绩效计划和目标设定管理者手册

取得员工对绩效目标的“认同”意味着促成员工理解并接受其绩效目标。

不论是达到个人目标还是达到公司的目标都十分需要员工们的踊跃参与。

就员工目标绩效双方达成共识是管理层的责任，这并非易事，因为员工们同意对他们设定的个人绩效目标并不意味着他们承诺达到这些目标。

本章着重在于阐明在使员工设定目标和达成双方共识时更加有效和成功的种种技巧。

管理层在使员工认同自身的绩效目标的过程中扮演的一个重要角色即“教导员”－提供帮助而非仅仅坐下结论。

管理层必须清楚地表达他们为员工提供帮助和支持的愿望，而不是剥夺员工实现目标的责任。

这将使员工感觉到自己是团队中积极热情的一员，而不仅仅是旁观者。

员工的参与
如果没有所有员工在各个阶段的积极参与，就无法顺利建立绩效目标，并进一步完成绩效目标以达中国移动的整体企业目标。

管理者们必须持续不断地强调设立绩效目标的目的以及重要性，促进员工的不断提高，以实现客户的要求以及公司整体企业目标。

与员工进行不断沟通，让他们了解自身的参与将有利于以下方面：▪让自己更加清楚地理解自身的绩效目标
▪对实现目标所必须具备技能形成清晰的了解
▪更多地参与到对自身工作的计划和管理
▪更容易认识到自身工作的成果和提高
▪当出现绩效问题时，能够及早地发觉并采取措施予以改进
对于中国移动各省公司领导而言，他们的绩效目标即代表了属下所
有员工的绩效目标的总和。

将省公司的绩效目标清楚地告诉员工有助于他们理解自身的绩效目标如何配合整体目标的实现。

同样，在实现目标和实现目标所需的能力之间建立起有机联系将有助于员工更好地理解自身的价值以及自身工作贡献的重要性。

提升员工的认同度
当员工在确立他们的绩效目标时，尤其是第一次的时候，他们往往会不清楚自己是否做得对，而且会犹疑他们的上司在赋权给他们做这件事的真实目的。

管理层和员工在这个双方达成共识的过程中负有同样的责任。

作为一个经理人，你必须使你的员工相信你和他们在这个过程中是平等的伙伴关系，而且他们对这个过程的参与将：▪实实在在产生作用
▪对他们自己有益－不仅是工作能力的提高还是为绩效评估提供绩效评估所相互可接受的基础，并
▪十分有价值，而并非浪费时间
如果某一岗位上有不止一个员工，你可以选择和所有在职员工一同讨论，教他们如何设定自身的绩效目标。

或可和他们单独讨论，或分成小组进行讨论，当然，员工在此过程中参与越多，双方就绩效目标所达成的共识即越大。

准备工作
在和员工正式进行绩效计划讨论前，为保证讨论富有成效，管理层需要作一些准备工作。

第一，花一些时间考虑这个员工在组织内部的角色分工，并试图从这个员工的角度考虑这个岗位；重新审视部门的业务目标以及中国移动公司的整体业务计划，客户的期望以及你自身的绩效目标；事先拟定一些你希望员工达到的绩效目标以及行为目标，以供正式讨论之用。

若能准备一份讨论提纲，在正式讨论时将能够更有效地和谈话对象进行相互交流。

安排一个便于单独相处，放松的谈话环境，预留便于双方进行坦诚对话的足够的时间，因为如果员工感到时间仓促，或感到你没有全神贯注在谈话中时，他们对这个对话的重要性的认识多半会打折扣，于是他们也无法高度认同最终的结果。

与员工安排的第一次讨论通常要比以后的讨论占用更多的时间，在安排讨论的时候请谨记于心。

具体流程
以下是具体的进展流程：
1.回顾公司整体业务计划，省公司的业务目标，绩效指标以及客户
的期望。

▪考虑员工需要完成的目标，确定大概 50% of 三到五项目标。

2.讨论公司整体业务计划，省公司的业务目标，绩效指标以及客户
的期望：
▪把事先已经作好的目标交给员工，要求他们添加一些新的目标，这些目标必须是为实现省公司主要的绩效目标而设定
的。

▪安排一个后续讨论会议
3.与员工进行讨论，回顾并完善绩效目标和发展计划，讨论每季度
的绩效里程碑，并安排好第一季度的指导讨论会
4.填好的绩效计划一式两份，一份交给员工，另一份留给你自己以
及计划部门。

目标设定
目标设定能够引导员工沿着正确有效的方向工作，也方便管理层检查员工绩效的进步状况。

员工的个人目标应该适应企业整体目标设定的框架，不仅如此，员工的目标应在充分理解各层级组织目标的前提下进行设立。

在设定绩效目标时，应尊重以下原则，简称：“聪明”〔英文SMART〕模型：
▪具体－设定的目标应着重于具体的结果，而不是泛泛而谈的模糊动作。

▪可衡量的－如果一个设定的目标执行的结果无法衡量，就无法有效地进行管理。

对于一个目标可以从质量，数量，
时间以及成本方面进行衡量。

▪双方认同的- 管理者和员工必须都对绩效目标的所有项目达成共识，予以认同。

▪可实现的－正如目标不能是太过容易，员工不费吹灰之力就可以用一个月的时间实现一个季度的目标；绩效目标也
不能难度过高，否则员工将由于无法实现绩效目标，最终
导致失去信心。

好的目标是具备一定的挑战性，又能够实
现。

▪与业务密切相关- 设定的目标必须和业务密切相关，这是对于中国移动而言，将是最体现差别的一项原则。

还可以运用平衡计分卡的方式帮助员工设定业绩目标，这些目标必须包括：
▪财务指标–中国移动将如何实现股东方的利益
▪客户指标–中国移动将如何使客户满意
▪内部营运指标－中国移动将如何提高营运流程，以提高其股东方及客户的满意度
▪学习和发展–中国移动将如何保持并提高其能力，以最终达到企业愿境并实现其业务目标
运用目标表格设定员工个人的绩效目标，以清晰，简洁的语句描述绩效目标，并设定相应的绩效目标值。

目标样本请详见附录。

设定的目标也应该包括表明不同目标重要性的权重信息：即高，中，低，表明每个目标的不同重要性。

双方讨论计划的梗概并达成共识
根据绩效计划梗概进行讨论，以求达成共识，认同绩效目标，这将为您和员工之间进行卓有成效的讨论提供有利的帮助。

所以务必在与员工进行讨论之前必须准备一定的讨论梗概。

请记住，你会参加两个讨论会议，一个是和员工进行的初步讨论，制定出一份概要性目标及评估指标的清单及具体描述。

你现在需要让员工添加一些其他的目标及具体描述，然后返回给你，再进行第二次讨论，最终双方将就业绩目标达成共识。

5. 对员工表示充分的信任，认为员工一定能够实现绩效目标
讨论纲要
1.强调制定并认同绩效目标的重要性
员工们在就达成绩效目标所进行的讨论中的积极参与对讨论成功具有关键性的作用。

强调个人参与的价值将有助于增强员工的信心，有助于展开坦诚的，卓有成效的沟通。

记住让你的员工在谈话一开始就意识到你非常注重他的参与，是你们共同制定并完善绩效目标。

2. 制定双方讨论的议事日程
为讨论事先制定一些基调和原则，以便更加有效地利用谈话时间。

先讨论并确定绩效目标，然后讨论并确定为达到这些绩效目标所必须的能力。

这个议事日程将帮助员工认识到何为绩效目标以及如何达到这种绩效目标，以及这二者之间的有机联系。

在进行下一步之前，可以向员工征询他们希望进行讨论的事项，并向员工清楚地表明希望他踊跃参与的愿望，以鼓励员工的积极参与。

3. 透彻地讨论每一个绩效目标
在进行讨论时，必须确保在前一个绩效目标讨论清楚之后，再进行下一个绩效目标的讨论。

如有必要，可以向员工解释绩效目标和他们的岗位职责之间的关系。

不要简单地认为员工没有提出问题就代表他们没有心存疑虑，要从多个角度了解到员工的真实想法，以下是进行讨论的具体步骤：
a.与省公司的绩效目标以及中国移动的整体业务计划密切
相连:
看看已经为员工设定的绩效目标，检查这些绩效目标和省公司的目标和中国移动整体业务之间是否相关。

这有助于员工了解自己的绩效目标的实现对于公司整体业绩目标的实现有多大关系，由此也更加注重自己业绩目标的实现。

可给员工举实例说明何为实现绩效目标，何为超越绩效目标。

应该向员工说明为达到一定的绩效，需要拥有何种技能及经验，并据此向员工建议，如何才能实现绩效目标。

这样有助于提高员工的自信心。

b. 寻求员工的积极参与:
在你和员工之间进行讨论时，需要员工就其需要实现的绩效目标积极地发表意见，你可以向员工征询对绩效目标的意见及问题，仔细倾听，营造努力达成共识的合作气氛。

由于这并不意味着目标的设定完全以员工的意见为转移。

如果有可能，或有必要，可以向员工重申这一点，以避免产生误会。

c.讨论并确定为实现绩效目标所必须的资源和帮助
在一定情况下，员工可以更加有效地实现绩效目标，对于这一点，在职的员工非常清楚为了顺利有效地实现绩效目标，需要何种资源和帮助。

这也是一个合适的时机，与员工探讨针对各项绩效目标，可以采取的绩效跟踪措施，以及绩效评估频率。

另外，可以向员工征询意见非常有助于提高员工的自信心，而且由此确定的作法可操作性较强。

不过要记住，双方确定的绩效跟踪措施及绩效评估频率等方式必须能够有效地帮助员工实现既定的绩效目标。

在讨论中，务必将双方就绩效目标，绩效跟踪措施，绩效评估频率等事宜所产生的争论予以澄清，最终达成一致意见。

最后，重申一遍双方已经达成一致的结果，确保双方的理解没有出入。

并且，安排专人进一步跟进，解决员工需要的帮助和相关资源，以及落实的时间。

d. 讨论如何对每个绩效目标设定一定的跟踪反馈措施，并填写在绩效管理表格上，并表明绩效回顾的频率。

4.将双方认同的绩效目标以书面的形式予以确立
管理层和员工各保留一份最终确定的绩效目标，最后再征询员工的意见，是否需要修改，然后交一份副本给管理层。

这可以让员工有机会最终确定对绩效目标的认识，加强员工对设定绩效目标的责任感。

5.加强员工实现目标的信心
谈话结束前，对员工的坦诚参与表示真诚的感谢，以及对他实现绩效目标的表示充分的信心。

这都将有助于员工更加自信
地，更加主动地实现绩效目标。

讨论纲要:
1.强调制定并认同绩效目标的重要性。

•应如何阐述建立绩效目标的意义？
•应如何更好地鼓励员工积极参与讨论？
2.制定双方讨论的议事日程。

•应如何准备组织并进行讨论?
•应如何发掘问题以及员工的顾虑？
3.透彻地讨论每一个绩效目标。

•你认为员工最关注的绩效目标是什么？
•在设定绩效目标之前，应准备哪些背景信息？
•如何更好地鼓励员工的积极参与？
•你预计员工为实现绩效目标所需要的资源和帮助
有哪些？
•你如何判断员工已经认同绩效目标？
•如何设定较好的绩效跟踪措施以及绩效评估频
率？
4.将双方认同的绩效目标以书面的形式予以确立
•有谁负责将绩效目标书面化？何时完成？
•如何用语言加强员工的自信心?
5.加强员工实现目标的信心
•如何有效表达对员工实现目标的信心？
综述
设定绩效目标，并就取得员工的认同进行不断讨论的过程是进行绩效管理的第一步，它为员工实现卓著的绩效和不断进步提供了必要的基础。

由于在设定绩效目标的同时不仅设定了绩效跟踪措施，还安排了绩效检查及反馈的具体时间，每个员工得以切实地进行自身绩效的管理。

这些措施和安排为员工们提供了宝贵的机会评定自身的进步状况，同时也为他们指明了正确的提高途径，教会他们如何克服自身的弱点。

有效和完整的绩效计划为绩效管理的最后一个环节即绩效评估提供了了基础。

如果在设定目标时花一些时间和员工进行细致的讨论，取得他们对绩效目标和能力目标的充分认同，员工们就会感觉到设定这些绩效目标和能力目标是公正的，是合乎他们的工作性质和努力程度的。

若还能对最初设定的绩效目标在年度的工作中进行不断的检查，可以加强这种认同感和公正感。

请多花一些时间好好计划一下和你的员工之间的“争取认同的探讨”，仔细考虑为确定绩效计划进行准备－即如何和你的员工沟通省公司的业务目标乃至中国移动整体的业务发展计划，以便员工能够尽快确定自身的绩效目标。

准备以召开小组会议还是进行个别面
谈的方式？不论如何，花时间好好计划一下将会使这个讨论进展顺利，且收益颇丰。

附件一: 目标设定表格
附件二: 目标设定样本。