ERP实施失败分析及经验总结
案例8ERP实施失败的原因与评析.
案例8 ERP实施失败的原因与评析一、背景资料1.信息化的动因A企业集团成立于1995年,主要生产化学产品,是典型的制造业企业。
经过十几年的发展,取得了令人瞩目的成绩,现已成为同行业中的龙头企业。
随着企业的不断壮大,以及市场竞争的日趋激烈,发展过程中所面临管理上的瓶颈问题也越来越多,企业高层仅凭主观判断和经验决策,无疑会给企业的发展带来巨大的风险。
为此,企业必须迅速变革和创新,寻求一种新的管理模式,通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。
信息化的管理手段,一直以来都是企业非常重视的工程。
几年来,公司一直坚持走信息化发展之路,公司相信,只有依托现代化的信息技术,才能从本质上提高企业管理水平和竞争能力,增强企业核心竞争力,以“信息化”带动“工业化”,是企业发展的必由之路。
2.信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面,一方面是硬件,一方面是软件。
这两方面资源的整合,加上有效的管理机制,企业的信息化平台就建立起来了。
硬件环境建设是一个基础,是信息化建设的一个开始。
公司建立了内部局域网,办公区与分厂之间全部互联,引进光纤,大大提高了Internet的带宽和浏览速度,保证了资源共享和文件传输的便利条件,为以后软件建设提供了基础和保障。
另一方面,网络资源也要充分地拓展和有效利用。
A企业集团在建厂初期就建立了自己的网站,拥有了企业邮箱,并注册了顶级行业域名,成为当时当地为数不多的网络企业用户之一,依托这个平台,与世界各地以及海外客户建立了贸易合作关系,为企业迅速拓展市场,实现跨越式发展提供了便利条件。
随着信息技术的飞速发展,提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道,除了原有以新闻为主的信息发布外,还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。
定期更新网站内容,并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广,提高企业知名度,让客户能够快速地找到企业,了解企业,联系企业,为拓展市场,挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。
erp沙盘实训心得报告(4篇)
erp沙盘实训心得报告（4篇）erp沙盘实训心得报告精选篇1上那节课，每一次都会有不同的心情，每一次都有不同的体会，每一次都有不同的收获，那节课就是ERP沙盘模拟实训了。
虽然一个星期才上两大节，但是收获却是无穷的，我学会了分析，学会了团队，学会了理论指导实践，学会了……这次的实训我们组也许是最差的一组了，在两个完整的8年里，我们总共破产了5次，每次的破产都会有一大堆新的问题出现，现总结如下：第一个轮回失败的原因：1、没有把一年的费用计算出来，就盲目借贷和贴现，没有顾及下一年是否够资金还债，就关完，也没有研发ISO认证，这就导致我们不能拿到其他市场和有ISO认证的订单了，即使我们的产能跟得上也不能把产品卖去，造成了不必要的库存和资金冻结的现象。
3、有时候就是借钱来买原材料，这又造成了费用的增加。
4不顾资金是否足够，就一下子安装了好几条生产线。
由于投机心理过强，安装了三条柔性生产钱，想着如果其他产品拿不够订单或订单拿的太多就方便我们转产。
虽然我们在每个轮回里，都会尝试着用不同的方法来确保自己不被破产，但事愿人为，多次都是已破产告终。
在第二个轮回里难度有所加大，因为很多时候出现了很多随机因素，原材料不能及时到达，我们就改变了以前的策略，提前还几个季度就开始买下一年的原材料了，这又造成了我们资金短缺的问题了。
我们在第一年就开始慢慢地转换生产线了，在我们在第二年的时候就开始全面换生产线，由于在上一个轮回里我们的柔性生产线有三条，这次我们吸收上次的教训，改为了全自动的生产线，由于安装的生产线过多和过早，又导致了破产。
在这个轮回里订单式可以转让的，我们在第四年的时候投了P2的广告，恰好这年P2产品没什么人研发，其他的人转为研发P3产品了。
P2产品的价格比上一年提高了10%，加上我们在这个产品所投的广告费比较高，我们一下子就得意忘形了，在竞单的时候一气之下就拿了11个订单数量一共是29个P2，拿到这么多的订单才突然醒悟，我们真的是彻底的完蛋了。
ERP项目实施失败体会总结
ERP项目实施失败体会总结二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么?我大概总结了几点供大家参考：1、帐目不清ERP难有作为在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了?我们的人手够吗?公司上下有上ERP的愿望吗?我们希望这个项目解决我们哪些问题?如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP，ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。
同时，保税与非保税物料混在一起。
今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。
长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。
这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。
2、信心不足公司很难万众一心记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP运行不起来，我们就另外换一套系统。
基础资料是整理好了的，到时将各种基础资料引入新系统就行了。
虽然这句话没什么恶意，但是连CEO都对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢?可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。
另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。
由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug，我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。
在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。
3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。
我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。
在我公司的ERP实施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。
甲方ERP实施总结：成功经验及问题解决方案
甲方ERP实施总结：成功经验及问题解决方案随着信息化时代的不断发展，企业也逐渐意识到了ERP（企业资源计划）的重要性。
ERP实现后可以整合企业内各部门的资源、信息和人员，使企业管理更有效、更高效、更准确，提高企业竞争力。
作为甲方，我们也进行了ERP实施，并在此过程中获得了一些成功经验和解决问题的方案。
一、实施中的成功经验1、明确ERP实施的目标和计划在ERP实施之前，必须明确ERP实施的目标和计划。
了解需要自动化的业务流程，制定项目计划，包括项目的时间和费用预算，灵活应对中途出现的问题。
同时还要考虑在实施过程中如何减少对业务的干扰，制定相应方案来协调。
2、选定合适的ERP系统ERP系统的选择是一个决定性的因素。
要了解每个ERP系统的功能，并选择合适的ERP。
我们在选择ERP系统时，首先考虑了我们企业的业务流程以及企业的规模，然后才找到了适合我们企业的ERP系统。
3、建立专业的ERP实施小组ERP实施需要专业的实施小组，他们需要对ERP软件的运行机制具有扎实的理论并且有丰富的实践应用经验，包括软件开发、IT基础设施建设、数据库管理、业务流程设计等等，以保证整个实施过程的顺利进行。
4、注重用户的培训和推广ERP系统的使用需要人员培训和推广，只有员工熟练掌握操作和使用，才能更好的提高企业效率。
我们在实施过程中注重培训与推广，使每个员工都了解自己的操作岗位，并掌握了相关技能。
5、前后端系统协调性ERP系统包含很多模块，前后端系统协调性特别重要。
为了保证ERP系统的顺利运行，前后端系统协调需要得到很好的保障。
因此，我们需要注意ERP系统的横向协调、纵向协调和前后端协调，以保证各个模块正常运行，不会出现数据冗余和丢失等情况。
二、实施中需要解决的问题1、业务流程变化ERP的实施过程中，会产生一些新的业务流程和业务规范，这会给企业带来一些变化。
因此，我们需要调整业务流程，重新调整员工岗位和职责，以适应ERP系统的使用规范，避免企业运营受到影响。
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案-二、如何有效从ERP的定义我们可以看到两个关键的层面:一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源紧密地结合起来.以达到资源利用的协调。
比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上而财务的分析及时地指导供应链的运作。
另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
例如市场预测和计划准确性的提高使库存周转率降低国外很多企业经过长期的管理变革历程基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。
他们系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。
而对于我国大多数扩张迅速的企业来说更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。
由此看来我们企业实施ER尸前首先要有正确的需求认识。
这包括以下几个方面:1.ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。
2 并不意味着大规模的管理变革。
3 国内企业现在实施E日p的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理达到一致性、可视性和高效率为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。
建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理.可以建立ERP实施的合理期望值可以使企业以平常心进行信息化建设。
实际上国内很多已经实施了ERP的企业对此是深有感触的。
有些大型企业在实施ERp前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的思路。
但他们中的绝大部分在实施当中对ERP的认识发生了很大的转变改变了实施策略.从而成功实施E日尸并收到实际的成效。
然后. 确立ERP系统实施的决策者和实施步骤。
ERP 整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。
这个小组最好是一把手挂帅有信息中心的人参与.也有业务部门的主要领导参与。
因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合否则它会脱离企业发展的实际情况。
ERP实验报告心得(共10篇)
篇一：erp实验心得与体会erp实验心得与体会通过五周的上机实验，我有颇多的感想与体会：首先，erp是一门十分有用的学科，通过对其认真学习，可以学习不少先进的管理思想，如敏捷制造、虚拟企业等不少先进的管理理念，并且对基本的生产计划编制目录等企业过程都有较清晰的认识。
erp是一门综合性很强的科目，我想谁若能把里面的各个知识点都能牢固掌握，管理好一个企业就是很轻松的差事了，它充满了挑战与乐趣。
它使可以站在企业管理层的高度应用自己所学到的专业知识，对我们的实践能力的提高有很大的作用。
我们可以对企业经营的实际过程有一个大致的了解，为我们未来的工作实践奠定良好的基础。
我们不难发现，erp是一门综合性的学科，通过对其学习我感觉是对有些科目的一些回顾和综合，像会计学、管理学、经济学、人力资源管理、财务管理等相关理论知识等。
通过近一个学期的了解和实践，回想刚开始接触erp那紧张和生涩的情景，感觉现在我成熟多了，对它感觉不是那么深奥晦涩难懂了，其实它就是应用现代先进的管理思想与方法，编制的一套庞杂的管理软件而已，我是一做事很认真的学生，感觉既然要学就要学好，可有些同学总是埋怨所学的东西没用，我想既然存在必然由它存在的理由，对待erp的学习，我就是抱着十分的热情去学习的，不管是理论知识还是实践知识都使我收获颇丰，再次向辛勤耕耘的易文老师致谢！其次，之所以对erp的操作会遇到这样或那样的关卡，最大的问题在于缺乏经验，由于对供应链的相关数据之间的关联性缺乏了解，致使操作的速度比较迟缓，上机的时候老师把实验指导书发给我们让我们按上面的做，看了看，发现其实也并不是很难，可以这么说，我们的任务是输入数据，系统的功能就是把输入的数据加工处理产生新数据，因此只要留意相关数据的流向，对其步骤相关性有了较好了解，操作难的问题便可迎刃而解。
举个简单的例子，业务订单生成并审核后，生产部就会看得到如何计划生产，计划部知道该订哪些材料，而订材料又要考虑库存，而库存又是通过日常收料发料自动得来的数据，材料计划一量形成并审核，采购部就可以看得到并生成采购单，采购单一生成，货仓部又知道什么时候来多少货，会计部知道需要多少钱什么时候需要，计划部生产部都知道此材料是否安排，什么时候到位。
ERP实训报告_实训总结5篇
上那节课，每一次都会有不同的心情，每一次都有不同的体会，每一次都有不同的收获，那节课就是erp沙盘模拟实训了。
虽然一个星期才上两大节，但是收获却是无穷的，我学会了分析，学会了团队，学会了理论指导实践，学会了……这次的实训我们组也许是最差的一组了，在两个完整的8年里，我们总共破产了5次，每次的破产都会有一大堆新的问题出现，现总结如下：第一个轮回失败的原因：1、没有把一年的费用计算出来，就盲目借贷和贴现，没有顾及下一年是否够资金还债，就关帐了，这就导致我们在下一年里不够钱还债就破产了。
2、在第二年以后的经营里只顾开发产品，没有考虑对手在干什么，没有先把市场开发开发完，也没有研发io认证，这就导致我们不能拿到其他市场和有io认证的订单了，即使我们的产能跟得上也不能把产品卖去，造成了不必要的库存和资金冻结的现象。
3、有时候就是借钱来买原材料，这又造成了费用的增加。
4不顾资金是否足够，就一下子安装了好几条生产线。
由于投机心理过强，安装了三条柔性生产钱，想着如果其他产品拿不够订单或订单拿的太多就方便我们转产。
虽然我们在每个轮回里，都会尝试着用不同的方法来确保自己不被破产，但事愿人为，多次都是已破产告终。
在第二个轮回里难度有所加大，因为很多时候出现了很多随机因素，原材料不能及时到达，我们就改变了以前的策略，提前还几个季度就开始买下一年的原材料了，这又造成了我们资金短缺的问题了。
我们在第一年就开始慢慢地转换生产线了，在我们在第二年的时候就开始全面换生产线，由于在上一个轮回里我们的柔性生产线有三条，这次我们吸收上次的教训，改为了全自动的生产线，由于安装的生产线过多和过早，又导致了破产。
在这个轮回里订单式可以转让的，我们在第四年的时候投了p2的广告，恰好这年p2产品没什么人研发，其他的人转为研发p3产品了。
p2产品的价格比上一年提高了10%，加上我们在这个产品所投的广告费比较高，我们一下子就得意忘形了，在竞单的时候一气之下就拿了11个订单数量一共是29个p2，拿到这么多的订单才突然醒悟，我们真的是彻底的完蛋了。
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案-二、如何有效从ERP的定义我们可以看到两个关键的层面：一方面是把企业所有的资源,即业务各个部分所涉及的资源紧密地结合起来.以达到资源利用的协调。
比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上而财务的分析及时地指导供应链的运作.另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
例如市场预测和计划准确性的提高使库存周转率降低国外很多企业经过长期的管理变革历程基本上建立了企业内各业务部门的有机整合.他们系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。
而对于我国大多数扩张迅速的企业来说更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。
由此看来我们企业实施ER尸前首先要有正确的需求认识。
这包括以下几个方面：1。
ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程.2 并不意味着大规模的管理变革。
3 国内企业现在实施E日p的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理达到一致性、可视性和高效率为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。
建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理。
可以建立ERP实施的合理期望值可以使企业以平常心进行信息化建设。
实际上国内很多已经实施了ERP的企业对此是深有感触的。
有些大型企业在实施ERp前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的思路。
但他们中的绝大部分在实施当中对ERP的认识发生了很大的转变改变了实施策略。
从而成功实施E日尸并收到实际的成效。
然后。
确立ERP系统实施的决策者和实施步骤.ERP整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。
这个小组最好是一把手挂帅有信息中心的人参与。
也有业务部门的主要领导参与。
因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合否则它会脱离企业发展的实际情况。
中小企业ERP实施失败总结范文和原因分析
中小企业ERP实施失败总结范文和原因分析何谓“ERP施行失利”简略地知道，即是公司在投入了必定的资金、资源和一系列公司活动，发动并施行以ERP体系为首要内容的信息化项目之后，由于在施行过程中碰到了许多意外的状况和艰难而致使项目中止，或许是由于ERP软件的功用和施行者的处置方案远远不能满意公司的实在办理需求，或许是ERP体系施行并上线运转之后公司没有得到应有的办理晋升和价值报答，或许是虽然ERP体系的施行得到了公司的暂时认可，但由于软件供货商和施行者的保护效劳缘由使公司遭受了严峻的运营效益丢失，等等。
笔者前不久在中小公司密布的浙江宁波，知道到三家民营中小公司的ERP施行失利的阅历。
这三家公司前两年开端ERP选型之前，对ERP体系及其功效、危险都有浅显的知道，也很火急地期望经过ERP体系的施行处置公司现有的一些运营办理疑问，在选型的时分格外重视软件功用与公司现行事务形式的匹配，疏忽了对施行者布景、阅历、才能、效劳功率等方面的调查，其时由于觉得台湾某ERP软件的功用、台湾参谋的解说都很亲热(对比靠近各自公司的现行事务)，报价又低，所以就挑选了这款由国内闻名公司出售、施行的ERP软件产品。
但随着施行的开端和深化，三家公司都显着感觉到施行人员的公司阅历不足、过火依靠软件功用、归纳才能短缺，不能关于公司的办理难点进行确诊剖析，软件功用的完成没有处置公司的疑问，甚至没有进步事务处置的功率，并且施行过程中的底子保护和效劳功率远远不能满意公司的需求，……最终，三家公司都很无法地抛弃了他们的第一个ERP项目。
这也是对比典型的ERP施行失利事例。
中小公司ERP体系施行失利或不成功或没有实践价值，其缘由究竟是什么呢经过对国内一些中小公司ERP项目施行失利事例的总结、剖析和考虑，笔者以为：公司ERP体系没有获得公司认同的“成功”或许施行价值的缘由，一起存在于公司和软件施行者两个方面。
关于中小公司特别如此。
从公司的视点看，首要有以下不利于ERP成功施行的缘由：1.知道有误区许多公司从选型，到商务，到安排施行都又必定程度的盲目性，很少有公司决策者充沛知道到ERP项目是一个办理项目，而不仅仅是IT技能项目。
erp项目总结
erp项目总结总结是对取得的成绩、存在的问题及得到的经验和教训等方面情况进行评价与描述的一种书面材料，它能够使头脑更加清醒，目标更加明确，不如静下心来好好写写总结吧。
我们该怎么去写总结呢？以下是作者为大家收集的erp项目总结，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
erp项目总结 1在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。
简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。
我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。
我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。
为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。
由于是新公司，公司的一些流程还不完善。
通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。
同时为公司后期的#认证提供了标准流程。
对此我向领导做如下工作报告：1、通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本年度完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的`基础管理及流程管理。
2、ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。
本年度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。
ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。
3、针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基本实现了物流与信息流的统一。
4、财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
ERP系统实施的失败与成功原因分析
ERP系统实施的失败与成功原因分析引言：近年来，企业资源计划（ERP）系统的实施在全球范围内日益普及。
然而，实施ERP系统的成功并非易事，仍然存在许多失败的案例。
因此，本文将探讨ERP系统实施的失败和成功原因。
失败原因：1.不充分的需求分析：在实施ERP系统之前，企业必须进行充分的需求分析，以明确系统所需的功能和特性。
然而，许多企业未能透彻地分析自身的需求，导致系统无法满足其现有业务流程。
2.项目管理不善：一个成功的ERP系统实施需要一个良好的项目管理团队来确保项目按时、按预算完成。
当企业没有合适的管理团队或缺乏必要的资源，实施过程中可能会遇到各种问题，从而导致失败。
3.不充分的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
然而，许多企业忽视了培训和支持的重要性，导致员工无法适应新系统，进而影响正常的业务运作。
4.技术问题：ERP系统的实施通常涉及复杂的技术和数据转换过程。
如果企业在技术方面缺乏必要的专业知识和经验，就容易遇到技术问题，从而导致系统的失败。
成功原因：1.高层管理支持：ERP系统的成功实施需要高层管理团队的全力支持和参与。
只有当高层管理层确信ERP系统对企业具有重要意义，并积极参与实施过程时，才能实现成功。
2.充分的需求分析和规划：企业在实施ERP系统之前必须进行充分的需求分析和规划，以确保系统能够满足其业务需求。
只有了解自身需求，并进行适当的规划，才能确保实施的成功。
3.有效的培训和支持：ERP系统的成功实施需要员工的积极参与和培训。
企业应该投入充足的时间和资源来培训员工，以确保他们能够顺利地适应新系统，并且有适当的技术支持。
4.合适的项目管理：一个成功的ERP系统实施需要一个专业的项目管理团队来监督和管理整个过程。
项目管理团队应该有一定的经验和技能，以确保项目按时、按预算完成。
结论：综上所述，ERP系统的实施成功与否取决于多个因素。
企业在实施ERP系统之前，应该进行充分的需求分析和规划，并确保有足够的项目管理团队和支持团队。
ERP实施经验总结
ERP实施经验总结ERP实施经验总结ERP实施经验总结基础数据方面1、物料主单位物料的计量单位最好选最小单位；物料有多计量单位的-要及时发现整理；2、序列号管制物料的序列号管理主要针对大件贵重物料3、本钱计算方式存货发出的本钱计算方法建议使用移动加权或月加权4、前置天数（提前期）：对于原材料来说，前置天数就是他的采购周期；对成品和半成品来说，就是它的生产周期。
5、当物料的库存帐和财务帐有出入时？调整原则：金额以财务为准，数量以仓库实物为准。
6、当物料的图号在仓库和技术部门有出入时？整理原则：联合对实物进行核实，图号以技术部门为准，数量以仓库实物为准。
7、整理物料过程中有些物料既有自制又有外协-要及时发现处理；可能导致一物多码或图号不一致。
8、一个图号两种物料情况--要及时发现处理；（如毛坯与毛坯加工后的零部件）9、采购进行批号管理：建议批号包含物资种类、入厂时间等。
10、物料名称不统一的问题（合同、发票、库存帐）-要及时发现处理；（如仓库对物料的叫法和技术部门的不一样--外协件）。
11、实发物料与所开票据必须一致不得出现不符现象（帐实不符）；票据滞留不发，通用物资混发等。
12、一种物料多人保管的问题-要及时发现处理；过后可能会有对帐的问题。
13、及早调研现行用的单据是否和ERP软件中的有出入？14、及早规范需要录入的单据，提出标准和具体要求，否则录入时会有许多麻烦？15、批号管理：则该物料之进、出、存作业均需控制批号；主要用于物料质量及使用情况的追踪追溯。
16、项目管理：一张销售订单一个项目编号，依据这张订单产生的采购订单，采购入库单，生产领料单，生产入库单，及相关的应收应付单据都使用同一个项目编号，这样，假设一个成品发生问题，立刻可以追溯到整个生产流程，找到对应的环节，查看供给商进货，到采购下单，到入料检验，到仓库发料等，确定发生问题的环节。
可以非常快速且准确的找到问题的症结所在。
17、办公耗材：公司领导提出来要把办公耗材也放进系统中去。
ERP实施失败经验总结-高端
ERP实施失败经验总结---桃红李白这几天的晚上，总是梦见以前在台州工作的不快的经历，白天有时也会回想起在那里经受的种种。
我不知道何时才能够完全忘却和理解当时经历的委屈和磨砺，然而在那里所经历的项目的失败却一直催促着我进行一个系统化的总结，在离开它的这两年里，这种失败的经验总是零零碎碎的唤起我的记忆，提醒我在工作中保持谨慎和细微的态度。
作为时任企业CIO和甲方项目经理的的我，为推进企业的ERP上线，可谓付出了很多的心血和精力，然而也正是因为对企业政治理解的匮乏和对ERP项目本身理解的偏差，导致了表象的成功，却孕育了巨大的最终失败的风险。
首先，在对ERP的认识上，仅仅停留在理论上。
这种“停留在理论上”，是真正的“停留”。
尽管在书本上和课堂里接受了大量的“ERP即变革”的熏陶，然而回到现实中，当真正开始推行一套ERP时，才发现不是自己对业务流程不熟，不是自己对软件功能不熟，不是供应商的服务不到位，而是自己不懂得“ 变革”意味着什么。
------变革意味着核心利益层的格局被打破。
什么叫核心利益层，就是老板和元老，包括老板的亲戚和一起创业的兄弟。
变革常常会导致组织结构和工作流程的变化，集中体现在组织结构的扁平化和审批流程的简单化和电子化。
其实这变相的削弱了部分即得利益团体的价值 (价值包括经济价值、权力价值、被尊重的价值等)，当他们发现自己的价值不能体现后，集中力量的反扑是异常凶猛的，尤其是当有家族成员参与其中时。
其次，对ERP项目为各部门带来的利益，尤其是部门负责人带来的利益宣讲的不够。
大概是因为自己初出茅庐的缘故，加上一起推动项目的财务总监也是一个“性情中人”，总想用真诚来打动其他人，结果犯下的错误现在看来是极其的幼稚。
按照常理，当我后来又同时负责物流中心，掌管物流大权的时候，ERP项目的推行，应该变得更加简单，可是这最终体现的是表像的简单------ 仅仅一个月，供应链模块即全面上线。
然而在处理物流内部员工操作ERP软件所获取的利益上，我作为主管，没有宣讲过，甚至还发表过“ERP带来裁员、内部竞争上岗”之类的话，这真切的给自己埋下了定时炸弹，挖好了坟墓。
erp失败案例
erp失败案例ERP（Enterprise Resource Planning）是指企业资源计划，是一种集成管理系统，可以帮助企业在各个部门之间实现信息共享、资源整合、业务流程优化。
然而，尽管ERP系统在理论上可以带来诸多好处，但在实际应用中，也存在着一些ERP失败的案例。
首先，ERP失败的案例可能源自于实施过程中的问题。
在实施ERP系统的过程中，企业需要进行大规模的信息系统改造，这往往需要耗费大量的人力、物力和财力。
如果企业在实施过程中没有充分的准备和规划，就可能导致ERP系统无法顺利运行，甚至出现严重的故障。
比如，企业在实施过程中没有充分培训员工，导致员工无法熟练使用新系统，从而影响了业务的正常进行。
其次，ERP失败的案例还可能源自于对业务流程的不合理设计。
ERP系统的成功与否，很大程度上取决于企业的业务流程设计是否合理。
如果企业在实施ERP系统之前没有对自身的业务流程进行深入的分析和优化，就可能导致ERP系统无法完全适应企业的实际需求，甚至造成业务混乱。
比如，企业在实施ERP系统时，没有对现有的业务流程进行重新设计，而是简单地将现有的流程搬到了新系统中，这就容易导致ERP系统的失败。
此外，ERP系统的失败还可能与供应商选择有关。
在选择ERP系统的供应商时，企业需要考虑供应商的信誉、实力、技术支持等因素。
如果企业在选择供应商时没有进行充分的考察和评估，就可能导致ERP系统的实施过程中出现各种问题。
比如，企业选择了一家技术实力较弱的供应商，导致ERP系统无法满足企业的实际需求，从而造成了ERP系统的失败。
综上所述，ERP系统的失败可能源自于实施过程中的问题、业务流程设计的不合理以及供应商选择不当等多种因素。
因此，企业在实施ERP系统时，需要充分准备，进行充分的规划和分析，确保ERP系统能够顺利实施并发挥其应有的作用。
erp项目总结6篇
erp项目总结erp项目总结6篇总结是对某一特定时间段内的学习和工作生活等表现情况加以回顾和分析的一种书面材料，它能够给人努力工作的动力，不妨坐下来好好写写总结吧。
那么你知道总结如何写吗？以下是小编精心整理的erp项目总结，仅供参考，欢迎大家阅读。
erp项目总结1在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。
简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。
我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。
我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。
为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。
由于是新公司，公司的一些流程还不完善。
通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。
同时为公司后期的900014000认证提供了标准流程。
对此我向领导做如下工作报告：1、通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本年度完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。
2、ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。
本年度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。
ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。
3、针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基本实现了物流与信息流的统一。
4、财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执行情况。
ERP失败原因总结
ERP失败原因总结（三篇）导致ERP失败9大危险因素上一个ERP系统，相当于招聘一个总经理，如果这个系统不能完全融合和支撑公司业务流程，不能与时俱进地发展演化，不能有助于达成公司的战略目标，或者上去以后又下马，或者被另一个系统(买的或自行开发的)所取代，或者放在那里形同摆设，或者全公司上下长期抱怨连天，或者把招聘来的总经理当办事员使用，或一次性投资加日常使用、维护成本远与其所能达到的功能不相称，等等，都是失败的变现。
根据我自己的学习成果和实践经验，总结一下作为ERP失败的危险因素，供大家批判：危险因素1：选型失误所选ERP不是特别适合本行业特点，或系统本身过于陈旧。
一般ERP系统是不让试用的，现有用户一般也不愿意与人分享失败教训，所以这个因素的危险级别很严重。
危险因素2：领导过于“重视”领导过于“重视”会使得本来的IT性质的项目过于“政治化”。
业内常说，实施ERP是一把手项目，而非IT的项目领袖也容易被人误以为将来项目成功了，他(她)的地位要比其他所有业务部门的经理都高，所以往往造成严重反弹，不愿真心配合。
危险因素3：对ERP过高期望上上下下对ERP系统的期望过高，不切实际，特别是期望它比原有的“系统”要好几个数量级，这样会造成ERP实施后怨声载道，大家不配合使用。
危险因素4：过于依赖供应商的顾问以我的理解，“顾问”就是我雇来问的。
可是往往容易反客为主，唯顾问是听。
那些既不完全懂业务，又对IT一窍不通的人做项目领袖，往往有此弊病。
危险因素5：上级为ERP而“ERP”上ERP的目的好像只是觉得必须上一个ERP，事前并没有明确的目标，甚至对ERP的要求并不高，只要它能做些最基本的事就行了，这与下面的期望过高恰成对立。
当然，即便是最基本的事情，有些可能也不一定真能做的好，例如，某些重要信息字段的格式和内容的合法性都得不到控制，很容易造成“垃圾进，垃圾出”。
危险因素6：认为ERP是一次性投资上级误以为ERP只是一次性投资的项目，对于ERP系统是持续投资的事实没有充分认识。
ERP实施试运行失败的教训与经验总结
ERP实施试运行失败的教训与经验总结第一篇：ERP实施试运行失败的教训与经验总结ERP实施试运行失败的教训与经验总结公司希冀通过上线ERP倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白银将近20万买下了国内某品牌ERP，招聘了我们几个人进到公司，在这期间8个月的时间里，感触良多。
长歌九天（我）和另一个女孩小霞是副总招进来，陈总面试的。
陈总－－财务总监（ERP实施项目组组长）是老板/老板娘招进来的。
在我们进来的时候，公司在进行组织架构调整。
除了皇亲国戚没有人员流动之外，管理层和执行层都有一定的比例的流动，相反车间员工的流动性倒不是很大。
工作专注、激情一直是长歌九天的风格（缺点是有些认为不重要的事或棘手的事会拖拉），小霞是一个内向不擅执行的女孩。
在进入公司1个月后就离职了（后面过了1个月，才重新招了一个还没毕业的女生进来）。
国家的变革、还是公司的变革都会遇到一定的阻力，或利益关系、或工作压力（工作量增大）、或不适应新的事物。
前者在公司应该不占太大比例可以忽略不计。
后二者的因素比较大，员工素质参差不齐，开始最大的阻力来自于仓库，因为仓库之前直属于生产管理，上线伊始，基础数据收集，推三阻四，学着甘地的那一套非暴力不合作态度。
其次是财务部本身，因为人事变动，新老员工的职能对立加剧了矛盾的不可调和，导致2个月后的曲未终人先离。
再其次是销售，哪家公司销售都很牛B，我们公司的销售可不是一般的牛B，一个小小的接单员敢拒绝配合。
当然销售部这一块的阻力，主导实施ERP的我们财务部有不可推卸的责任，后面会慢慢道来。
除了阻力，还有公司的管理水平，家具制造业典型的离散型产业，粗放式管理，就如同放羊一般，材料任君取之。
转椅车间又是刚搬迁过来。
公司管理仍然是家族企业的作坊式的管理，公司唯一一部法典－－－《***公司运营手册》也是不久前副总重新回到公司后主编的，可见执行的深度与力度及影响力肯定还没有伸到公司每一个角落。
人事行政亦没有什么KPI考核，大家的工资都是入职的时候待价而沽的。
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ERP实施失败分析及经验总结传统ERP的实施，除了分析软件需求之外，还要考虑ERP实施过程中可能存在的失败风险。
传统ERP需要经过漫长的实施过程，不像在线erp没有什么太大的资金和时间投入，合适则用，不合适则不用。
相比较传统ERP的实施所消耗的人力和财力不是一般企业能够承受的。
所以实施的成败对于企业来说至关重要。
何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。
这也是比较典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。
很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。
因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。
还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。
2. 基础没夯实。
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。
但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。
其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。
国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP 系统的成功实施是非常重要的。
第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP 系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。
很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。
3.方法欠妥当。
上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。
很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。
笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!4.措施不到位。
很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失;没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：1. 重方案轻实施。
目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。
当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法;等等。
2.重功能轻流程。
很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。
不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。
3.重上线轻服务。
ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。
目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。
曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。
4. 重形式轻实绩。
很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56%上升到96%”、“材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”……这里分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。
但笔者相信本文分析的原因是最主要的。
可喜的是，对于以上分析到的ERP实施失败原因，很多中小企业已经有了比较深刻的认识。
比如上文提到的那三家宁波中小企业，他们根据失败的教训和对ERP项目的再认识，调整思路，在前不久重新进行了ERP选型，不约而同地从“能持续提供有效实施、服务和产品升级”的角度，从选择长期战略合作伙伴的高度，选择了国内最大软件公司及其ERP解决方案，进行了二次ERP选型和实施，其中有一家企业已经取得了很好的实施效果。