、华为铁三角工作法概述
《华为铁三角工作法》是作者范厚华总结和展示了华为销售成功的模型，该模型由三个角色组成，分别是客户经理、方案经理和交付经理。

这三个角色分别负责客户关系、产品需求管理和项目交付，形成了一个稳定的三角形结构，故称为铁三角工作法。

二、铁三角工作法的三个角色
1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。

2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。

3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

三、铁三角工作法的实际应用
华为铁三角工作法不仅可以应用于销售领域，还可以应用于其他企业（团队），因为面向客户都需要一支团结一致、分工协同的铁三角团队，
来支撑销售工作的高效执行。

四、铁三角工作法的优势
铁三角工作法的优势主要体现在以下几点：
1.明确分工：三个角色各司其职，有利于提高工作效率。

2.团队协作：三个角色相互配合，形成稳定的三角形结构，有利于团队协作。

3.聚焦客户：以客户为中心，三个角色共同关注客户需求，有利于提高客户满意度。

4.持续改进：通过持续总结经验和优化流程，铁三角工作法可以不断提升企业的销售能力。

五、铁三角工作法的启示
华为铁三角工作法为我们提供了一种普适的销售指导思路和方法论，其成功的关键在于分工明确、团队协作和聚焦客户。

华为铁三角工作法读书笔记

华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是指在华为公司中广泛使用的一种工作方法论，是华为员工在日常工作中所遵循的一系列原则。

它的概念源于铁三角这一决策理念，即“时间、资源和结果”三者之间存在着紧密的关系，而华为铁三角工作法的目的正是在这个铁三角中取得平衡，追求效率和结果，以实现公司的战略目标。

华为铁三角工作法注重以下几个方面：1. 时间：华为注重时间管理，要求员工能够高效地利用每一分每一秒。

在工作安排上，华为强调设置明确的时间节点和截止日期，以促使员工尽快完成任务。

同时，华为鼓励员工自我管理，优化工作进程，将生活和工作平衡起来。

参考内容：高效工作的技巧，如时间管理、任务拆解与分配、提高工作效率的方法等。

2. 资源：华为将资源管理视为保障项目顺利进行的重要环节。

资源包括人力、物力、财务等各种资源，而合理地分配资源能够最大限度地提高工作效率。

华为倡导合理分配资源，并注重战略调配，避免资源的浪费和过度负荷。

此外，华为还鼓励员工之间的合作与共享，以提升整体绩效。

参考内容：资源管理的重要性，如何合理分配资源、资源调配的策略、资源共享与合作等。

3. 结果：华为强调结果导向，即把目标和成果放在首位。

在华为的工作环境中，员工需要设立明确的目标，制定可行的计划，并积极努力去实现目标。

华为还提倡追求卓越，鼓励员工不断学习、创新和改进，以实现更好的工作成果。

参考内容：目标设定与达成的方法，如确定SMART目标、制定有效计划、衡量工作成果等。

除了以上几个方面，华为铁三角工作法还有以下一些特点和原则：4. 自我管理：华为强调员工的自我管理能力，鼓励员工自觉完成工作，并有能力合理安排时间，把握工作轻重缓急。

5. 风险意识：华为注重风险管理，鼓励员工在工作中察觉和防范风险，并及时处理和解决问题，以保证项目的顺利进行。

6. 管理层支持：华为管理层积极支持员工的工作并提供必要的资源和支持，为员工创造良好的工作环境。

7. 持续优化：华为倡导持续改进和优化工作方法，不断提高工作效率，完善工作流程和管理体系。

华为“铁三角原理”解读

华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

华为铁三角管理方案

华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。

根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。

这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。

二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。

2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。

这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。

3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。

通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。

同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。

4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。

通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。

5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。

这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。

6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。

同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。

三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。

2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。

华为销售“铁三角”原理解读

此刻流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。

华为也特地有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。

从前有本书叫“海底捞你学不会”，此刻又出了一本“华为你学不会”。

想说：学华为大家都可以。

我“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家构成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。

“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的论述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为何华为运转“铁三角”的成效是杠杠的，其余企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！假如将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售受权，让他们来呼喊炮火，进行决策，第一步你就误入歧路了。

让听得见炮声的人来决策第一要解决的是让哪些听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：年光为在苏丹项目输得连底裤都没有，以前参加该项目的一位华为员工说，我们不仅输了项目，还输了“人”。

输的原由是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低营运成本（为客户创建价值），华为输得没有性情。

华为客户线的人员原来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传达给产品人员。

而产品人员因为遇到传统报价模式的影响，坐失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推行到全公司。

从这一事例可以看出，项目输的要点原由是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传达给产品人员时却遗漏了。

为何会遗漏？这其实不是销售人员责任心或其余什么原由。

而是因为任何销售人员关注的要点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要地点的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

可是，假如产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策第一要解决让哪些人听得炮声。

华为铁三角

华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。

华为铁三角工作法读书笔记

华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是一种高效的工作方法，在华为公司内部广泛应用。

这种工作法以“快，精，稳”为核心原则，以高效、精确、稳定的工作效果为目标，旨在提升团队的工作效率和质量。

铁三角工作法的核心是高度团结的团队协作，即“团结、拼搏、奉献”。

在这种团队协作下，每个成员都发挥自己的专长，互相协作，共同推动项目的进展。

在众多的团队协作方法中，铁三角工作法凭借其高效性和可行性成为华为公司的标配。

快、精、稳三个关键词是华为铁三角工作法的目标要求。

快要求团队尽量减少工作周期，提高工作效率，确保项目按时完成。

精要求团队成员要求的结果精确无误，避免不必要的错误和遗漏。

稳要求团队能稳定地完成工作，保持高效性和稳定性。

在实践华为铁三角工作法的过程中，团队需要不断优化和改进工作流程。

首先，团队需要明确每个成员的职责和任务，确保每个人都清楚自己的工作目标和负责范围。

其次，团队需要建立有效的沟通机制，及时交流信息和问题，解决工作中的困难和挑战。

此外，团队还需要不断总结和分享经验，积累工作经验和知识。

华为铁三角工作法的优势在于其高效性和可行性。

通过高度团结的团队协作，团队成员可以将各自的专业知识和技能发挥到极致，实现工作目标的快速达成。

铁三角工作法要求团队成员保持高专注度和高自律性，做到“精益求精”，确保工作结果的准确性和高质量。

同时，稳定性也是铁三角工作法的重要特点之一，稳定性可以提升工作效率和质量，使团队更加高效地完成工作。

然而，华为铁三角工作法也存在一些挑战和局限性。

首先，团队的高度团结和协作需要时间和资源的投入。

团队成员需要不断沟通和协调，解决工作中的问题和挑战。

其次，铁三角工作法强调高效和精确，要求团队成员具备高水平的专业知识和技能。

这对于新入职的员工和缺乏相关经验的员工来说，可能存在一定的难度。

最后，铁三角工作法对团队成员的要求较高，需要他们具备高度的自律性和责任感。

总结起来，华为铁三角工作法是一种高效的工作方法，在华为公司内部被广泛应用。

华为铁三角和极简工作法读后感

华为铁三角和极简工作法读后感《华为铁三角和极简工作法》是一本由华为公司管理者陈斌所撰写的管理类图书。

书中介绍了华为公司的成功管理理念和极简工作法，深入探讨了铁三角的管理原则和极简工作法在实际工作中的应用。

作为一名管理者，我通过阅读这本书深刻地认识到了铁三角和极简工作法的重要性，深受启发和感悟。

书中介绍了华为的铁三角管理理念，即结果导向、责任担当和执行力。

这三个要素构成了华为公司成功的管理基石。

结果导向强调企业的一切行为都要以实现明确的目标和结果为导向，管理者和员工都要清楚自己的工作对于达成公司目标的重要性。

责任担当则强调每个人都要对自己的工作负责，不推卸责任，勇于承担责任。

执行力则是指行动和执行的能力，强调管理者和员工要有高效的执行力，快速做出决策并付诸行动。

这三个要素相互作用，共同构成了华为公司高效的管理机制。

书中还介绍了极简工作法的实践。

极简工作法提倡用最简单的方式解决问题，强调高效的工作方式和理念。

它强调将复杂的问题简化，提高工作效率，突破传统的管理模式和思维定势。

通读书中案例，我深刻认识到了极简工作法的价值所在。

在如今快节奏的工作环境中，极简工作法的实践可以帮助我们更加高效地完成工作，提高工作质量，减少不必要的繁琐流程，让工作变得更简单、更顺畅。

通过阅读《华为铁三角和极简工作法》这本书，我意识到在当今竞争激烈的商业环境中，要想取得成功，就必须要有明确的目标导向，对工作负责，执行力强，并且要注重创新和高效。

我打算将书中的理念应用到实际工作中，不断提升自己和团队的素质和竞争力。

我还会借鉴极简工作法的理念，简化工作流程，提高工作效率，更好地应对工作中的挑战。

通过阅读《华为铁三角和极简工作法》，我深刻领悟到了铁三角管理理念和极简工作法的重要性，这些理念对于提高工作效率、提升竞争力有着积极的影响。

我会在今后的工作中不断学习、实践，并且将这些理念贯彻到工作中去，争取在激烈的竞争中获得更好的发展。

华为铁三角工作法读书笔记

华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是华为公司独特的工作方式，它的三个要素包括质量、速度和成本，也称为“三高”要求。

华为铁三角工作法的核心思想是提高效能，实现高效率、高质量和低成本的工作目标。

华为公司以此来突破业界传统的管理模式，推动企业向着高效、高品质、高价值的方向发展。

在华为公司，无论是研发团队还是其他团队，都必须遵循“三高”管理模式，确保产品或服务在快速迭代中不仅能保证高质量，还能在较短时间内推向市场。

首先，质量是铁三角的第一要素，华为强调技术创新和产品品质。

例如，华为产品的测试涵盖了全球范围的各个场景，商用前至少需要经过3000次以上的测试，并且在产品上市后还会跟踪用户反馈，不断进行改进和优化。

这种质量控制的方法有效地确保了产品的质量和稳定性。

其次，速度是华为铁三角工作法不可或缺的要素之一。

华为公司需要快速响应市场需求，实现快速迭代和产品升级，以保持市场竞争力。

华为研发团队推崇智能化、自动化，使用大数据和AI来提高工作效率，减少产品研发和测试周期，从而提高了产品交付速度。

最后，成本是铁三角的第三要素。

华为公司希望在提高产品品质和追求速度的同时，实现降低产品制造和管理成本。

华为在这方面也取得了显著的成绩，不断优化产品设计和制造工艺，降低采购成本，优化供应商管理，减少资源浪费。

通过这些措施，华为成功地实现了高品质、高速度、低成本的目标，提高了市场的竞争力和企业的盈利能力。

华为铁三角工作法可以带来许多优势。

通过强调质量、速度和成本的平衡，华为在保持产品质量的同时提高了工作效率，减少了成本，并增强了企业的竞争力。

通过这种方式，华为不仅在国际市场上保持了领先地位，还在推动着行业向着高效、高品质、高价值的方向发展。

《华为铁三角工作法》读后感

《华为铁三角工作法》读后感《华为铁三角工作法》读后感华为作为一家在值得令人尊敬的一个科技公司，在许多行业都是领先的存在，每每听到看到华为都令人肃然起敬。

华为成功的背后离不开离不开华为铁三角的销售体系及工作方法。

文章从最初的线索筛选，把线索转化成机会点，到方案竞争，到摸清客户决策链找对人办对事，风险把控，项目交付进行了进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑，把铁三角的分工与合作进行了详细的剖析。

铁三角共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

回到自己的解决方案岗位及工作，销售的不仅仅是产品的竞争，更是方案的竞争，技术、产品、产品组合、系统性解决方案和业务特性，必须满足客户需求，既要为客户解决实际问题，又要具有先进性和竞争性，为客户带来便利和利益。

目前在园区和楼宇行业，公司的产品和服务在众多厂家、竞争对手里面并没有太大的优势，甚至一些大型项目上，面对一些头部厂家时处于劣势，这个时候需要充分做好差异化竞争。

差异化可以是方方面面，可以是业务上的满足，投资回报分析，管理上的提升。

文中举了一个很好的例子，华为的客户是一个刚刚成立的一个公司，管理经验欠缺，客户的领导非常具有前瞻性，希望能引进先进的管理理念，提升管理水平。

华为安排了资深讲师设计了管理课程，给客户带去了先进的管理理念，客户感受到了华为的管理以及与众不同的企业文化，最终也顺利拿下了项目。

同样的思考，在万科体系内，我们也有很多类似的资源可以运用，覆盖方方面面，有很好的平台资源，目前在跟的上基顺晟产业园区智慧化项目，项目是物流园区定位，后续是否也可以邀请物流行业的专家普洛斯、万玮物流来一起打造差异化的方案，进行差异化竞争。

当然，针对不同的项目，要有不同的差异化，不同的打法，差异化只是其中的一项，要学会举一反三，灵活运用，针对不同的项目，打造不同的方案。

华为铁三角第一章读后感

华为铁三角第一章读后感华为CC3（Customer Centric Three）是以客户为中心的项目团队，俗称铁三角。

这个铁三角由AR（account responsible 客户负责人）、SR（solution responsible 方案负责人）和FR（fulfill responsible 交付负责人）组成，大致匹配销售、售前与工程三个主要角色，但又有一些更丰富的内涵与更高的要求，对这些角色提出了诸如AR SALES、SR的5P14招、FR的HEROS等能力模型。

在销服业务中，铁三角如何在LTC（从线索到回款）的端到端的流程保障体系下发挥作用，也是本书的重点。

CC3工作法实质是单兵作战变为更有组织的一线铁三角团队作战，以传统的AR为主调配SR资源争取项目，转交到FR去交付，变为将三者紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。

本书刚新鲜出炉，也是在听了范老师的课后去阅读的，他除了多层级的嵌套铁三角外，尤其强调一线组织的铁三角，也更多从销售达成（打粮食）这个根本角度去看——相对对SR/FR的表述就少了一些。

一、华为目前9000亿规模中（2020年），一直以来运营商BG是传统大头（3000亿）、新的消费者BG在中国人口基数之上快速到达了5000亿左右，企业BG一直以来是做的相对落后（虽然发展很快，前景很大，从2010年的不到百亿到目前的千亿）。

特别关注压在一线的铁三角模式，对于以大客户、大项目为主的华为是非常贴切的。

但对于很多公司来讲，不见得是都在一线的铁三角就是合适，也不是说不放在一线销售办事处的SR/FR就不是一线，只是从组织/统筹考核去捏合当然看上去很容易（但是带来的人员产能制约、效率损失、角色成长空间也存在很多的弊端），CC3是我们要达到的结果，而非手段与形式——这一块我们在借鉴的时候应该要能充分考虑。

或者从另一个角度来看，压倒一线的铁三角，需要有更长远的规划作资源的提前筹划和投入，但这正式很多公司在未知的情境下很难去做到的。

许浩明：向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行

向学华为学习战略管理、战略解码与战略执行课程背景：“没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。

”任正非说。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。

当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。

面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须超前于社会政治经济的变革。

才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。

本课程将结合华为从战略制定到战略执行DSTE 实战经验，及华为所引用的战略管理BLM 模型、BEM 模型，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行，然后结合企业的实际状况引导分组讨论，输出企业战略目标分解考核指标，包括山头目标确定等课程目的：1、使企业领导者了解战略管理对企业的重要性；2、掌握战略管理的工具和方法；3、提高战略分析的系统思维能力；4、理解战略整体规划，战略执行策略，从而提高企业经营质量；5、使管理者具有战略思维能力，从而引领企业变革，提高企业的核心竞争能力。

课程对象：企业董事长、总经理、高层管理、中层管理授课时间：6 小时或12 小时课纲内容：第一部分：战略管理思想一、中国企业的战略管理现状二、为什么要进行战略管理三、战略的定义四、企业战略的要素五、企业战略管理过程六、企业战略的特征七、企业战略的层次性八、企业制定战略的必要性九、战略管理的本质第二部分、战略与业务领先模型（BLM）一、战略与战略思维二、愿景、使命与价值观三、BLM 的内涵—四个核心要素、战略是方向、执行是核心、价值观是基础、领导力是根本四、BLM 对战略制定到执行的业务价值五、五、领导力六、价值观七、【案例】华为战略管理实践分享：1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架2、华为“五看三定”战略制定过程2、DSTE 流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理【案例分享】华为805 战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来…………..第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析一、企业的外部环境内涵二、企业外部环境的四个层次三、外部环境的分析过程（PEST 分析法）四、1、宏观环境的关注点2、经济环境的关键点3、社会综合文化环境考量面4、企业所面临的政治与法律环境5、企业所处的技术环境6、利益相关者分析四、动态的外部环境分析五、外部环境分析的工具1、脚本分析法2、SCP 模型3、产业政策评估法六、迈克尔·波特的五力模型—行业结构分析1、顾客的压力考量面2、替代品压力考量面3、供应商的压力考量面4、行业竞争者压力考量面5、新进入者的压力考量面七、企业进入与退出机制第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析一、分析与确定竞争对手二、怎样分析竞争对手（SWOT、雷达图分析）三、博弈的定义四、博弈的要素五、改变博弈的策略1、改变博弈方2、改变互补者3、改变博弈的规则4、改变博弈需要关注点5、合作竞争关系六、竞争对手分析七、双赢战略的选择八、企业内部条件分析工具九、公司内部条件分析的关键问题1、公司目前的战略及经营现状2、公司面临哪些战略问题？3、公司的战略成本与价值链管控情况4、优势劣势如何5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力6、公司人力资源开发与管理状况如何7、公司财务状况如何9、公司组织机构状况如何10、企业核心能力分析【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？第五部分、企业竞争战略一、确定企业竞争战略的思考1、行业结构模式2、资源分析为基础的模式二、企业竞争战略的方向性1、产品导向2、客户导向3、市场导向4、技术导向5、物流供应链导向6、销售与营销模式导向7、资源导向型8、规模化经营导向9、利润增长或投资回报导向【案例分享】：华为公司几种不同的竞争战略三、企业基本竞争战略1、低成本战略2、差异化战略3、集中化战略4、高附加值战略四、公司层战略需要考量的关键点五、战略协同效应六、公司战略类型七、一体化战略八、多元化战略案例分析：多元化战略的思考第六部分、战略设定我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略一、愿景二、中长期战略目标三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑四、客户选择五、价值主张六、价值获取/利润模式七、活动范围八、战略控制（持续价值）九、风险管理十、业务组合战略—波士顿矩阵【课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定第七部分、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)--战略规划落地的必备过程一、战略解码到可落地的过程二、战略解码工具—平衡计分卡三、战略解码的管理流程和方法四、战略解码的目标结果五、战略解码的KPI 包六、战略解码结果的应用—绩效管理第八部分、战略执行--战略规划落地的有效保证一、战略解码--关键任务与依赖关系1、为支撑新的业务设计需要的关键任务2、实现关键任务所需要的相互依赖关系3、关键任务的逻辑关系4、从战略到年度重点工作二、有效的流程与组织是战略执行的载体【案例分享】1、华为的流程架构L0-L6 体系2、IPD 集成产品研发流程体系3、ISC 集成供应链流程体系4、LTC/CRM/IFS/ITR 等流程管理体系5、华为流程体系建设实践的主要经验与方法工具三、流程型组织建设1、组织设计与优化的关键要素2、探讨业务战略对“正式组织”的要求3、【案例】华为全球化组织发展阶段：捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”从“狼狈组织”到“铁三角”一线呼唤炮火“班长的战争“四、人才保障1、人才管理关键要素2、探讨业务战略对“人才”的要求3、【案例】华为实践分享：、干部与专业人才的选用育留、华为干部四象限与干部九条五、氛围与文化影响执行力—打造执行力文化1、组织氛围与团队效率2、价值观、领导力的作用3、【案例】华为企业文化—目标为导向执的行力文化、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、狼性文化：敏锐嗅觉+不达目标不罢休+群狼作战五、绩效管理--从战略到运营闭环管理的重要工具和抓手1、组织绩效管理流程2、组织绩效目标制定的总体思路3、组织绩效结果管理应用4、流程绩效管理5、个人绩效管理PBC。

华为铁三角模式读后感ppt

华为铁三角模式读后感华为“铁三角”模式是否符合时代发展趋势为什么不思进取手机越来越没有亮点华为mate30 Pro被用户指存在通话缺陷，漏音严重，华为显然为了将这款手机做得更轻薄在技术上过于激进了。

近几年来，华为的手机每年都会出现一些或大或小的问题，其中影响较大的无疑是闪存门，不过凭借华为强大的品牌号召力，这些问题最终不了了之，华为手机的出货量也在迅速成长，这次的漏音问题不知又会否引起消费者的反感呢华为铁三角管理方案我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办铁三角和华为耳机哪个好华为荣耀耳机好。

学华为铁三角读后感结尾

学华为铁三角读后感结尾最近读了这本《华为铁三角工作法》，其实市面上关于分享华为工作法的书籍有很多，我上学的时候就大体的看过几本，但我从来没有听说过铁三角工作法，于是入手了，主要是看看到底是哪三个角，是怎样和工作方法这个概念联系在一起的。

当然在初中学数学时，我就了解到三角形是最稳固的一个形状，因为在没读这本书之前，也没看这本书的推荐序，觉得这是一个高效的方法推荐，或者说是一整套高效工作的方法论，而无论是方法论还是方法，最起码有三个重点，通过前后的链接来组成三角的形状。

在我读了一部分书之后，我才了解到这又是一本讲解销售的书，你没有看错，因为我刚刚看完《多卖三倍》后（期间间隔了几天）,就又收到了这本《华为铁角工作法》。

整本《华为铁三角工作法》除了三个推荐序和前言，总共分为5个章节，全书从解释铁三角工作法的发现和发展模式开始，到确定它的可实施性结尾，还在附录上贴心的放上了销售人员的“工具箱”（注意要点）来，给从事销售的人一些启发。

当然，在这本《华为铁三角工作法》中，从介绍方法到总结收尾的一整个期间中，你不仅仅可以了解到这个工作法的重点，还能了解到这三个角的主角们是谁，以及他们各自要培养的核心能力有哪些，而接下来的内容更是从细节出发，让你从各个重要环节的细节入手，在配以合同相关的注意事项，让你在完成成交额的同时，顺便提高客户的满意度。

虽然它是一本适合销售类的书籍，但其中也渗杂着华为这些年的些发展史，如果你是华为的粉丝，一直用他家的手机，你也可以看一下这本书，从销售方面，了解华为的发展过程。

所以综合来看，这本《华为铁三角工作法》适合在大学就在学习销售，或者以后就想从事销售的小伙伴来阅读，而且这本书给我的最大感觉就是他不适合一个人看，更适合三个人一起阅读，虽然说三个人的分工不同，但其中大部分内容，满满的都是围绕着如何快速、便捷的分工，以及如何高效的合作来展开的，喜欢这本《华为铁的工作法》的小伙伴，建议自己找书来读一下。

许浩明：华为铁三角作战的启发

许浩明：华为铁三角作战的启发《华为铁三角作战的启发》课程大纲第一讲：华为作战队形的变迁1、从单兵到狼狈1.1 大客户销售一定要团队作战1.2 压力传递，目标一致1.3 竞争中一定要体现差异化2、从狼狈到铁三角2.1 市场拓展一定要有战略定力2.2 服务的在作战中的价值越来越凸显2.3 团队作战要匹配业务流程3、华为铁三角雏形1. 华为北非地区的苏丹代表处2. 苏丹滑铁卢事件催生的铁三角雏形第二讲：日渐成熟的铁三角管理1. 著名的华为四十亿咨询费2. 线索到回款的流程变革项目3. 变革后的华为铁三角模式1）项目铁三角团队（一线经营作战单元）2）系统部铁三角组织（项目铁三角业务建设）第三讲：项目铁三角1. 华为项目铁三角体系图示2. 项目铁三角的核心成员1）核心成员的AR的责任与职责2）核心成员的SR的责任与职责3）核心成员的FR的责任与职责3. 项目铁三角的扩展项目角色成员1）角色成员的组成2）内部项目赞助人4. 项目铁三角的支撑性功能岗位成员1）角色成员的组成第四讲：华为铁三角模式的有效运作要求1. 基于一线铁三角的以客户为中心的内核2. 铁三角团队需要与客户组织匹配3. 传统职位的角色转换要求4. 提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权5. 独立经营单元运作的制度性落地第五讲：系统部铁三角组织的构成1. 系统部铁三角的职能-项目矩阵2. 系统部铁三角的职责内容3. 项目铁三角的支撑体系图示第六讲：华为铁三角组织应用的核心1.铁三角组织的能力要求1）面向客户的能力2）面向公司内部的能力2.铁三角组织能力提升责任体系1）铁三角组织的整体运作能力2）铁三角成员角色能力3.铁三角责任体系的构成1）代表处责任人关联表2）代表处责任人涉及的职责3）地区部责任人关联表4）地区部责任人涉及的职责第七讲：任总的华为铁三角精髓1. 让听得到炮声的人来呼叫炮火2. 以技术为中心向以客户为中心转移3. 以项目为中心的团队运作模式4. 组织运作机制从推向拉转变案例：任总在华为EMT会议上讲的美军作战故事。

华为铁三角第二章读后感

这段时间，在忙碌的汇报工作之余，我阅读了《华为工作法》第二章。

在第二章，本书告诉我们别把自己定位成工作者，自己更应该成为管理者，并树立资源意识。

当自己学会对人、事、物等资源进行合理统筹，自己才能成为高效的执行者。

这也是我们作为管培生被公司招聘进来最应该树立的意识。

作为管理者，要掌握的第一个技能，便是整合资源。

无论是从公司经营的角度，还是从个人工作推动的角度，要让项目顺利地推动下去，就必须关注资源，调动资源，让资源条件充分支持任务目标的实现。

“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。

”这就要求我们整合资源，规划资源配置，并借助合作提升效率。

凭借个人的力量做好所有事情是非常困难的。

我们应该有合作意识，用别人的长处来弥足我们的不足，这样才能提升工作效率。

求助是群体奋斗的最好方式，学会主动求助的人能够充分调动资源和利用资源，也更容易轻易地达到目标。

接下来要掌握的就是工作准备，毕竟效率首先是设计出来的。

高效率是做出来的，但它首先应该是设计出来的。

虽然效率会受到有限资源的限制，但只要我们科学地规划和设计，做到资源使用最优，我们同样能够实现高效率。

工作完成最高的并不是行动最快的，而是准备工作做得最好的。

如果在砍柴之前不忘磨刀，不仅不会耽误砍柴的时间，反而工作效率会更高。

最后，学会沟通，不要工作的太匆忙。

无论我们从事什么样的行业，只要我们在岗位上小有成就，就或多或少会有一些自满心理。

这种自满会蒙蔽我们的眼睛，让我们在工作中过于自信。

结果呢？自信壮大了我们的胆子，让我们丢弃了谨慎细致的工作态度，开始冲动地做事，对工作过程的风险预测和评估却从不考虑。

自然，冲动不会起到正面作用，反而拖垮了自己和企业。

用沟通实现工作对接不要以为自己一个人就把工作干了，自己还是需要与别人对接的。

效率从哪里来？通过沟通让工作实现无缝对接。

沟通要遵守的的三个原则沟通时间及时、沟通内容准确、信息量适宜是沟通必须遵守的三个基本原则。