如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示薪酬是企业管理的重要方面之一，对于吸引和留住人才、激励员工、增强企业竞争力都有重要影响。
华为公司作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，其薪酬管理及对战略薪酬设计的成功经验给其他企业提供了很多启示。
首先，华为公司注重绩效导向。
华为的薪酬管理是基于员工绩效的，员工的薪酬水平与其个人绩效挂钩。
公司设有明确的绩效考核系统，通过设置清晰的目标和及时的反馈机制，实现对员工绩效的全面评估。
这样能够激励员工积极主动地提高自己的工作表现，从而提升整个组织的绩效水平。
其次，华为公司注重差异化薪酬设计。
华为根据员工的岗位、职级、贡献等因素，采用差异化的薪酬设计。
高级管理层的薪酬相对较高，而一线员工的薪酬则相对较低，但在过程中也注重激励一线员工通过提高绩效来获取更高的薪酬水平。
这种差异化设计既能够激励高级管理层人员不断进取，同时也能够激发一线员工的积极性，实现员工与组织利益的双赢。
再次，华为公司注重平衡内外部薪酬竞争。
华为的薪酬设计不仅考虑内部薪酬公平，还要考虑外部薪酬市场的竞争。
在内部，华为通过提供公平、透明的薪酬架构和晋升机制，确保员工相对公正地获得薪酬。
在外部，华为通过不断调研市场行情，调整薪酬政策，以更具竞争力的薪酬吸引优秀的人才加入自己的团队。
这种平衡既维护了内部员工的公平感，也使得公司能够吸引到更多的优秀人才。
最后，华为公司注重综合薪酬福利体系的建设。
除了薪酬外，华为还注重员工的综合福利，包括医疗保险、休假、培训发展等。
华为通过提供多元化的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
这样的做法能够帮助企业留住人才，提高员工的幸福感，增强企业的凝聚力和竞争力。
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示是：注重绩效导向、差异化设计、平衡内外部薪酬竞争和综合薪酬福利体系的建设。
这些经验与教训对其他企业来说具有重要的借鉴意义。
只有通过科学合理的薪酬管理和设计，才能够激励员工的积极性和创造力，带动企业的持续发展。
华为公司人力资源管
华为公司人力资源管华为公司是一家全球知名的高科技企业，在电信设备和手机等领域都有着卓越的表现。
作为一家领先的公司，华为一直注重人力资源的管理，通过一套完整的人力资源机制来打造公司的核心竞争力。
一、人力资源管理理念华为公司的人力资源管理理念是“让优秀人才成就自己，成就华为”。
这一理念强调公司以人为本，注重人才的发掘、培养和管理，以实现与员工共同成长、共同发展的目标。
二、招聘体系华为公司采取多元化的招聘方式，根据职位特点和要求，进行有针对性的招聘。
招聘时首先对岗位进行分析，对职位要求进行梳理和明确，采取多种媒介渠道进行招聘，包括自主招聘、校园招聘、猎头招聘、内部员工推荐等方式。
三、员工培训与发展华为公司注重员工的发展与提升，为员工提供各种培训和晋升机会，帮助员工实现个人目标，提升工作效率和企业竞争力。
公司制定了完善的培训计划和岗位分类培训体系，为员工提供技能培训、管理能力提升、企业文化和价值观培训等，提高员工专业能力和素质。
四、员工激励机制华为公司实行基本工资+绩效工资的工资制度，通过绩效评估来体现员工业绩和贡献，并给予适当的激励措施。
公司还实行优秀员工晋升、薪资增加、职务调整等制度，为员工提供足够的晋升和成长空间。
五、员工关系管理华为公司注重员工关系的管理，建立良好的企业文化和工作氛围，促进员工之间的合作和团队精神。
公司制定了各种文化活动和福利制度，如员工俱乐部、生日会、员工奖励、年终奖等，为员工提供良好的工作和生活环境，提高员工的归属感和忠诚度。
六、员工离职管理华为公司注重员工关系的管理，但是也会出现员工离职的情况。
为此，公司制定了完善的员工离职管理制度，吸引员工留在公司，同时也允许员工自主离职。
离职员工可以享受一系列福利和服务，如人事档案办理、社保离职退款、离职证明等，为员工对公司的离职提供充分的支持和帮助。
综上所述，华为公司人力资源管理是一个完整、系统、有效的管理机制，可为员工提供完善的培训和晋升机会，提供丰厚的激励和福利，打造良好的员工关系和团队氛围，以实现企业和员工共同成长的目标。
华为人力资源
华为绩效考核模式调研报告引言人力资源作为当代企业核心的战略资源,越来越受到各企业高层管理人员的重视。
从目前国内企业人力资源进展状况来看，华为技术有限公司人力资源可谓为人力资源管理领域的标杆。
不管是聘请、绩效、任职资格、培训等模块，华为公司都成为了业界学习的典范。
一.华为人力资源是国内人力资源管理的标杆华为公司人力资源管理体系是很多企业进行人力资源标杆争论的对象。
其人力资源的优势，主要体现在其对人力资源理念和作用的熟悉上。
从聘请渠道的建设，到任职体系的的建立，以及通过系统的绩效管理流程实现对全员的激励等，都显示了其在人力资源管理领域具备的优势。
二.华为绩效考核模式在人力资源体系中具有突出的作用华为始终将绩效管理作为人力资源工作的基础。
从注意结果的考评方式，到过程与结果并重的考核方法，依据公司的进展战略，建立了良好的绩效考核体系。
晋升、加薪、培训、评优等，都将绩效考评结果作为主要参考依据。
三.有助于拓展思维，加强绩效考核管理模式创新对于华为绩效考核模式的争论，可以进一步了解其在绩效管理方面的创新之处及值得借鉴的考核评价体系。
有助于我们拓展思维，进一步对现行绩效管理体系中存在的问题进行分析。
本文主要论述了华为绩效考核模式，旨在通过对华为绩效考核模式的争论，探究并提出有益于公司绩效考核模式改进之建议。
一、华为公司简介（一）公司介绍华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
目前华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，拥有员工约87,502名，其中43%从事研发工作。
2022年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%。
其中75%的销售额来自国际市场。
目前华为组织架构主要分为研发、销售、财经、运营支付、综合五大体系和法务、基建、审计和内控四大一级部门（职能部门）。
（二）人力资源介绍人力资源作为华为核心竞争力之一，从1996年开头实行了较大规模的改革。
人力资源从业人员一般依据事业部规模进行设置，一般超过500人以上一级部门，HR从业人员依据100 :1的比例进行设置。
华为人力资源管理浅谈
华为人力资源管理浅谈摘要：华为公司先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础。
文章从华为公司人力资源管理的特点、存在的问题、相应对策这三方面对华为的人力资源管理战略进行了浅析。
关键词：华为；人力资源华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。
1华为人力资源管理的特点华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。
”具体来讲有以下特点：①吸引人才。
要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。
②动态适应。
企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。
通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。
③公平竞争。
公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。
在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。
④合理激励。
在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。
⑤培训制度。
在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。
2华为公司人力资源管理存在的问题①企业的国际化进程与企业文化的矛盾。
说到华为，很容易联想到任正非及他所代表的“狼性文化”——敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。
这种独裁、封闭、强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利，而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。
其实，随着环境的变化，不仅是在国外，华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。
华为人力资源管理战略的体会
华为人力资源管理战略的体会1、落实以人为本的人力资源管理核心理念企业的人力资源管理主要还是侧重于人力资源，核心的还是人，因此，对于企业的人力资源管理的核心理念那么就应该是以人为本，人为中心，这也是符合事企业单位以及企业人才的生存与发展规律的，就华为人力资源管理方面来说，人力资源管理工作性质是极其很特殊，是出于企业每项工作枢纽地位。
因此，在具体的人力资源管理中，华为企业应该遵循以人为本的核心理念，根据企业工作人员的生理素质以及心理素质的发展需求不断的优化和发展、尊重单位内的每个工作个体的人格，这才能够使得在华为的每个工作的个体能够感受到重视能够感受到自己的价值，进而发挥出自己的主观能动性，为华为的发展贡献出自己的全部力量。
2、合理制定选拨用人制度随着近年来信息网络技术的进步，华为在技术人才。
管理人才方面的培养呈现出落后的趋势。
因此，对华为而言，人力资源的素质也应该要做到符合单位本身发展需要，因此在华为内部全面的实行竞争上岗以及优胜劣汰的用人和选人制度这是必然的趋势，同样这也是以人为本的企业经营理念的具体体现，同时这也是华为人事制度改革的核心。
也只有这样能够让真正的人才脱颖而出，而能够让华为整体形成一种能者上、平者让以及庸者下的用人机制，打破了身份界限和开阔选才领域，增强华为发展活力以及达到优化资源配置的效果。
3、激励制度的改革就华为目前的激励制度来看，在物质上上激励是以全员持股为主要的激励手段，这种手段犹如水里的月亮，看得见却摸不着，难以长久的激励员工，因此，华为应该遵循的是以人为本的理念，根据当前的我国的社会中先进经济体制中的按劳分配而进行薪酬的划分，从员工的职责以及其承担的责任还有就是其劳动的效益和其劳动的成果而划分出合理符合竞争力的物质薪酬制度，而使得能够激励企业员工的工作积极性和推动企业内部的良性竞争，进而推动整个企业的发展。
4、人力资源管理的异质化培养人力资源管理的异质化，最主要的手段还是培训，通过培训铸就一批不一样各具特色的人才，因此在培训中应该注意从以下几个方面进行：一是培训的目的要务实，这就是要求以实际情况制定培训的目标，达到培训的多样化；二是对培训有着全面计划和系统安排，使得能够有广泛的员工参与以及必要的反馈和交流；三是对单位员工的职业生涯开发培训，这使得在提高单位员工的素质的同时，促进员工对自己的职业生涯的认识从而能够鼓励和激励员工去终身学习以及认真工作，从而提高员工在华为的竞争力。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理一、人才招聘华为一直以来非常重视人才的招聘工作。
华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。
华为注重挖掘人才，并且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。
在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的人才，注重能与企业真正契合的员工。
华为还非常注重员工的多元化发展。
华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。
通过这样的方式，华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。
二、员工培训华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。
华为注重将员工培养成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。
华为会为员工提供各种形式的培训，包括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。
华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。
这样的培训机制可以使员工在工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。
华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。
华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得员工能够更好地发展和成长。
三、员工激励在员工激励方面，华为也有着独到的经验。
华为非常注重对员工的激励和奖励，通过给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。
华为还有着丰富的员工福利待遇和晋升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。
华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。
通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。
四、员工关系华为非常注重员工之间的关系和团队合作。
华为提倡“以人为本”的理念，注重员工之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示
华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。
研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。
如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视！华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。
思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。
”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切入点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
本文试图将华为薪酬战略实施作为分析案例，结合企业发展阶段、企业战略、企业薪酬战略体系设计和模式选择的关系，剖析华为公司的薪酬战略在人力资源管理战略的重要作用以及产生强有力的激励效果，以此对我国企业进行战略薪酬体系设计时起到借鉴作用。
一、华为公司的薪酬战略及特点华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
（一）华为薪酬战略的发展阶段根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，（参见《华为的人力资源管理》），笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段：1. 1988年到1996年：企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉入通信领域，企业处于创业阶段。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理作者：魏先倩梁露露来源：《今日财富》2020年第19期在当今时代背景下，企业竞争不断加剧，人力资源作为最具发展潜力、最活跃的资源，发挥着举足轻重的作用，因此对人才的竞争日益加剧，而人力资源管理在企业中显得尤为重要。
华为公司是一个创造奇迹的企业，剖析华为人力资源管理的成功之处，对当今企业发展具有深远的影响和意义。
一、人才招聘--起薪点高在华为公司中，人力资源是第一资源，其次才是技术资源和客户资源。
华为公司总裁任正非认为，什么都可以缺少，唯独人才不可缺，什么都可以不争，唯独人才不得不争，一切产品都来自于人的智慧。
在当今这个“人才大战”的背景下，世界各企业对人才的竞争全面展开，尤其是最稀缺的高层次人才，而华为则可称之为“鼻祖”。
华为主要通过校园招聘获取人才，因为大学生如同一张白纸，具有很强的可塑性，容易接受公司的价值观和创新模式与理念，潜力很大。
另外，华为与全国范围内知名高校建立合作关系，对人才进行定向培训，学生毕业后即可到华为工作，其中所在院校负责培训专业知识和相关技能，华为负责培训企业文化，同时为学习提供经济支撑。
华为通过这种先入为主和潜移默化的方式，使学生在校期间便认同华为的企业文化，产生归属感，能够获取大批为华为服务的长期人员。
而华为在校园招聘时，能够屡屡得手，绝大部分取决于它具有丰厚的薪酬待遇，大大提高了华为的竞争力，从而在人才竞争市场中取得成功，使得企业生生不息。
二、人才培训--多样化华为认为培训是企业维持发展的必要手段，企业发展必须建立完善的培训体系，因此，华为对新入职的员工，进行长达5个月的封闭式岗前培训。
不仅仅局限于对企业文化的培训，还包括军事训练、车间实习、技术培训和市场演戏等，利用课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护和网络教学等多种培训形式，使学员得到系统化、个性化的培训。
华为的培训集中一流的教师队伍、一流的技术、一流的设备、一流的环境，拥有专职和兼职优秀教师上千名。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理
华为注重激励和奖励机制的建立。
华为设立了丰富的激励和奖励制度，以激励员工发
挥更大的潜力和创造力。
华为通过绩效考核来评估员工的工作表现，并根据评估结果给予
相应的奖励和激励。
华为还实行了股权激励制度，让员工成为公司的股东，从而更加紧密
地与公司利益相连，激发员工的积极性和创造力。
华为注重建立良好的企业文化和价值观。
华为秉承着“以客户为中心，坚持奋斗，保
持感恩和持续创新”的价值观，通过企业文化的建设和宣传，培养了团队合作、敬业奉献、开放包容等核心价值观。
华为还积极营造积极向上的工作氛围，鼓励员工积极参与团队活动，提高团队凝聚力和士气。
华为在人才引进和选拔方面也有独特的管理方法。
华为倡导“充分竞争、公平公正、
成件选拔、自我发展”的人才选拔原则，凭借专业能力和综合素质来选拔人才。
华为还注
重引进和培养技术和管理上的专业人才，通过开展校园招聘、海外招聘、专业技术人才引
进等手段来吸引和留住人才。
华为注重员工关怀和福利保障。
华为为员工提供了全面的福利保障，包括医疗保险、
人身意外伤害保险、养老保险等，确保员工在工作和生活中得到充分的保障和关怀。
华为
还注重员工的家庭生活平衡，通过提供灵活的工作时间和休假政策等来帮助员工平衡工作
和生活。
华为的人力资源管理注重人才培养和发展、激励和奖励、企业文化和价值观建设、人
才选拔和引进、员工关怀和福利保障等方面。
通过这些独特的管理理念和实践，华为成功
地吸引和留住了一大批优秀的人才，为公司的发展壮大做出了重要贡献。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理
华为非常重视员工的激励机制。
在华为，员工的薪酬是由基本工资和绩效工资构成的，绩效工资的分配与员工的绩效成果密切相关。
华为制定了明确的绩效评估标准和激励政策，每年会进行绩效考核，通过优秀员工的逐级推荐和评选，获得绩效奖金、股权激励和晋升
机会等。
这样的激励机制激发了员工的积极性和创造力，提高了企业的整体绩效。
华为注重员工的培训和发展。
华为设立了专门的培训中心，为员工提供全方位的培训
项目，包括技术培训、管理培训和职业发展规划等。
公司还有一项“三百计划”，计划每
年培训300位高层次人才，通过培训提高员工的技能水平和职业素养，帮助员工在个人职
业发展中不断成长。
华为注重人才的招聘和引进。
华为注重选拔具有创新思维和团队合作能力的优秀人才，通过有针对性的招聘策略和选拔程序，招聘到适合岗位的高素质人才。
华为还与多所高校
建立了紧密的合作关系，通过实习和校招等方式，吸引优秀学子加入华为，为企业的发展
提供源源不断的人才支持。
华为注重团队建设和企业文化的塑造。
华为提倡“以客户为中心”的价值观和“多元化、大胆变革”的文化，鼓励员工勇于创新、敢于担当，形成了一种务实、拼搏和团结的
企业文化。
公司还推行了“特殊岗位”制度，通过轮岗的形式，让员工在不同的岗位间相
互交流和学习，提高员工的综合素质和能力。
华为在人力资源管理方面注重激励机制、培训发展、人才招聘和团队建设。
这一套完
善的管理体系为华为的发展提供了强大的人力资源支持，使华为成为行业的领导者，并在
全球范围内赢得了良好的声誉。
华为的人力资源总监这个岗位的绩效评价方案
华为的人力资源总监这个岗位的绩效评价方案华为的人力资源总监是一个非常关键和重要的职位，对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。
为了确保人力资源总监的工作能够达到预期的效果并推动企业的发展，制定科学的绩效评价方案是必要的。
一、绩效评价目标人力资源总监的绩效评价旨在全面评估其在以下几个方面的工作表现：战略规划、人才招聘与培养、员工关系管理、薪酬与福利管理、绩效管理与奖励、组织文化建设、法律法规遵循等方面。
二、绩效评价指标1. 战略规划能力：评估人力资源总监对企业战略的理解和规划能力，通过考核其对人力资源战略的制定和执行情况，以及其对市场和业务趋势的敏感度和应对能力。
2. 人才招聘与培养：考核人力资源总监在招聘和培养人才方面的能力，包括招聘渠道的拓展、选用的有效性、培训计划的制定和实施、员工职业发展规划和激励机制的建立等。
3. 员工关系管理：评估人力资源总监在员工关系管理方面的水平，包括员工满意度调查的结果、员工投诉处理情况、员工福利措施的完善程度、劳资关系的和谐情况等。
4. 薪酬与福利管理：考核人力资源总监在薪酬与福利管理方面的能力，包括薪酬体系的建立和维护、薪资福利的市场合理性、激励机制的有效性、绩效考核与奖励的公正性等。
5. 绩效管理与奖励：评估人力资源总监在绩效管理和奖励方面的水平，包括绩效考核制度的设计与执行、绩效目标的确定与对齐、绩效评价的客观性与公平性、奖励制度的公正性与有效性等。
6. 组织文化建设：考核人力资源总监在组织文化建设方面的能力，包括企业核心价值观的传播、企业文化活动的组织与推动、员工参与度和归属感的提升等。
7. 法律法规遵循：评估人力资源总监在法律法规遵循方面的水平，包括劳动法、劳动合同管理、员工权益保护、劳动纠纷的预防与解决等。
三、绩效评价方法1. 绩效与目标相结合：制定明确的绩效考核目标，并与企业战略目标相对应，确保人力资源总监的工作能够为企业的发展目标提供支持。
2. 自评与上级评价相结合：人力资源总监应该对自己的工作进行自我评价，并与直接上级进行共同评价，形成全面的评价结果。
华为的人力资源管理读后感
华为的人力资源管理读后感书中提到，华为始终坚持“以人为本”的管理理念，将员工视为公司最重要的资源和财富。
华为注重人才的培养和发展，提供良好的培训机会和发展空间，鼓励员工积极学习和不断提升自己的能力。
华为还建立了一套完善的绩效评价体系，根据员工的工作表现和能力发展情况，制定有针对性的培训计划和晋升机制。
这种注重人才培养和发展的管理模式，使得华为能够吸引和留住大量的优秀人才，并让员工能够充分发挥自己的才华和潜力。
另外，华为的人力资源管理模式还注重激励和奖惩机制。
华为设立了一系列的激励机制，如奖金、股权激励等，以诱发员工的积极性和创造性。
同时，华为也采取了严格的奖惩措施，对工作表现不好或违反公司规定的员工进行惩罚。
这种激励和奖惩机制，使得华为的员工对工作有了更高的投入感和责任感，从而更好地完成工作任务。
除了激励和奖惩机制，华为还非常重视员工的生活和福利。
华为提供良好的工作环境和福利待遇，如舒适的办公场所、医疗保险、员工旅游等，以满足员工的各种需求。
华为还注重员工的工作与生活平衡，提倡健康的工作方式和充足的休息时间。
这种关心员工的生活和福利的管理模式，让员工感到被尊重和关爱，从而更好地发挥自己的工作能力。
书中还提到，华为的人力资源管理模式非常注重团队文化和团队建设。
华为鼓励员工之间的合作和共享，倡导团队合作的理念。
华为注重员工之间的沟通和协调，建立了一套高效的沟通机制和决策机制。
华为的团队文化和团队建设，使得员工之间能够更好地合作和协作，形成高效的团队。
同时，华为还重视员工之间的合作和竞争，鼓励员工之间的相互学习和成长，从而能够培养出一批具有高绩效和高素质的团队。
通过阅读这本书，我更加深入地了解了华为的人力资源管理模式。
我认为华为的成功离不开其独特的人力资源管理模式。
华为注重人才的培养和发展，通过提供良好的培训和发展机会，使得员工能够充分发挥自己的才华。
华为注重激励和奖惩机制，调动员工的积极性和创造性。
浅析华为公司的人力资源管理模式
浅析华为公司的人力资源管理模式摘要：随着“知识经济”的到来，完整的人力资源管理系统成为各公司不得不重视的部分，各公司越来越看重人力资源部门的发展，因此文章以人力资源管理的“5P”模式为基础，以华为公司为例，分析其人力资源管理模式。
关键词：人力资源，中国，华为，5P人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
“识人、选人、用人、育人、留人”的“5P”模式，为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了借鉴意义。
一、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”识人（Perception）是指以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。
华为公司的人力资源管理委员会会议每季度一次，根据员工任职资格分布制订人力资源规划，公司的总体业务发展、战略等对公司岗位进行工作分析，明确各个岗位的职能，制定所需的人才和数量。
出现职位空缺或需要进行岗位调配时，优先从已达到职位要求的任职员工中选拔，这一方式能够调动公司员工的积极性，然后再进行对外招聘。
二、以选人为先导“招聘与选拔系统”选人（Pick）是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。
华为公司每年高薪招聘应届毕业生，并海量淘汰，留下最优秀的，看重潜力，主动抢占人才资源。
通过各种方式进行测评、选拔。
所有的招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批，再依照招聘计划定期、不定期为人力资源系统充实新生力量，保持活力。
华为公司不考虑公司名单外院校的学生，将一些有才华有想法的人隔绝在外，但在面试的过程中大量淘汰择优录用，留下的是强中强，保证了新血液的能力。
三、以用人为核心“配置与使用系统”用人(Placement)是“核心”，企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。
华为战略薪酬管理案例分析
华为战略薪酬管理案例分析华为是中国一家知名的科技公司，也是全球最大的电信设备制造商之一、作为一家跨国公司，华为必须面对人力资源管理的挑战，特别是在薪酬管理方面。
下面，我将对华为的战略薪酬管理进行案例分析。
华为的薪酬管理战略旨在激励员工的工作表现并促进他们的发展。
首先，华为采用了绩效为导向的薪酬体系。
公司将员工的工资、奖金和福利与他们的绩效相挂钩，以激励他们取得更优秀的业绩。
绩效考核是华为重要的管理工具，通过对员工的工作表现进行定期评估，公司能够识别出绩效优异的员工并奖励他们。
这种激励机制帮助华为保持了员工的动力和积极性。
其次，华为还注重员工的职业发展。
公司提供了广泛的培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。
华为鼓励员工参加内部培训课程、外部学习和学术研究。
通过这些培训，员工可以不断学习和成长，从而提高自己的绩效和职业发展。
华为还鼓励员工参与项目和跨部门的交流，以加强团队合作和知识共享。
此外，华为在薪酬管理方面还注重公平和透明。
公司采用了市场竞争相对位置法（MCRP）来确定员工的薪酬水平。
MCRP参考了行业内其他公司的薪酬水平，以确保华为的薪酬在市场上具有竞争力。
此外，公司还设立了薪酬领导力奖，以奖励那些在薪酬管理方面表现出色的团队和个人。
然而，华为的薪酬管理也存在一些挑战和问题。
首先，公司的薪酬体系过于复杂，很难理解和操作。
这给员工和管理者带来了困扰，可能影响到绩效评估的准确性。
其次，在薪酬分配方面，一些员工可能感到不公平，并对公司的薪酬制度提出质疑。
华为需要更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。
综上所述，华为的战略薪酬管理在激励员工、促进职业发展和保持公平方面取得了一定的成绩。
然而，公司仍然需要不断改进薪酬体系，以更好地满足员工的需求，并提高其竞争力。
只有员工满意的薪酬管理体系才能促进公司的稳定发展和持续创新。
江浙沪更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。
华为人力资源管理理念
华为人力资源管理理念
华为人力资源管理理念可以总结为以下几个方面：
1. 人才优先：华为将人才视为公司最宝贵的资源，注重培养人才、挖掘人才的潜力，并提供广阔的发展平台和机会。
2. 创新激励：华为鼓励员工的创新思维和实践，并注重激励措施的设计，包括多种激励机制，如股权激励、绩效奖金等，以激发员工的工作积极性和创造力。
3. 公平公正：华为致力于创造公平公正的工作环境，通过公开的奖惩机制和晋升机制确保员工的权益和晋升机会，既鼓励个人成长，又注重团队协作。
4. 学习与成长：华为倡导学习型组织，提供全方位的学习资源和培训机会，鼓励员工持续学习和提升自己的知识和技能。
5. 管理扁平化：华为提倡扁平的组织结构，尊重员工的意见和建议，并通过开放的沟通渠道和平等的决策机制促进员工的参与和合作。
6. 择优任用：华为强调根据能力和绩效来选拔和任用人才，注重以绩效为导向的选拔和晋升机制，使每个人都能发挥自己的才能和潜力。
7. 共同成长：华为强调员工与公司的共同成长，通过员工持股计划等方式，使员工能够共享公司的成果和价值。
这些理念共同构成了华为人力资源管理的核心价值观，旨在构建一个有活力、有创新力的组织文化，激励员工的个人与职业发展，推动公司的持续成功。
华为薪酬管理制度评析
华为薪酬管理制度评析华为是全球知名的科技公司，薪酬管理制度在公司内部扮演着重要的角色。
本文将对华为的薪酬管理制度进行评析。
首先，华为的薪酬管理制度注重绩效导向。
华为通过设立绩效评估体系，对员工的工作进行全面评估，从而确定员工的薪酬水平。
在绩效评估中，华为注重考核员工的工作成果、工作态度和团队合作能力等多个维度，使薪酬分配更加公正和合理。
这种绩效导向的薪酬管理制度能够激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量。
其次，华为的薪酬管理制度具有灵活性。
华为根据员工的工作表现和市场情况，调整员工的薪酬水平。
如果员工的绩效表现突出，华为会给予他们更高的薪酬回报；相反，如果员工的绩效较差，可能会进行降薪或停薪。
这种灵活的薪酬管理制度能够激励员工不断提升自己的表现，保持竞争力，同时也能促使员工努力改进，提高工作质量。
第三，华为的薪酬管理制度强调员工的职称和职级。
在华为，员工的职称和职级决定了他们的薪酬水平。
随着员工在公司不断成长和发展，他们可以通过晋升获得更高的职称和职级，从而享受更高的薪酬待遇。
这种职称和职级导向的薪酬管理制度能够激发员工的晋升动力，使他们在工作中更加积极进取。
此外，华为的薪酬管理制度注重激励和奖励机制。
除了基本薪酬外，华为还设立了丰厚的绩效奖金和年终奖金，并通过股权激励计划鼓励员工购买公司股票。
员工的绩效奖金和年终奖金与个人绩效和公司业绩密切相关，能够有效激励员工的工作热情和团队合作精神。
此外，股权激励计划也使员工与公司利益紧密相连，促使员工更加关注公司的长远发展。
然而，华为的薪酬管理制度也存在一些问题。
首先，华为对于员工的薪酬水平偏高，可能导致公司负担过重。
其次，薪酬管理制度过于注重绩效，可能忽略了其他因素对员工的价值贡献，如知识和技能的提升以及学习能力的重要性。
此外，华为的薪酬管理制度可能会给员工带来较大的压力，影响员工的工作和生活平衡。
综上所述，华为的薪酬管理制度在绩效导向、灵活性、职称和职级以及激励和奖励机制等方面具有一定的优势。
华为的企业人力资源战略
华为的企业人力资源战略一、引言华为是一家全球领先的电信设备和解决方案供应商，其成功的背后离不开其强大的企业人力资源战略。
本文将从华为的企业文化、招聘和培训、激励机制等方面分析其人力资源战略。
二、华为的企业文化1. “以客户为中心”的理念华为始终秉承“以客户为中心”的理念，将客户需求放在第一位，不断创新提升产品质量和服务水平。
这也成为了华为企业文化中最核心的价值观。
2. “拼搏进取”的精神华为员工在工作中都秉持着“拼搏进取”的精神，追求卓越、勇攀高峰。
这种精神也渗透到了公司的各个层面，带动了整个公司的发展。
3. “自我批评”的传统华为还有一个独特的传统——“自我批评”。
每个员工都会定期进行自我反思和批评，并将结果向上级汇报。
这种传统帮助员工不断地改进自己，提高工作效率。
三、招聘和培训1. 招聘华为的招聘标准非常高，不仅要求应聘者具备专业知识和技能，还要求应聘者具有良好的沟通和团队合作能力。
同时，华为还注重选拔有潜力的人才，为其提供发展机会。
2. 培训华为注重员工培训和发展，每年都会投入大量资源进行培训。
公司内部设有华为大学，提供各种专业培训、管理培训以及领导力培训等课程。
此外，华为还鼓励员工参加国际会议和交流活动，拓宽视野。
四、激励机制1. 薪酬激励华为实行绩效考核制度，员工的绩效表现直接影响其薪酬水平。
公司还设立了丰厚的股票期权计划和奖金制度，激励员工积极进取。
2. 职业发展机会华为提供广阔的职业发展机会，员工可以通过内部晋升或跨部门调动来实现自己的职业目标。
此外，公司还鼓励员工参与到项目中去锻炼自己，提高自身能力。
3. 荣誉激励华为设立了许多荣誉称号，如“年度优秀员工”、“优秀团队”等，以表彰员工的优秀表现。
这种荣誉激励不仅可以提高员工的自豪感和荣誉感，还可以激发员工的工作热情和创造力。
五、结论华为的企业人力资源战略是其成功的重要因素之一。
公司注重培养人才，提供良好的职业发展机会和激励机制，同时也建立了独特的企业文化。
华为人事制度的利弊分析
华为人事制度的利弊分析华为作为一家全球知名的科技公司，其独特的人事制度备受瞩目。
下面将对华为人事制度的利弊进行分析。
首先，华为人事制度的优势之一是激励机制明确。
华为采用了一套相对激励丰厚的员工薪酬制度，通过绩效考核来决定员工的薪资水平。
这种制度可以充分调动员工的工作积极性和创新精神，提高工作效率和质量。
此外，华为实行的全员持股制度也能让员工成为公司的股东，进一步激发员工的归属感和责任感，增强企业凝聚力。
其次，华为人事制度的另一个优势是晋升机制公平。
华为强调绩效导向，通过年度绩效考核和晋升机制，对员工进行评级和晋升。
这种制度公正客观，能够激发员工的竞争意识，并使他们不断提升自己的能力和素质，从而实现个人和企业的共同发展。
此外，华为的人事制度注重培养和发展员工的能力。
华为通过内部培训和专业认证来提升员工的技能和知识水平，增强员工的综合素质。
此外，华为还推行了双向选岗制度，鼓励员工在不同职位间流动和转岗，从而培养员工的广泛的业务技能和管理能力。
这种制度有助于员工个人的职业发展，提高员工的专业能力，同时也能增强企业的竞争力和活力。
然而，华为的人事制度也存在一些弊端。
首先，华为的绩效考核和晋升机制过于严格，容易导致员工的竞争过于激烈，形成“功利主义”氛围，从而影响员工的团队合作和创新能力。
其次，华为在采用绩效考核时过于注重短期业绩，忽视了员工的长期发展和潜力。
这可能会导致员工对待工作的态度过于功利，而忽视了对公司的长远发展和价值的贡献。
综上所述，华为的人事制度在激励机制、晋升机制和能力培养等方面具有较大的优势，能够有效提高员工的工作积极性和综合能力。
然而，制度过于严格和功利导向的问题也需要得到改进，以促进员工的团队合作和长期发展。
同时，公司还需要进一步关注员工的工作质量和生活平衡，为员工提供更加友好和健康的工作氛围。
浅析华为的人力资源管理
浅析华为的人力资源管理
华为非常注重人才招聘。
华为通过各种渠道吸引人才，为公司的发展提供强大的支持。
华为非常重视员工的学历背景和专业能力，招聘过程中会进行多轮面试和笔试，以确保招
聘的员工具备所需的能力和潜力。
华为注重员工培训的持续发展。
华为设有华为大学，为员工提供各种培训和发展机会。
华为大学提供了从新员工培训到高级管理培训的多个阶段的培训项目，涵盖技术、管理、
领导力等方面。
通过培训，员工能够不断提升自己的能力和素质，适应快速变化的市场需求。
华为实行绩效评估制度。
华为的绩效评估注重结果和行为的衡量，定期给予员工反馈
和评估。
华为以绩效为基础进行晋升和薪酬的分配，通过公平的评估激励员工的工作热情
和积极性。
华为的人力资源管理还包括薪酬激励。
华为根据员工的绩效和贡献给予相应的薪酬激励，激发员工的工作动力和创造力。
华为还设有股权激励计划，让员工能够分享公司的成
长和价值。
华为的人力资源管理在人才招聘、员工培训、绩效评估、薪酬激励等方面都进行了有
效的实施。
通过科学的管理和激励措施，华为能够吸引和留住优秀的人才，并不断提升员
工的能力和素质，为公司的发展提供了坚实的人力资源支持。
如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略
如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。
公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。
吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。
人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
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如何评价华为的人力资源管理及其相应的薪酬战略华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。
公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。
华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。
这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。
吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。
人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。
在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。
否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。
另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。
其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。
没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。
它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。
比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。
公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。
每一个部门都有自己的故事。
它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。
在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。
2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。
在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。
《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。
”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。
”高薪体现了华为高效率用人之道。
杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。
”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。
给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。
华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。
员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。
高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。
华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！员工持股计划：知本主义华为很早便实施员工内部持股计划。
一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。
员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。
股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。
在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。
2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。
其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。
如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。
员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。
在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。
华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。
跑得慢的会被吃掉。
华为人并不是生来就是一条条狼。
原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。
也就必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：>>华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
>>金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
>>工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
>>失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
>>员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。
华为的绩效考核以绩效的改进为目标。
主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。
和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。
1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。
华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。
几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。
后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。
比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。
资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。
后来，华为的秘书一个顶仨。
像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。
省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。
秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。
全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。
后来正式成立了任职资格管理部。
为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。
员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。
华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。
许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。
而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。
任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。
这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。
去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。
人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。
然而两者存在根本区别。
华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。