荣盛发展房地产新项目发展管理制度
荣盛工程管理制度
荣盛工程管理制度第一章总则第一条为了规范和提高荣盛工程管理水平，保障工程质量，保障环境和安全，根据《中华人民共和国建设法规》和相关法规，结合本单位实际情况，制定本规章。
第二条适用范围：荣盛工程管理总则适用于本单位内的所有工程项目管理工作。
第三条本规章内容包括工程管理的基本原则、工程项目管理的组织结构、管理职责、管理规定、管理制度及各项管理制度及工作程序。
公司各级管理人员和全体员工都必须遵守本规章。
第四条实行全员责任制，公司各级管理人员及员工应本着“质量第一、服务至上、依法合规、持续改进”的方针为工程管理工作服务。
第五条公司将不断改进和完善荣盛工程管理制度，适时对本规章进行修改和完善。
第二章工程管理的基本原则第六条工程管理应本着“科学规划、合理施工、安全文明、质量至上、节约资源、保护环境”的原则。
第七条工程项目管理要按照“安全第一，预防为主”的原则，切实做好安全管理工作。
第八条工程管理要按照“依法合规、诚实守信、公平公正、不搞派系”的原则。
第九条工程项目管理要根据项目的实际情况，采取合理的管理措施，确保工程质量。
第十条工程项目管理要加强沟通协调，形成合力，保证工程顺利进行。
第十一条工程项目管理要发扬团队合作精神，鼓励员工积极参与，形成良好的工作氛围。
第十二条工程项目管理要适时总结经验，不断改进提高管理水平。
第三章工程项目管理的组织结构第十三条公司设立工程管理部，负责公司内各个工程项目的管理工作。
第十四条工程管理部设立各级管理岗位，包括总经理、总监、项目经理、工程师等。
第十五条公司内设各种委员会，包括安全委员会、质量委员会、技术委员会、审计委员会等，每个委员会主要负责相应的管理工作。
第十六条公司设立评估小组、奖惩小组等，负责对工程项目进行评估和考核。
第十七条公司设立监督部门，对工程项目进行监督和检查。
第四章工程管理职责第十八条公司总经理对公司内的所有工程项目负总责。
第十九条公司总监负责工程项目的组织和协调工作。
房地产开发项目管理制度
房地产开发项目管理制度房地产开发项目管理制度是指为了保障项目的顺利进行，规范项目管理行为，提高项目管理效率，确保项目完成质量和进度目标而制定的一套管理制度。
该制度覆盖了项目的整个生命周期，包括前期规划、设计、施工、验收等各个阶段，旨在帮助开发商和相关管理人员有效组织和监督房地产开发项目的实施。
一、项目前期规划与准备阶段：1.项目可行性研究报告的编制，明确项目的可行性和可行性研究的主要内容，对于确保项目决策的合理性至关重要。
2.项目规划阶段，明确项目的目标和发展方向，制定项目开发计划和时间表，明确各个部门的职责和任务。
3.建立项目组织机构，明确项目的管理层和各专业团队，明确各个成员的职责和权限，确保项目管理的专业性和高效性。
二、项目设计与施工阶段：1.编制项目设计方案，明确项目的整体布局和建筑设计，确保符合相关法律法规和质量标准。
2.招标与投标阶段，制定招标文件和投标规则，确保公平竞争和选择优质供应商和施工团队。
3.施工合同管理，签订合同并明确合同的履行义务，确保双方权益。
4.工程进度管理，设定施工目标和进度，监督施工进度，及时调整和解决工程进度延误的问题。
5.质量控制管理，制定质量验收标准和流程，确保项目的质量达到国家标准和要求。
三、项目验收与交付阶段：1.编制项目验收方案，明确验收的内容和标准，确保项目的质量和功能性全部符合要求。
2.环保验收，严格按照国家环境保护要求进行环境验收，确保环境污染和损害得到有效控制。
3.安全验收，制定安全验收标准和要求，确保工地和建筑物的安全。
4.建立项目交付的相关制度和流程，确保项目顺利交付。
5.建立项目运行管理制度，对项目的运营和管理进行规范，确保项目的长期稳定和发展。
四、项目质量监督与维护：1.建立项目的质量监督体系，确保项目的质量得到有效监督和控制。
2.建立项目管理台账，记录项目的相关信息和变更情况，确保项目的数据准确和备份。
3.建立项目维护制度，对项目的日常维护、设备保养和损坏事故进行管理和处理，确保项目的良好运行状态。
房地产新项目发展管理制度
房地产新项目发展管理制度一、释义本制度中，除非文意还有所指，以下简称拥有以下特定意义：企业企业：指 VK企业股份有限企业一线企业：指企业企业全资拥有、控股或相对控股的房地产企业企划部：指企业企划部决策委员会：指VK企业股份有限企业投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会手下工作机构二、操作规范第一条新项目发展信息通知一线企业如期或不如期向企划部通知新项目大要和进展程度，企划部及时汇总整理并通知。
详细格式拜会《新项目发展信息通知》表格。
第二条项目发展工作小组1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息畅达。
2、小组成员 3—4 人，由企业企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担当或委派，负责领导详细工作。
3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同样项目小组成员可以不同样。
4、小组对“决策委员会”负责。
一线企业与合作方( 土地方 ) 签约后，小组自行解散。
5、工作内容和流程：(1)对重点介入的项目，一线企业向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。
(2)企划部依照一线企业上报资料对项目进行初步评估，并征询企业财务部、法律室建议后，决定可否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或企业主管领导。
(3)决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长拟定详细工作时间。
(4)小组成立一周内 ( 视项目紧迫性可合适延伸 ) ，完成实地检查和评估工作，提出项目发展建讲和建议 ( 小组各成员的专业建议早先应经其所任职能部门经过 ) ，向“决策委员会”委员、企业主管领导报告，同时抄送一线企业和企业办公室、财务部、企划部、法律室部门第一负责人。
(5)一线企业应依照小组提出的建讲和建议跟进和完满相关工作，并及时通知小组。
(6) 一线企业应于听证会召开两周前向小组报送《项目可行性报告》底稿或《 VK企业股份有限企业上会项目大要》。
房地产企业项目管理制度
房地产企业项目管理制度一、引言房地产企业在进行项目开发和运营过程中，需要建立有效的项目管理制度，以确保项目的顺利推进和高质量完成。
本文就房地产企业项目管理制度进行讨论。
二、项目管理流程1. 项目立项在房地产企业的项目管理制度中，项目立项是最为重要的一环。
该环节包括市场调研、项目可行性分析、定位确定等内容。
项目立项需要有明确的决策过程和相应的决策层级，确保项目的投资决策和方向明确。
2. 项目规划项目规划是建立在项目立项基础上的关键环节。
在项目管理制度中，项目规划包括项目目标的确定、项目范围的划定、资源计划和项目进度计划的制定等。
项目规划阶段需要对项目进行详细的分析和预测，为后续的项目执行提供指导。
3. 项目执行项目执行是项目管理的核心环节。
在执行阶段，房地产企业需要组织各类资源，包括人力、物力、财力等，进行项目的实际推进和管理。
项目执行需要与供应商、承包商和其他相关方保持良好的沟通和协调，以保证项目按时、按质、按量完成。
4. 项目监控项目监控是对项目执行的实时监测和控制。
通过建立有效的监控机制，房地产企业可以及时了解项目的进展情况，识别和解决存在的问题，并及时调整项目计划。
项目监控需要使用各类管理工具和技术，对项目进展、成本、风险等进行全面评估。
5. 项目收尾项目收尾是项目管理的最后阶段。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收，整理项目文档和资料，进行项目总结和复盘。
项目收尾需要对项目的成功因素和教训进行总结，以提高房地产企业项目管理的水平和效能。
三、项目管理制度要点1. 决策机制建立明确的决策机制是房地产企业项目管理制度中的重要组成部分。
决策机制需要规定项目决策的层级和程序，明确各级决策人员的职责和权限，确保决策的科学、合理和高效。
2. 沟通与协作在房地产企业的项目管理中，沟通与协作是至关重要的。
项目管理制度应该规范沟通方式和频次，明确各类沟通渠道和沟通对象，确保信息的及时流转和问题的快速解决。
荣盛房地产基础培训管理制度
荣盛房地产发展股份有限公司基础培训管理制度（试行）目录第一章概述 (1)第一条目的 (1)第二条包含内容 (1)第三条管理原则 (1)第四条适用范围 (1)第二章组织管理 (2)第五条职责和权限 (2)第六条组织频次 (3)第七条实施流程 (3)第三章实施管理 (4)第一节战略文化培训管理 (4)第八条新员工战略文化同合 (4)第九条履新干部战略文化同合 (4)第十条全员战略文化周期化培训 (5)第十一条试题库建设 (6)第十二条文化展览室设立 (6)第二节制度技能培训管理 (6)第十三条新颁布制度的培训 (6)第十四条新员工上岗前制度培训 (7)第十五条制度日常强化培训 (7)第十六条兼职知识管理员管理 (7)第四章培训考核奖惩管理 (8)第十七条对员工的奖惩 (8)第十八条对组织部门的奖惩 (8)第十九条对培训管理的奖励 (8)第五章附则 (9)第一章概述第一条目的为持续加强员工队伍的综合素质，立足岗位胜任力，建立以“文化”和“技能”管理为基础的应知应会培训体系，规范系统化、周期化的公司基础知识沉淀与管理，特制定本制度。
第二条包含内容基础培训是以“文化理念”和“制度技能”为主要内容的培训。
（一）文化理念培训是针对新公司、新项目、新部门、新员工进行文化同合，使公司文化第一时间渗透员工意识和思维，主要内容包括公司战略、企业文化与其他通识内容等。
（二）制度技能培训旨在提升员工对工作流程与规范的掌握程度，提升执行精度与效率，主要内容包括对公司系列制度、政策、流程，以及相关应知应会知识与技能等的培训。
原则上，培训内容每年度组织统一更新。
第三条管理原则（一）日常化与周期化的原则。
保证在公司经营管理的全过程，正确的文化理念持续伴随，基础的规范要求常温常新；（二）优先扶持营建期公司的原则。
基础培训是营建期公司规范化管理的起步要求和基础支撑，总部须优先扶持保障；（三）新制度、新政策重点推广的原则。
维新伊始，须令员工重视并及时掌握，提高纠偏效率，降低实施风险。
房地产企业项目开发管理制度
房地产企业项目开发管理制度一、引言房地产企业项目开发管理制度是为了规范和优化房地产项目的开发过程，确保项目的质量、安全、进度和成本等各项指标能够达到预期目标。
本制度旨在提高房地产企业项目开发的效率和管理水平，确保项目的可持续发展和企业的利益最大化。
二、项目立项与决策阶段1. 项目前期调研项目经理负责组织开展项目前期调研，包括市场需求、项目投资可行性、土地获取等方面的调查研究，并根据调研结果撰写项目前期报告，提交公司领导层审批决策。
2. 项目立项评审公司成立项目立项评审委员会，由公司高层及相关部门负责人组成，对项目前期调研报告进行评审讨论，决定是否立项，并确定项目的投资规模、目标市场、竞争策略等。
3. 项目决策项目经理负责根据立项评审的结果，组织编制项目决策报告，明确项目的战略定位和规划，提出项目的时间计划、投资预算和风险评估等内容，报公司高层批准后正式启动项目。
三、项目组织与管理阶段1. 项目组织架构项目经理负责根据项目需求，组织成立项目组织架构，包括项目经理办公室、设计团队、工程管理团队、供应链管理团队等，明确各团队的职责和权限，确保项目组织结构的科学合理。
2. 项目管理计划制定项目经理组织编制项目管理计划，明确项目的目标与指标，制定项目执行的流程和工作分解结构，确定项目的里程碑节点和关键路径，确保项目的进度和质量控制。
3. 项目风险管理项目经理负责组织项目风险评估，确定项目的风险源和风险等级，并制定相应的风险应对策略和措施，建立风险预案和应急机制，及时控制和应对项目的各类风险。
4. 项目供应链管理项目经理与供应链管理团队密切合作，根据项目需求，制定供应链管理策略，确保项目的原材料采购、施工单位选择和成本控制等环节能够按时、按质地完成，并确保供应链的可持续发展。
5. 项目沟通与合作项目经理负责组织开展项目内外部的沟通与协调工作，包括与设计单位、施工单位、监理单位等的沟通，解决项目中的技术难题和管理问题，确保项目各方之间的顺畅合作。
荣盛工程管理制度
荣盛工程管理制度一、总则为规范和优化荣盛工程的管理工作，保障工程的质量和安全，提高工程管理的效率和水平，特制订本管理制度。
二、组织机构1.荣盛工程管理部：负责统筹和协调荣盛工程的管理工作，制定工程管理制度和方案，监督和检查工程的执行情况，协调工程相关事务。
2.项目部：根据项目性质和规模设立不同的项目部，负责具体的工程施工和管理工作。
3.技术部：负责工程设计和技术支持，提供技术咨询和解决方案。
4.质量监督部：负责对工程质量进行监督和检查，确保工程质量符合相关标准和要求。
5.安全监督部：负责对工程安全进行监督和管理，预防和应对各类安全事故。
6.人力资源部：负责工程管理人员的招聘、培训和考核工作。
7.财务部：负责工程的资金管理和财务审计工作。
三、工程管理流程1.项目立项：项目部根据市场需求和公司发展战略确定工程项目，编制项目立项报告，提交公司领导审批。
2.项目规划：项目部根据项目需求和公司资源情况进行详细规划，确定工程施工方案、进度和预算。
3.设计阶段：技术部根据项目规划进行工程设计，编制施工图纸和技术标准。
4.招投标阶段：项目部根据设计规范和项目需求进行招投标工作，选择合适的施工单位和材料供应商。
5.施工阶段：项目部负责工程施工，按照设计图纸和技术标准进行施工，确保工程质量和进度。
6.质量检查：质量监督部对工程质量进行定期检查和抽查，发现问题及时整改。
7.安全管理：安全监督部对工程安全进行监督和管理，定期组织安全培训和演练。
8.工程验收：工程完成后，项目部组织相关部门对工程进行验收，核实工程质量和安全。
9.结算工程款：财务部根据工程量和质量进行结算，核实工程款项支付给施工单位和供应商。
四、工程管理要求1.严格执行国家和行业相关法律法规，保障工程的合法性和安全性。
2.严格控制工程进度和质量，确保工程按时完工，质量合格。
3.严格执行规范和标准，做好工程设计、施工和监理工作。
4.加强对工程质量和安全的监督和管理，预防和减少各类安全事故。
荣盛房地产开发岗位职责
荣盛房地产开发岗位职责荣盛房地产开发公司是一家专注于房地产开发领域的企业。
在公司内，开发岗位是一个很重要的职位，主要负责开发项目的策划和执行。
具体来说，荣盛房地产开发岗位的职责如下：一、项目策划1. 跟进市场动态和政策，了解当前市场需求和趋势，和销售、投资、设计等部门配合制定项目策划方案。
2. 参与项目定位和规划，根据项目地段、市场需求、投资成本等因素进行相应的调研。
3. 协同设计部门，完成项目的建筑设计、平面规划等工作，遵守有关规章制度和市场需求。
二、项目执行1. 在项目实施阶段，负责项目进度管理，与项目成员进行协调和沟通，确保项目进度和质量。
2. 跟进招标、招商、签约等阶段，协调合作方和公司内部部门之间的合作，确保项目不断推进并顺利进行。
3. 负责与政府部门、供应商、销售渠道等各方面的沟通和协调，保证项目在执行过程中的顺畅进行。
三、项目策略和风险管理1. 对竞争对手的动态进行跟踪和分析，为项目制定合适的营销策略。
2. 对项目的市场风险进行监控和管理，为公司制定长期发展战略做出贡献。
3. 定期汇报项目执行的进展情况和市场表现，协助管理层进行项目风险评估分析。
四、团队协作1. 建立工作小组，领导团队完成项目策划和执行，推进公司战略和业务发展计划。
2. 培训和指导团队成员的工作能力，促进团队内部协作，不断提升团队绩效。
3. 搭建沟通平台，与其他部门进行协作和沟通，保证整个公司内部的团队和谐合作。
总的来说，在荣盛房地产开发公司，开发岗位需要承担重大的责任，不仅需要把握市场动态，也需要具备团队领导能力，并能在复杂的市场环境中正确判断风险，以保证项目的顺利进行。
房地产开发公司工程项目部管理制度范本
房地产开发公司工程项目部管理制度范本第一章总则第一条为规范房地产开发公司工程项目部的管理，提高项目部工作效率和项目质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于房地产开发公司工程项目部的各项工作。
第三条工程项目部是房地产开发公司负责项目开发、施工、验收、交付等工作的部门，其主要职责是管理项目、进行监督检查等。
第四条工程项目部应遵循国家法律法规和相关政策，认真履行开发公司委托的任务，确保项目按时、按质、按量完成。
第五条工程项目部应加强内部管理，建立健全的制度体系，提高管理水平和服务质量。
第六条工程项目部应积极开展学习培训，提高员工职业素质和技能水平。
第七条工程项目部应与其他部门密切配合，共同推进公司发展目标。
第八条本管理制度的解释权归房地产开发公司所有。
第二章组织结构第九条工程项目部的组织结构由公司根据项目需求进行调整，主要包括部门负责人、项目经理、工程师、监理人员等。
第十条部门负责人负责工程项目部的日常管理工作，包括制定工作计划、安排人员、协调各方关系等。
第十一条项目经理负责具体项目的执行工作，包括协调施工进度、质量验收、资金使用等。
第十二条工程师负责项目设计、施工图纸审核、施工过程监控等工作。
第十三条监理人员负责监督工程质量、施工进度、安全生产等，确保项目按照合同约定进行。
第十四条工程项目部应建立健全的内部沟通机制，确保信息流通畅通，协调各方工作进展。
第三章项目管理第十五条工程项目部必须遵循国家有关建设项目管理的法律法规，执行国家标准和行业规范，确保项目合法、合规、合同履约。
第十六条工程项目部应建立项目管理制度，包括项目立项、规划设计、前期准备、施工管理、竣工验收等各个环节的具体实施办法。
第十七条项目立项应符合公司决策程序，进行可行性研究和风险评估，明确项目目标、工期、投资等要求。
第十八条规划设计应符合国家、行业的相关规定，进行合理布局、精确设计，同时考虑生态环保、社会效益等因素。
第十九条前期准备工作包括选址、征地拆迁、项目审批、合同签订、融资筹措等工作，必须按照法律程序和公司要求进行。
地产集团地产项目发展制度
地产集团地产项目发展制度1. 引言地产集团作为一个综合性的地产公司，具有全产业链的能力，拥有多个地产项目。
为了规范地产项目的开发和管理，并确保项目的高效运作和可持续发展，地产集团制定了本文档，旨在建立地产项目发展制度，为项目开发、运营和管理提供明确的规范和指导。
2. 项目评估与选择在地产集团开展新项目前，需要进行全面的项目评估和选择，以确保项目的可行性和投资回报。
项目评估的主要内容包括市场分析、竞争情况、土地资源评估、项目规划和设计等。
在评估的基础上，地产集团将选择符合公司发展战略和市场需求的项目进行开发。
3. 项目开发规划在确定项目后，地产集团将制定详细的项目开发规划。
项目开发规划包括项目定位、产品规划、项目设计和施工等内容。
在规划过程中，地产集团将综合考虑市场需求、地产市场走势以及相关法规政策等因素，确保项目符合市场需求并具备良好的投资潜力。
4. 土地获取与开发审批土地获取是地产项目开发的前提条件，地产集团将根据项目规划和市场需求，积极寻找合适的土地资源。
土地获取主要包括土地调研、土地出让和土地合作等方式。
在土地获取后，地产集团将按照国家和地方政府的相关规定，进行项目开发审批，确保项目合法、合规。
5. 项目设计与施工管理项目设计是保证项目质量和价值的关键环节，地产集团将聘请具备丰富经验和专业知识的设计师团队进行设计工作。
设计内容涵盖项目总体规划、建筑设计、景观设计等。
在施工阶段，地产集团将合理安排施工进度、质量控制、安全管理等，确保项目按时高质量完成。
6. 项目销售与营销策略项目开发完成后，地产集团将制定详细的销售与营销策略，以确保项目能够及时销售并实现预期的投资回报。
销售与营销策略主要包括产品定价、销售渠道选择、市场推广等内容。
地产集团将根据项目的特点和市场需求，制定灵活多样的销售策略，提高项目的市场竞争力。
7. 项目运营与管理项目运营和管理是保证项目长期稳定运行和增值的重要环节。
地产集团将建立专业的项目运营与管理团队，进行周密的计划和管理。
项目实施阶段成本管理办法11版3[1]31
![项目实施阶段成本管理办法11版3[1]31](https://img.taocdn.com/s3/m/a924469f0029bd64793e2c36.png)
项目实施阶段成本管理办法（2011版）荣盛房地产发展股份有限公司二O一一年三月目录第一章总则 (2)第二章释义 (2)第三章工程预算编制 (4)第四章变更及现场签证 (10)第五章工程竣工结算 (15)第六章监督与约束 (22)第七章附则 (25)第一章总则第一条为了加强公司所开发项目的工程预算编制、合同价评审、变更签证审查和竣工结算管理，有效规范工程施工各阶段的成本管理行为，明确各方责任，强化对施工过程的动态管理意识，有效控制项目工程总体成本，实现对项目实施阶段成本的事前、事中、事后控制，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所有开发项目范围内的所有工程施工图招标参考价的编制、合同报价书的评审、工程变更及现场签证的管理和竣工结算的编制审核工作。
第三条本办法由总则、释义、工程预算编制、变更及现场签证、工程竣工结算、监督与约束、附则七部分组成。
第二章释义施工图预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、现行预算定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件，是成本控制的依据。
工程招标参考价：为了分/子公司在招标采购过程中能合理的控制成本，公司在施工图纸及相关施工组织设计资料的基础上计算工程量，按照当地或行业建设主管部门颁发的有关计价依据和办法，同时考虑到各地公司市场竞争情况而确定的工程造价，是分/子公司确定工程招标价格的基础。
甲供材：为了提高产品品质，保证工程质量，由发包方出资购买供给承包方施工用的材料。
甲方指定分包项目：工程发包方将单位工程发包给某一施工总承包单位，对某些专业技术要求较高，总承包单位无能力完成的，由发包方在征得总承包单位许可的基础上指定其他分包单位完成的工程项目。
变更：是指对设计内容进行修改、完善、优化的确认，主要有以下几种类型：一、最终由设计单位出具的变更1、建设单位提出的变更（1）、由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，或者由于建设单位改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致的变更；（2）、应业主的要求，对某些功能或做法变动导致的变更；（3）、其它变更，如为节约成本的材料替换或工艺、工法的变动而导致的变更；2、施工单位提出、但须经建设单位认可的变更（1）、施工单位发现的设计图纸的错误而导致的变更；（2）、由于施工单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致工艺、工法的变动、材料代换或其他需要变更的事项；二、最终由分/子公司出具的变更1、分/子公司自行提出，但依据相关法规不需要通过设计单位而发生的变更；2、施工单位提出的其它不需设计确认但要经过甲方认可的变更项目。
房地产开发公司工程项目部管理制度
房地产开发公司工程项目部管理制度房地产开发公司工程项目部的管理制度通常包括以下几个方面：
1. 组织架构：明确工程项目部的组织架构，包括部门设置、职责分工等等。
2. 人员管理：包括员工招聘、培训、晋升、奖惩等等。
3. 工作流程：明确工程项目部的工作流程，包括工程项目的立项、设计、施工、验收等各个环节的具体工作内容和流程。
4. 项目管理：明确项目管理的责任与权限，包括项目计划制定、成本控制、进度管理、质量控制等等。
5. 风险管理：制定风险防控措施，包括风险评估、风险应对预案等等，确保项目顺利进行。
6. 资源管理：合理配置项目所需的资源，包括人力资源、物资、设备等等。
7. 安全管理：制定安全管理制度，确保工程项目的施工安全。
8. 质量管理：制定质量管理制度，确保工程项目的质量达到要求。
9. 绩效评估：建立绩效评估机制，对项目部门的绩效进行评估，对绩效优异的成员给予相应奖励，对绩效不佳的成员采取相应措施。
以上只是一些常见的管理制度，具体的管理制度还需要根据具体公司的情况进行调整和完善。
荣盛华府项目部现场管理制度
荣盛华府项目部现场管理制度一、对施工单位的管理1、对总包单位的管理：（1)总包单位应经常同建设单位工程管理部经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制等。
对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。
（2)分包单位进场前建设单位工程管理部、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场.（3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定的管理费用,具体价格在总包合同中双方约定。
2、由总包单位分包工程的管理办法：（1）总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准。
（2）总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标(选择的分包单位须经建设单位认可），建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。
（3）分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中，不参与取费。
（4)总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任.(5)建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况，如建设单位拨款到位,而总包单位未按照合同的约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除。
二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权)，监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程的质量、进度、投资控制负责。
建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位，建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核.1、工作流程规定（1）现场工程监理例会:a、现场工程监理例会一般由监理总监或者总监代表主持；b、现场工程监理例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议；c、现场工程监理例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程管理部经理、专业工程师、资料员根据情况参加；d、现场施工工程例会内容：听取各总包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报;监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复.;e、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程管理部经理签字认可；f、总包单位根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。
荣盛房地产培训管理制度(试行)
荣盛房地产发展股份有限公司培训管理制度（试行）荣盛房地产发展股份有限公司目录第一章总则 (3)第二章培训管理机构及职责定位 (3)第三章培训体系分类 (3)第一节新员工入司培训 (3)第二节岗前培训 (4)第三节在岗培训 (4)第四节晋阶提升培训 (5)第五节年度定期集训 (5)第六节外派培训 (5)第七节学历教育 (5)第四章培训的组织与实施管理 (6)第五章课程体系与课件管理 (6)第六章师资队伍与学员管理 (8)第七章培训经费管理 (9)第八章培训资源的管理 (10)第九章培训档案管理 (10)第十章培训请假管理 (11)第十一章培训罚则 (11)第十二章附则 (11)第一章总则第一条目的通过搭建具有荣盛房地产发展股份有限公司（以下简称“公司”）特色的培训管理体系，实现资源整合、分级管理、知识共享的目的，让学习型组织理念渗透到每一个团队层面，逐步形成“传、帮、带”的梯队建设和岗位成长机制，特制定本制度。
第二条原则1、提升员工胜任工作的职业能力，推进员工的职业化进程。
2、作为实现公司人力资源战略的重要环节，紧密结合公司业务发展需要与员工职业生涯规划。
3、关注培训的针对性与有效性，关注培训效果的评估与转化。
第三条适用范围本制度适用公司全体员工的培训管理。
第二章培训管理机构及职责定位第四条机构设置公司设置培训部，负责公司培训管理工作；各分子公司由同级人力资源部门负责所在公司的培训管理工作。
第五条职责定位1、公司培训部负责制定培训规则及流程，是培训方法与工具的研发者与实践者，通过培训管理营造公司学习氛围，并对公司级内部兼职培训师团队进行管理，负责整合、协调公司培训资源，同时负责公司各部门及监管干部的培训管理工作。
2、各级人力资源部门在公司培训部的指导下，推动公司全员培训与开发工作，贯彻维护公司培训制度和流程，对其所属权限范围人员培训予以直接管理。
第三章培训体系分类按照培训组织形式，将培训划分为新员工入司培训、岗前培训、在职培训、晋阶提升培训、年度定期集训、外派专项培训和学历教育等。
荣盛房地产 项目开发业务规范(2008.06.28)
荣盛房地产发展股份有限公司项目开发业务规范（第一版）二〇〇八年七月七日提纲一、市场拓展1、土地信息获取·································································（第四条，N天）2、投资意向前期市场调研·····················································（第五条，15天）3、意向土地持续跟踪···························································（第六条，37天）4、土地公告及竞买······························································（第七条，21天）二、市场营销1、项目可研前期市场调研·····················································（第八条，15天）2、土地购置前期深度市场调研················································（第九条，15天）3、项目启动前期市场深度研究················································（第十条，30天）4、项目亮相前准备·························································（第十一条，202天）5、项目亮相··································································（第十二条，60天）6、项目公开期································································（第十三条，30天）7、项目开盘销售······························································（第十四条，15天）8、项目日常销售·······························································（第十五条，N天）9、项目清盘···································································（第十六条，90天）三、银行融资1、贷款意向合作单位调研·················································（第十七条，45天）2、贷款方案公司内部审批··················································（第十八条，37天）3、贷款资料组卷并上报支行··············································（第十九条，65天）4、贷款资料完成分行审批并上报省行···································（第二十条，41天）5、完成省行（总行）审批、取得贷款批文····························（第二十一条，39天）6、银行贷款的放款·············································（第二十二～二十三条，30天）7、土地抵押转在建工程抵押·············································（第二十四条，45天）8、确定按揭贷款合作单位················································（第二十五条，15天）四、工程建设1、规划设计任务书编制及审批······························（第二十六～二十七条，10天）2、规划方案设计及内部审批·································（第二十八～三十二条，87天）3、项目规划方案政府报批····································（第三十三～三十六条，96天）4、单体工程设计··················································（第三十七～四十条，56天）5、单体工程预算与招投标···································（第四十一～四十四条，142天）6、单体工程施工·················································（第四十五～四十八条，N天）7、单体工程竣工、验收、备案、交房·····················（第四十九～五十七条，112天）8、项目竣工后产权面积测绘及确权·······················（第五十八～六十一条，164天）五、市政园林1、市政配套与园林景观方案设计···························（第六十二～六十五条，227天）2、施工图设计·················································（第六十六～六十八条，75天）3、市政配套与园林景观工程预算编制与招投标··········（第六十九～七十一条，115天）4、市政配套及园林景观工程施工与竣工验收·············（第七十二～七十四条，122天）六、物业服务1、物业招标·····················································（第七十五～七十八条，95天）2、物业投标·····················································（第七十九～八十一条，95天）3、物业监理···················································（第六十二～六十三条，N天）4、接管验收、入住准备···································（第八十四～六八十六条，112天）5、前期物业服务·················································（第八十七～八十八条，N天）总论第一条制定本办法的目的是为了使公司运营程序化、规范化，在明确项目开发各项业务主体职权的同时，用科学规范的流程和标准来指导工作的进行，以获取高效及时的工作成果。
荣盛发展房地产新项目发展管理制度
荣盛发展房地产新项目发展管理制度一、引言荣盛发展作为一家知名的房地产开发商，一贯秉承着“诚信、品质、专业”的经营理念，致力于为客户提供高品质的生活环境和优质的住房产品。
为了规范新项目的开发管理，提高效率和质量，特制定本《荣盛发展房地产新项目发展管理制度》。
二、项目开发前期管理1.前期策划与可行性研究（1）明确定位：根据市场需求和公司战略，明确项目的市场定位和目标用户，制定项目开发目标和经营策略。
（2）可行性研究：对项目所在地的市场环境、政策支持、销售前景等进行全面的研究和评估，制定项目可行性报告。
（3）项目方案策划：制定项目的总体布局、建筑设计、配套设施等方案，确保符合市场需求和公司发展战略。
2.土地成本控制（1）土地收购：明确土地收购的原则和规范，进行全面的市场调研和评估，确保合理的土地价值和公司的利益。
（2）审批程序：严格按照国家、地方政府制定的土地审批程序办理土地转让手续，确保程序的合法性和规范性。
（3）土地成本控制：合理评估土地成本，并采取有效措施控制土地成本，确保项目的盈利能力和公司的竞争力。
三、项目开发中期管理1.设计管理（1）设计方案评审：对项目设计方案进行评审，确保满足市场需求和公司的品牌定位，同时确保设计方案的可行性和经济性。
（2）设计进度控制：制定详细的设计进度计划，定期汇报设计进度并进行监督，确保设计进度按照计划进行。
（3）设计优化：根据项目实际情况，进行设计优化，提高项目品质和降低成本。
2.合作伙伴管理（1）供应商选择：根据公司的合作准则和战略，选择优质的供应商合作，建立长期稳定的合作关系。
（2）合作协议签订：与合作伙伴签订详细的合作协议，明确双方的责任和义务，并进行有效的风险控制。
（3）合作伙伴绩效评估：定期对合作伙伴进行绩效评估，根据评估结果对合作伙伴进行奖惩，确保合作伙伴的服务质量和合作效果。
四、项目开发后期管理1.施工管理（1）施工进度管理：制定详细的施工进度计划，定期汇报施工进度并进行监督，确保施工进度按计划进行。
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房地产新项目发展管理制度第一部分前言一、编制目的为适应公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，规避投资风险，结合公司房地产开发业务规范等相关制度，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司全资拥有、控股或相对控股的房地产分子公司和总公司发展部（以下简称发展部）在开拓新项目过程中涉及立项报审、可行性研究报告报审、城市发展和住宅市场调研报告报审及项目委员会审批等项工作范围。
三、职责权属1、公司战略委员会负责本制度的制订、修改、指导和监督；2、本制度解释权、修订权归公司战略委员会所有。
第二部分操作规范一、部门职责（一）项目委员会1、负责总公司发展部和分子公司新项目《投资意向书》、《项目可行性研究报告》和《城市发展和住宅市场调研报告》的评估和决策意见审批；2、负责组织召开新项目论证会；3、负责合同文本或相关协议的审核。
（二）发展部1、负责新城市项目的拓展和《投资意向书》、《项目可行性研究报告》和《城市发展和住宅市场调研报告》的编写；2、负责分子公司新项目的立项评审和投资可行性建议；（三）分子公司负责分子公司管辖范围内新项目的拓展和《投资意向书》、《可行性研究报告》和《城市发展和住宅市场调研报告》的编写；（四）其他职能部门（工程系统、财务系统、研发系统、营销策划系统、行政办公系统）负责出具所管辖系统专业评审意见；二、新项目发展信息通报分子公司定期向项目委员会及发展部通报新项目概况和进展程度，发展部及时汇总整理包括发展部负责的新城市项目拓展情况并在项目委员会月度例会上通报；如遇特殊情况发．生，分子公司必须及时通报发展部及项目委员会。
《新项目发展信息通报》制式格式参见附件1三、工作内容和流程（一）分子公司意向项目1、适用于分子公司为发起方的项目。
分子公司发起报审时，须向项目委员会及发展部同时提交由分子公司编写的《项目投资意向书》；发展部根据《项目投资意向书》进行评估，2个工作日内向项目委员会提交评估意见。
《项目投资意向书》模板详见附件22、项目委员会依据《项目投资意向书》进行评估，并结合发展部意见决定是否立项，5个工作日内下达批复意见至分子公司，并抄送发展部。
3、如获得立项，则分子公司15个工作日内（视项目紧迫性可适当延长）完成实地调查和研究工作，并向项目委员会和发展部报送《项目可行性研究报告》。
如未获得立项，分子公司将根据项目委员会批复文件安排下一步工作，工作流程终止。
《项目可行性研究报告》模板详见附件34、发展部依据分子公司《项目可行性研究报告》和对市场的了解并通过与分子公司的沟通，5个工作日内向项目委员会提交评估意见；5、项目委员会依据《项目可行性研究报告》进行评估，并结合发展部意见决定是否需要发展部进行实地调研并出具《项目可行性研究评审意见》。
如不需要，项目委员会则7个工作日内下达批复意见至分子公司并抄送发展部。
6、如需要发展部出具《项目可行性研究评审意见》，发展部需深入实地进行调研，分子公司须密切配合与支持，原则上10个工作日内向项目委员会提交《项目可行性研究评审意见》。
《项目可行性研究评审意见》主要内容包括区别于分子公司《项目可行性研究报告》的独立意见等。
7、项目委员会依据发展部《项目可行性意见》和项目情况，决定是否需要就专项问题征询相关职能部门意见。
营销系统负责项目及产品定位等问题；工程系统负责地质构造勘查、建安成本、工程进度安排等问题；财务系统负责银行系统调查、公司资金筹措和经济测算等问题；研发中心负责项目规划及产品设计配比等问题。
如不需要，项目委员会则下达批复意见至分子公司并抄送发展部。
8、各相关职能部门须针对项目委员会专项问题及时反馈意见，各职能部门反馈意见原则上需在5日之内报送项目委员会。
如5日内某相关职能部门未能向项目委员会提交反馈意见，项目委员会将判定该职能部门无意见并书面告知该单位第一负责人此判定结果。
、项目委员会依据分子公司、各职能部门相关意见和项目综合情况，决定是否召开项9．目听证会。
如不需要，项目委员会则下达批复意见至分子公司，并抄送发展部。
10、如决定召开项目听证会，项目委员会应向项目委员会委员、分子公司或发展部、其他与会人员发出会议通知和《项目可行性研究报告》、各职能系统专业意见等资料，同时抄送公司其他有关职能部门负责人。
会议通知包括会议召开的时间、地点、方式。
11、听证会由项目委员会出面主持。
具体内容和安排详见五、项目听证会12、项目通过论证后，分子公司或发展部对各评委意见须予以高度重视并跟进相关工作，须将跟进结果及时汇报项目委员会，直至正式签署土地出让合同或正式合作协议。
13、项目委员会对正式签约合同文本负有审核责任。
如项目委员会发现合同文本与项目委员会审批意见或听证会通过内容有较大差异，须及时提请分子公司或发展部给予合理解释，同时评估是否签约。
只有项目委员会审批通过，才能签署土地出让合同或正式合作协议。
工作流程图相见附图一：一线公司投资意向书和可研报告上报流程（二）发展部意向项目发展部意向项目除发起审批方为发展部外，其余类同以上工作内容和流程。
过程中除项目委员会特别授权外，分子公司不参与期间流程。
工作流程图相见附图二：发展部投资意向书和可研报告上报流程四、论证报告如报审项目立项，必须编写《项目投资意向书》、《项目可行性研究报告》。
进入新城市开发，在完成实地考察和调研工作后，必须编写《城市发展和住宅市场调研报告》。
《城市发展和住宅市场调研报告》模板详见附件4五、项目听证会1、会务组织：项目委员会负责听证会会务工作。
2、会议主持人：项目委员会主任或副主任。
3、评委成员：项目委员会成员、项目相关分子公司总经理（新项目报审发起人为分子公司）、发展部经理、其他有关职能部门负责人以及委员会授权的其他参与人员。
4、与会人员：评委、项目所在分子公司相关人员、发展部成员、其他人员。
5、会议形式：现场、远程会议。
6、相关工作内容：（1）实际到会评委达到应到会评委三分之二以上，听证会才能召开。
（2）项目委员会负责在听证会召开3个工作日前将《项目可行性研究报告》和《荣盛发展提交听证会项目概况表》报送各位评委。
）评委应认真研究分析《项目可行性研究报告》和相关资料，在会议召开前形成书4（．面意见。
必要时可先行讨论或征求相关职能部门意见。
（5）听证会召开前，项目委员会可就专项问题向公司职能部门征求意见，并在听证会会上陈述。
（6）听证会议程为：分子公司或发展部介绍《项目可行性研究报告》内容、其他与会人员质询、分子公司答复质询、评委投票表决、授权工作人员唱票及项目委员会主任提出论证决策意见。
（7）评委应认真分析讨论项目的可行性，须于会议结束前填写《荣盛发展关于提请审议**地块项目投资可行性表决票》，详细写明对项目的评估意见、开发建议和评估结论。
（8）项目委员会须于听证会结束后不超过3个工作日内完成批复文件下发报审单位。
项目委员会应于不超过3个工作日内完成听证会会议纪要，并呈报项目委员会，评委、分子公司、发展部经理、公司其他职能部门负责人。
7、会议费用：评审委员、小组成员因项目事宜发生的住宿费用、餐费以及会务费用，由项目所在分子公司或发展部承担。
交通往返费用由评委、小组成员所在公司（部门）自行承担。
《荣盛发展提交听证会项目概况表》制式模板详见附件5《荣盛发展关于提请审议**地块项目投资可行性表决票》制式模板详见件6六、取得土地竟买资格或签署合作意向已获得项目委员会批复同意或已召开项目听证会并通过，分子公司或发展部可参加土地招拍挂报名工作，可与合作方（土地方）签署合作意向；七、签署土地出让合同或正式协议取得土地竟买资格确认书或签定项目合作意向书后，分子公司或发展部及时向项目委员会汇报协议谈判等项目进展情况，必要时，律师可介入项目谈判和合同（协议）起草工作。
分子公司或发展部参加土地竟拍或与合作方（土地方）签署正式协议前必须完成以下工作：1、获得项目委员会审批、同意或召开项目听证会并通过。
2、董事长授权最高土地报价和合作底限。
3、报送董事会通过。
董事会议案由董秘处负责起草。
4、合同文本与项目委员会审批或听证会通过条件一致；若不一致，分子公司或发展部要重新论证，并将论证意见报项目委员会审批，必要时可提请原听证会评委重新论证。
八、付款审批程序1、分子公司或发展部在取得土地招拍挂报名资格或签署合作意向后，才可以申请并支。
付保证金或定金（诚意金）．2、分子公司或发展部在签署正式合同（协议）后，方可按照签约合同条款支付地价款。
注：付款程序参见公司制度第三部分附则1、本制度是公司房地产新项目发展的根本管理制度，适用于分子公司或发展部通过招拍挂、合作参股等方式取得土地。
2、拓展新项目进展过程中，如出现与本制度不适应的情形，可视具体情况由公司相关职能部门商议执行。
3、本制度可根据公司发展和行业环境变化需要适时修改。
4、本制度自执委会通过之日起执行。
附件：《荣盛发展提交听证会项目概况表》附件6：《荣盛发展关于提请审议**地块项目投资可行性表决票》附件1:新项目发展信息通报表说明：1、填写范围：考虑重点介入和发展的项目，从开始接触到正式签约时为（或自然终止）止都要求填列，若签约后合作条件发生变动也要求在此快报中反映；2、上报时间：每月10日、25日以电子邮件形式传（遇节假日应以离此最近工作日为上报时间）到公司发展部，在此时间外可视项目重要性和项目进展变化及时上报，发展部邮箱：；3、遇到下列表格没有涉及但对项目发展有重大影响的事件发生，可另附报告随信息通报一起及时上报。
4、无论有否新项目，均需填列项目发展环境变化内容。
填报单位：填报日期：一、新项目基本情况概项目名区域所在位东南四至范围西北与市中心、主要建筑物、商圈等的距离。
地段合作土地所有土地性质权归属方其中：住建筑占地面积容积率面积宅．公建土地现状包括使用现状，地形地貌，待动拆迁情况。
合作方式土地成本合作方式及条件付款条件其他要求周边参照市场、具体楼盘，可能的售价估计。
市场备注填报单位：填报日期：二、项目进展状况及工作计详细内接说明与土地方接触程度，初步接触、深入了解、有合作意向、准备上程还是准备签约谈谈判进展情况，谈判条件等发生重大变化情法法律手续办理程度，如：已取得的政府、法律文件依据等手焦项目进展的主要难点和焦点难竞竞争对手加入或退出对手提出条件发生变化等以及主要竞争对手对整个城市重大土地购买或其他投资竞对项目发展有影响的楼盘推出与封盘等楼境．变政府主要政府政策颁布或变动及对项目发展的影响，政府倡导重点开发区域化政策和领域的提出或形成。
城市城市规划发生重大变动或（即将）实施，重大城市规划调整。
规划市政整个城市重大市政建设（如交通捷运系统规划和建立，主要道路的开工配套或通车），以及项目周边市政配套的改变。