哈药集团ERP失败案例分析

哈药集团ERP失败案例分析

哈药集团ERP失败案例分析 1。背景

哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个子公司,致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以,无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。

哈药集团实施信息化建设的原则是:统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。

哈药集团信息化建设的总体目标是:通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平,整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。

阶段性目标是:首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点,在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统,初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。

中长期目标为:在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能.从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。 2. 哈药ERP的实施与失败

2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工头”。

签约两个月之后,利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续- 1 —

请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。

在2002年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR(业务流程重组)也始终没有实质性的进展。

到了3月份,哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变,利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药集团的项目也被迫彻底停顿下来。

3. 失败原因的分析

哈药集团实施ERP的失败，一方面，有利马公司方面的原因。利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验,实际上是“边学边干"。因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药ERP项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。

尽管哈药集团ERP项目的失败，利马公司有着不可推卸的责任，但哈药集团本身的问题，才是导致其ERP项目失败的根本原因。

1.缺乏统一的认识和理解.人们常说ERP是“一把手工程”,但是,哈药集团主管与管理层对ERP的作用并不很明确,其信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切

性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折.

2。哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力。ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程,是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用,达到预期目标,虽有国外成功案例是远远不够的。

3。哈药集团的信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是哈药集团在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。一方面哈药集团花费大量资金购进、开发各种管理软件,但是当需要各种数据时总是残缺不全;另一方面，各部门之间的信息沟通很不够，存在信息孤岛现象。ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业的全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷,降低劳动强度而已，并没有起到优化企业管理目的

4. 哈药集团ERP实施力度不够。当然，企业的实施者在梳理和优化业务流程时，没有必要一次到位。对原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盘否定，— 2 —

把最关键的部分先梳理通了,其它的可以再逐步改进，不断优化。

5。实施进度不易控制，导致ERP中途流产.哈药集团在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理"。

4。哈药集团ERP实施的启示

企业ERP信息化企业信息化从来都不是目的，而是管理进步的手段。哈药集团在大力推进应用ERP的时候，必须要顾及到ERP作为管理模式的作用和正反两方面的.影响，这样才能从根本上顺利推进企业信息化。哈药集团ERP在引导企业信息

化、实现计算机辅助业务管理、企业管理系统化以及实现物流、信息流和资金流的集成方面，作为企业内部的业务的集成框架，ERP的作用有不可替代的优势。

中国曾实施过ERP的企业有80%是不成功的，或者是不是很成功的。我们的企

业是苦不堪言，而我们的管理咨询公司甚至软件供应商也是如在雾中。人文环境还没有形成.这里所说的人文环境是指一个企业的人员整体素质，而决不是一个管理人员或管理队伍的素质；一个企业的经营，组织模式和企业的文化，而决不是一个企业的管理模式，管理方法。因为对于一个要实施ERP的企业来说，企业本身应该来说是一个有机的组织形式.企业的各个组成部分到每一个企业中的人，只是这个组织中的一个成员。组织中的每个成员大家都只是分工不同,从而执行计算机系统的不同指令,完成指令中的工作。在这种企业的经营模式下，企业中的每一个人都严格遵循计算机系统的指令,做好自己的工作,因此，它不再强调个人或少数人的管理行为,而是强调组织的协调性，完整性,统一性。

4。1. 企业管理信息化战略：思路决定出路

企业成功与否的关键首先是思路，什么样思路决定什么样的出路,一个企业要

想获得ERP的成功应用，必须注意以下五点思路:

1。战略性思维：用ERP提升企业竞争力战略性思维是关系企业ERP成败与否

的命脉所在，用ERP提升企业的竞争力,而不是仅仅简单地引进ERP软件，或满足现状地开发一些应用软件,而是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起。

2。思路正确：企业信息化目标定位准所谓企业思路正确，就是说企业的信息

化目标一定要定位的很准,数据集成和全面计划管理,是这两个企业信息化建设的目标定位，这是一个非常务实的目标，所谓务实就是定位的问题，定位不能高高在上,不能不切实际，管理或者说目标不能超越企业的需求；如果你的目标超越了企业自身的需求，那么实施的成功率会有所下降；这也是以前国内的企业在— 3 -