华为人力资源战略.pptx
华为的人才战略ppt课件
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招聘战略历程
(三)2005年底至今:给国际化的企业配备国际化的人才 华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母
语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。 这些人才在经过 华为的统一培训后大部分都将派往华为在世界各地的办事处,这也是 华为在实现跨国化、向世界级公司努力过程中的一个明显标志。
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股权激励
华为在发展历程中已经经历了4次大型股权激励计划。 公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩,只是 代表了员工薪水会增长的趋势,而华为员工持股的方式, 也将公司利益与员工利益直接挂钩,自然提高华为薪水竞 争力。
股权制度与薪酬制度相辅相成,从物质激励的角度刺 激华为员工的工作积极性,这也是为什么华为能大规模的 包揽各大高校优秀应届生的重要原因。
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等级分明的薪酬体系
华为员工的薪水与自身在什么体系和什么级别直接挂 钩,等级非常分明。华为员工按生产、研发、市场销售和 客户服务划分四个体系,刚毕业的本科生进入华为的起薪 标准为6000元/月左右,研究生为8000元/月左右,这种区 别随着工作年限加长而越来越小,主要比拼的是工作业绩 和能力。华为员工薪水级别从13级起到22级,共10级。等 级分明的薪酬体系保证了企业发展中的动态合理性,并促 进企业的竞争力与提升员工的成就感
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人才战略
1 人才需求
2 人才招聘
3 人才培训
4 人才激励
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魔鬼训练
军事练习 企业文化 车间实习 技术培训 销售实战演练
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华为公司的人力资源管理实践ppt课件
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职位说明书(华为模板)
深圳市华为技术有限公司职位说明书
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
工作地点:
所属大部门:
所属最小部门:
职位类型:
职位等级:
拟订人签字:
(该职位名称)
同僚职位名称
直接下属职位名称
业务下属职位名称
部门职责:
请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(
摘自任命文件
)
职位目的:
简要地介绍该职位的主要目的,突出该职位组织独一无二的贡献。
职位名称:
二、华为公司人力资源管理理念
奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义
二、华为公司人力资源管理理念
抑侥幸,明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理体制
四、职位分析与职位评估
四、职位分析与职位评估
1、定义:
职位是组织机构的基本单位,职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者,并为人与工作之间架设了桥梁。
2、特点:
面向结果的:从外部看--必须有输出结果 从内部看--必须有应负责任
动态的:当机构发生变化时,职位也将发生变化。
我国不缺乏科技创新的种子,只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥,使种子发芽、生根、开花、结果
华为人力资源培训与开发ppt课件
公司人力资源的目标
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• 建立 一支宏 大的高 素质、 高境界 和高度 团结的 队伍。
2
• 创造 一种自 我激励、 自我约 束和促 进优秀 人才脱 颖而出 的机制。
3
• 营造 一种自 我激励、 自我约 束和促 进优秀 人才脱 颖而出 的机制。
• 设计与组织目标一致的培训与开 发战略
• 分析资源的支持与现有人员的差距 • 了解战略对人力资源的要求 • 了解组织的战略
公司战略
为客户服务;客户需求是华为 发展的原动力
持续管理变革,实现高效的流 程化运作,确保端到端的优质 交付
为客户服务好、运作成本低, 优先满客户需求,提升客户竞 争力和盈利能力
人力资源培训与开发
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东
深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科 技公司,成立于1988年,主要从事通信网络技术 与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领 域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动 网和增值业务领域的网络解决方案,是我国电信
行业的主要供应商之一,目前已成功进入全球电 信市场,是世界电信制造业20强。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
行之有效的员工培训体系应该是以 企业发展战略为基础的。而企业在制 定发展战略目标时,通常都是机会导 向的,主要按照市场竞争的要求和压 力来设定战略目标,这就使得这种未 来战略要求总是与企业现有的人力资 源存在差距。 解决这种矛盾主要有两种形式: 一是按战略要求,引进“短缺人才”; 二是按战略要求,依靠强大的培训开 发系统企业自行培养所需人才。 对此,华为是两者并用。
“三流企业卖力气,二 流企业卖产品,一流企 业卖技术”。
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为,初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略,逐渐从农村市场转向城市市场,从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT(信息、通信和技术)解决方案供应商,业务遍及170多个国家和地区,服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位,不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新,保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神,追求卓越,不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念,与全球合作伙伴共同发展,实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度,确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域,为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源,致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系,包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面,确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利,提供丰富的员工活动和福利待遇,增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源,鼓励员工推荐优秀人才,提高招聘效率和质量。
与高校合作,吸引优秀毕业生加入,培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台,广泛发布招聘信息,吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才,与猎头公司合作,快速找到合适人选。
华为人力资源体系ppt课件
一、华为人力资源管理的发展历程
• 业务价值 • 驱动业务成功 • 支撑业务成功 • 稳定雇佣关系 • 吸引保留人才 • 提升生产效率
领导力
战略人力资源
成为业务伙伴阶段
走向规范化和智能化阶段
人事服务阶段
1987
1996
2009
现在
标志:成立人力资源部
标志:BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM(商业领导力模型)--人力资源管理是业务战略落地的保障
核牵引,增加“客户评价”
面人向才未来的人才需求,持续优化人才金字塔,针对不同人才差异化管理,
打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取:贴近人才建组织,网罗全球最优秀人才 人才选拔:选拔制而非培养制,将军是打出来的;
优先提拔艰苦地区和有成功实践的干 部 人才使用:责任结果导向的绩效管理;
10.6.2服务结果 评估管理
TBD
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件
10.7.2运营HR流 程
10.7.3运营HR数 据
10.3.5管理上岗
10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.3.8人才监管
10.4.5个税管理
10.3.6 管理个人绩效
L
10.3.6.1绩 效目标设定
XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
八、示例:中国地区部人力资源部组织结构图
定位与价值 组织与运作
人力资源管理部 人力资源管理部 薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部
中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
华为集团人力资源管理体系课件
技术变革对人力资源管理的影响
技术变革对人力资源管理 的挑战
随着人工智能、大数据等技术的普及,人力 资源管理需要适应新的工作环境和人才需求 。
应对策略
引入先进的人力资源管理软件和技术,提高 人力资源管理的数字化和智能化水平,培养
员工的数字化技能和创新能力。
未来人力资源管理的发展趋势
个性化人力资源管理
团队协作与沟通
01
02
03
跨部门协作
华为集团倡导跨部门协作 ,打破部门壁垒,促进信 息共享和资源整合,提高 整体运营效率。
有效沟通
华为集团重视沟通的重要 性,鼓励员工积极表达意 见和建议,促进信息的传 递和思想的交流。
团队建设活动
华为集团通过举办各种团 队建设活动,增强员工的 团队合作精神和凝聚力。
总结词
激励机制与培训结合
详细描述
华为集团将激励机制与员工培训紧密结合,以提高员工参与培训的积极性和效果。华为根据员工的绩效表现和培 训成果,为员工提供晋升、加薪和其他形式的奖励。此外,华为还设立了员工培训档案,记录员工的培训经历和 成果,作为晋升和奖励的重要参考依据。
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
薪酬福利的激励作用
VS
详细描述
华为集团注重薪酬福利的设计和管理,以 激发员工的积极性和创造力。华为的薪酬 体系包括基本工资、奖金、股票期权等多 个部分,其中奖金和股票期权与员工的绩 效表现紧密相关。此外,华为还为员工提 供丰富的福利项目,如住房补贴、健康保 险、旅游等,以提高员工的满意度和忠诚 度。
绩效管理的核心地位
详细描述
华为集团将绩效管理作为人力资源管理的核心。他们认为绩效管理是激发员工潜力、提 高组织效率的关键手段之一。因此,华为制定了严格的绩效管理制度和考核标准,对员 工的绩效进行定期评估和管理。同时,华为还建立了绩效改进计划,针对员工的不足之
23.华为战略人力资源体系建设和实践(PPT153页)
案例分享:
业务稳定
环境变化
介绍搬迁背景及目的
沟通了解困难及需求
制作《成都》宣传片
华为人力资源组织转型
HR领导团队
HR BP作为业务伙伴
HR COE作为HR领域专家
HR SSC作为HR标准服务提供者
1、高层; 2、中层; 3、员工;
专业细分1、业务导向; 2、HR政策、流程、方向; 3、技术支持;
1、事务性、同质、标准、规模化;2、满意度&卓越运营
人力资源组织转型之一---HRBP
HRBP的角色和职责1、战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者:集成COE的设计,形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策 4、变革推动者:扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者:有效管理员工队伍关系
战略与BLM概述- 价值观是基础
价值观:成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理,要确保华为价值观反映在公司的战略上,各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则
价值观
战略是由不满意激发的,而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补,并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
建立基础1、重新分配HR角色2、建立共享服务中心3、区域层面的IT系统集成
强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置2、精益运作的事务流程3、提升价值增值的流程专业度(薪酬、招聘、继任计划)4、更加集成的HR门户系统
【精品】华为人力资源工作计划.ppt
对公司各职能岗位、职位进行职务分析,对生产岗位进行 测评,建立基于岗位评估及技能考核的岗位技能工资体系。
2020/1/17
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重大事件通报制度
建立安全生产目标责任制,确定公司的安全生产 指标,分解指标到各制造部门,实行目标管理及 考核。
人事事务执行 宣传\食宿\活动
行政总务专员 行政/总务/后勤 行政/总务/后勤 行政/总务/后勤 行政/总务/后勤
2020/1/17
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人力资源行政部结构调整说明
顺应组织发展需要,改变传统以职能为中心的直线式组织结构.使组织结构更 加偏平化,信息共享更充分,沟通更有效,工作执行效果更好.
根据内部以顾客为中的心原则,把管理重心移向前沿,直接面向顾客.根据人员 管理类别及工作量在一定规模的制造车间设置人事劳资专员,直接协助车间管 理人员统畴管理车间人力资源工作,在现场为一线员工服务.
人力资源行政部年
20xx年人力资源行政部面临的机遇及挑战
外部环境
1. 新劳动法的实施,产业工人的劳动力使用成本增高; 2. 中国经济以前的区域性发展不平衡得到缓解,内地城
市特别是一线城市场经济发展迅速,对产业工人的需 求增加,珠三角产业工人成为内地企业猎取的目标。 3. 珠三角大量小中型企业因为订单减少或不稳定,对产 业工人的需求总量下降,导致珠三角地区的产业工人 的总量下降。 4. 因为产业工人的供求关系调整及企业招聘的竞争加剧, 导致产业工人的议价能力提高,产业工人工薪酬看涨。
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培育良好的企业文化,增强企业的组织凝聚力及员工的向心力。 管好员工生活及相应的后勤服务工作,提高员工满意度及对组织的归
华为人力资源管理体系PPT课件
二、华为公司人力资源管理 理念
人力资源管理的基本原则:
公正原则
公平原则
公开原 则
二、华为公司人力资源管理 理念
公正原则:
共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准
• 使员工感觉到自己的工作有价值
B、对价值创造要素做出明确的界定
• 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
• 尊重知识,尊重个性,集体奋斗,不迁就有功的员工
• 让有水平的员工做实,让做实的员工提高水平。
• 小建议,大奖励;大建议,只鼓励。
• 反对不思进取的幼稚,鼓励员工立足本职岗位做贡献。
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值评价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
二、华为公司人力资源管理理念
二、华为公司人力资源管理 理念
C、通过培训,发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘,吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
E、通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激 活状态,使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的,市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
华为人力资源相关介绍PPT课件
PPT典藏
目录
第一部分 XX组织架构略图
(财务系统在组织架构中的位置)
第二部分 XX任职资格及考评办法实务
1、任职级别层次说明 2、任职资格体系及模型 3、任职级别调整 4、实操中一些误区 5、绩效考评
PPT典藏
XX集团架构略图
董事长 提名委员会 薪酬委员会 财务委员会来自董秘 审计委员会 ……
任职资格模 型
单元1
单元2
要素 要素
行为标准
必备知识 考题
……
单元n
任职资格标准举例
标准名称 财经类财经综合任职资格标准
标准定义 是指从事子公司财经综合管理岗位工作的职位胜任要求,工作范围涉及机构综合管理、预算与
成本管理、财务分析及报告、资金管理、税务遵从管理、对外法律遵从管理、内控管理及账务管理 等工作。
五级
熟练掌握会计、财务管理、税务等技能,熟悉金融、贸易、经济、产品、物流等相关知识,能对所在机构的环 境进行全面分析并指导日常工作;能够独立承担大型机构(年收入2亿美元以上)的全面财经管理职责;对突 发事件或新业务,能够协调资源予以妥善处理;能够根据业务实际建立较完善的内控体系,并通过例行的自查 不断完善;能够成为业务部门实现经营目标不可或缺的角色;能够指导并监督低级别任职者工作任务的完成。
标准适用范围 海外国家财务经理、国内子公司财务经理及子公司综合管理岗位
标准级别 本标准共设五个级别,二级作为本标准的起步级别,不设初级及一级标准。包括:二级标准、
三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专 业类别认证。
标准结构 包括:角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准。其中必备知识、行为标准、数
1华为公司的人力资源管理实践(员工培训).pptx
二、华为公司人力资源管理理念
3、合理分配价值: 价值分配原则:
从根本上否定平均主义,提倡效率优先。
价值分配的价值:
按劳分配与按资分配相结合。
价值分配的依据:
员工的责任、绩效(可持续性贡献)、任职状况(能力、 工作态度)。
二、华为公司人力资源管理理念
价值分配对象:
机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。
营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 ➢我国不缺乏科技创新的种子,只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光..... ➢人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥,使种子发 芽、生根、开花、结果
公 正 原 则
原 则
二、华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本原则:
公平原标)体系,处理好扩张 与控制的关系,保证公司均衡、快速和可持续地发展。
□ 以业绩考核为主导,实行全方位的考核与评价制度,对员工的工作过 程和工作结果进行系统的制度评价。
□ 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩,进一步激发员工的持续的创业与 创新精神。
□ 以绩效考核与评价为载体,各级管理者承担起人力资源开发和管理的 责任。
二、华为公司人力资源管理理念
C、通过培训,发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘,吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E、通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激 活状态,使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的,市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
• 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的
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为什么有些企业能生存100年?
为什么有些企业总是走在行业的最 前端?
为什么有些企业总能解决内外矛盾 而稳步向前?
直面著名企业 发掘人力资源管理的思想与智慧 帮助中国企业健康、快速地发展。
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
IBM的人才招聘策略与方法
1、选对人是支撑公司实现战略目标很 重要的一个环节。招对人比培养人更重 要。
IBM的人才招聘策略与方法 2、只有带人的经理才有权利去招聘人、 评估人。
3、志同道合是招人的不二法则 。
IBM的人才招聘策略与方法 4、分层分类的动态人才储水池 5、在法治的条件下,举贤就不用避亲
华为人力资源规划体系
7、干部管理“四象限”
品德
Ⅱ 不提升 或降职
Ⅲ 只能从事一 般岗位工作
Ⅰ 提升
Ⅳ 发挥专业特 长但不能当 干部
责任结果
人力资源规划体系的主要问题
1、企业不同发展时期人力资源管理的策略问题? 2、企业文化在人力资源管理中的地位和作用问题? 3、人力资源管理的责任体系和执行体系问题? 4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题? 5、人力资源管理各模块(薪酬、绩效等)的有机结合问题? 6、人力资源部经理的角色定位和作用问题?
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
IBM的人才招聘策略与方法
IBM——国际商业机器公司 1911年创立于美国,是全球最大
的信息技术和业务解决方案公司,截 至2005年,拥有全球雇员31万多人, 业务遍及160 多个国家和地区。
宝洁的人才招聘策略与方法
始创于1837年的宝洁公司,是世界最 大的日用消费品公司之一。20032004财政年度,公司全年销售额为 514亿美元。在《财富》杂志最新评 选出的全球500家最大工业/服务业企 业中,排名第86位。宝洁公司全球雇 员近10万。
宝洁的人才招聘策略与方法 1、经营人才不仅仅是一种理念和做法, 更是一种组织文化、组织风格 。
IBM的人才招聘策略与方法
6、评价招聘的五项标准:
• HR提供的简历被业务部门选中的比例 •招聘的周期 •新人的离职率 •新人的业绩表现 •用人部门对HR提供人才满意度的调查。
IBM的人才招聘策略与方法
7、HR成为业务部门伙伴的四个“要”
第一要靠专业的素养和能力, 第二要有主动服务的态度, 第三要善于沟通, 第四要深入了解业务部门的具体业务。
1、薪酬策略是在三个目标中寻找平衡 点
公司业绩提升,留住核心人才,员工满意
2、能有更大的权力和空间去做事是最 大的激励
HP的薪酬与激励策略 3、个性化的激励 “包” 4、激励的空间艺术
HP的薪酬与激励策略 5、谁是员工激励的第一责任人
薪酬与激励的主要问题
1、如何促进企业经营目标的实现? 2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡? 3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题? 4、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元
化需求? 5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题? 6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题?
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
微软的绩效管理体系
微软公司创立于1975年,总部位于西 雅图的雷特蒙德市,已在60多个国家 设有分支机构,全世界雇员人数接近 44,000人,是全球规模最大的电脑软 件公司。
华为人力资源规划体系
2、人力资源委员会的重大决策机构和 执行体系。
3、靠5%的落后分子推动整个公司的前 进。通过无依赖的市场压力传递,使内 部机制永远处于激活状态。
华为人力资源规划体系
4、号召大家学雷峰,但决不让雷峰吃 亏。 5、爱惜人才,尊重人才,但决不迁就 人才。
华为人力资源规划体系
6、华为人 力资源管理 大厦
2、把招聘工作和产品划等号。
宝洁的人才招聘策略与方法
3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管 理的根基来经营,这是由宝洁本身的 组织发展策略决定的。 4、胜任模型是一个根基。
宝洁的人才招聘策略与方法
5、对于管理者,除了考核业务和业绩 提升以外,背后更重要的还要看他培养 了多少人才。
6、沟通、了解、信任是减少“离婚率” 很重要的一个方面。
人才招聘的主要问题
1、如何制定基于企业战略的人才招聘策略? 2、如何建立有效的招聘渠道和方法? 3、如何制定适合企业自身发展的人才素质标准? 4、如何制定有效的招聘流程和责任体系? 5、如何建立有效的人才评估方法? 6、如何建立人才引进的全面考核体系?
一、著名企业人力资源管理体系 二、著名企业人才招聘策略 三、著名企业薪酬与激励策略 四、著名企业绩效管理体系 五、著名企业人才培养体系
华为人力资源规划体系
华为公司创立于1988年,是全球通 信业具有领导地位的供应商之一, 华为在国际市场上覆盖了90多个国 家和地区,员工近4万人。
华为人力资源规划体系
1、人力资源管理的基本目的
•建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍
•创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖 而出的机制 •中国不缺乏科技创新的种子,只缺适宜这些种子生 长的沃土和春雨、和绚的阳光..... •人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥,使种子 发芽、生根、开花、结果
HP的薪酬与激励策略
公司成立于1939年,两位年轻的发明家比 尔.休利特(Bill Hewlett)和戴维.帕卡 德(David Packard),开始了硅谷的创 新之路 .截至2005年10月31日,在过去的 四个财季中,HP的营业额达867亿美元。 全球财富500强中名列第28。
HP的薪酬与激励策略
微软的绩效管理体系
1、全面绩效管理--一个企业的绩效不 是考核出来的,而是一个循环管理的过 程。
第一,要跟公司绩效有关联,能够实现公司的绩效目标; 第二,要跟个人的成长发展有关系。
微软的绩效管理体系